如何運用管理會計工具推行醫(yī)院全成本核算

張麗欽

摘要：面對競爭日益激烈的醫(yī)療市場和衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)院作為獨立的經(jīng)濟實體，要生存，求發(fā)展，就要積極參與市場的競爭。醫(yī)院在強化醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療服務(wù)的同時，需充分利用包括成本核算在內(nèi)的經(jīng)濟管理手段，以提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和競爭能力。本文就如何運用管理會計工具在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，努力降低醫(yī)療成本，利用有限的衛(wèi)生資源為社會和患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

關(guān)鍵詞：管理會計工具 醫(yī)院 全成本核算

一、醫(yī)院全成本核算實施概況

筆者運用管理會計工具，采用《醫(yī)院全成本核算系統(tǒng)軟件》，進行了其中“科室核算”、“成本分攤”、“成本分析與評價”的實施。將全成本核算的理論與具體核算要求相結(jié)合，將醫(yī)院的所有科室按照其業(yè)務(wù)性質(zhì)及自身管理特點劃分為臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類、行政后勤類四大類科室，重新確定了核算單元。將原來的48個核算單元詳細劃分為132個核算對象，各核算單元先進行醫(yī)療業(yè)務(wù)支出耗費歸集，然后劃分直接成本和間接成本。直接成本直接計入，間接成本分攤計入，歸集形成科室業(yè)務(wù)成本。再按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級分攤方法，依次對行政后勤類、醫(yī)療輔助類、醫(yī)療技術(shù)類科室耗費進行結(jié)轉(zhuǎn)，將成本歸集到最末級的臨床服務(wù)類科室上，從而完成了整個全成本的分攤工作，實現(xiàn)全成本核算。

（一）科室全成本核算的辦法

1.納入科室貢獻項目

該科室的床位、護理、處置治療、科內(nèi)檢查、科內(nèi)手術(shù)、輸氧、監(jiān)護、診查（含門診診查）、接生費、80%的手術(shù)費、衛(wèi)生材料費、其他（除上述項目以外的其他直接收入項目）項目。核算依據(jù)其數(shù)量和收費標(biāo)準(zhǔn)。

2.不納入科室貢獻項目

藥品、檢查、化驗及救護車收入，重癥監(jiān)護病房涉及多科室的收入、支出，采取雙計法重復(fù)計入相關(guān)科室。

3.列入科室成本項目

（1）人員支出：工資福利支出、對個人和家庭補助支出。

（2）衛(wèi)生材料費：血費、氧氣費、衛(wèi)生耗材、化學(xué)試劑。

（3）固定資產(chǎn)折舊費：醫(yī)用設(shè)備、家具、家電及房屋的占用費，其中科研經(jīng)費購置的設(shè)備儀器的折舊費尚不進入科室成本。

（4）提取醫(yī)療風(fēng)險金。

（5）醫(yī)療事故及差錯造成的損失，按醫(yī)院規(guī)定的科室應(yīng)承擔(dān)的部分。

（6）其他費用：辦公費、印刷費、水電費、會議費、培訓(xùn)費、專用材料費等。

（二）科室成本核算考核辦法

為了促使科室負責(zé)人和員工自覺加強經(jīng)濟管理，注重成本效益，開源節(jié)流，減少人為浪費，以更好地完成各項工作任務(wù)。按照各科室的成本效益和不同崗位的責(zé)任、技術(shù)、勞動復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況綜合考核制訂收入分配方案，作為科室應(yīng)得的服務(wù)報酬。

通過此次實施共產(chǎn)生了12張報表和20多個重要經(jīng)營評價指標(biāo)，綜合反映了醫(yī)院各科室成本、收益情況，使人、財、物等各種資源在醫(yī)院合理利用并進行綜合的評價。同時為領(lǐng)導(dǎo)及時準(zhǔn)確了解醫(yī)院各項任務(wù)指標(biāo)的完成情況，評價管理人員的經(jīng)營業(yè)績，以便及時調(diào)整經(jīng)營方向，制定措施改善經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟效益，進行經(jīng)濟預(yù)測和決策提供依據(jù)。

二、醫(yī)院全成本核算工作取得的成效

經(jīng)過兩年多的探索實踐和持續(xù)不斷的努力，全院職工成本意識的提高、基礎(chǔ)財務(wù)管理制度的完善、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、成本費用的控制、資源的合理配置以及醫(yī)院的經(jīng)營成果都有了顯著提升。

（1）隨著全成本核算工作的不斷深入，醫(yī)院進一步完善了管理體系，并先后制定出臺了《莆田學(xué)院附屬醫(yī)院成本管理工作制度（試行）》、《醫(yī)院成本控制和工作量技術(shù)績效實施細則》、《醫(yī)院科室全成本核算和效益分配辦法》、《醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理制度（修訂）》等相關(guān)制度。全成本核算使醫(yī)院各項管理制度及成本控制落到實處，改變了原來只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，形成全面成本管理的新局面。

（2）加強了對物資采購的控制，降低采購成本的同時也降低了醫(yī)院的藥占比和耗占比。規(guī)范了衛(wèi)生材料、藥品、醫(yī)療器械采購審批程序，完善采購流程，加強對請購、審批、談判、合同訂立及采購實施、驗收、采購記錄和付款等環(huán)節(jié)的控制，做好標(biāo)后管理，做到一切有章可循、有規(guī)可依、避免隨意性。

藥品管理方面，秉著“增強履約意識，規(guī)范采購行為，強化誠信激勵和失信懲戒機制”的宗旨，按照“按需而設(shè)、為用而采、去除灰色、價格真實”的采購原則，實行以醫(yī)保支付價作為支付結(jié)算價為基礎(chǔ)的聯(lián)合限價陽光采購，所有藥品嚴(yán)格通過省級平臺進行采購，確保藥品供應(yīng)及時到位、臨床用藥安全有效，提高了藥品價格的透明度，降低了藥品采購成本，減少了廣大患者的藥品費用。

耗材管理方面，盡可能地降低采購成本，筆者所在醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)率先在省級醫(yī)用耗材集中招標(biāo)結(jié)果的基礎(chǔ)上，再次進行院內(nèi)議價，大幅度降低了介入耗材、骨科耗材等高值耗材的價格。另外，對一次性耗材嚴(yán)格實施分類管理。對物價規(guī)定可以單品種收費的醫(yī)用耗材確保高、中、低檔次均有供應(yīng)保障，以滿足不同需要；對物價規(guī)定不能單項收費的耗材則加強入出庫管理，強化科級成本核算，避免浪費和損失。通過加強各類醫(yī)用耗材用量計劃分析，實施高值耗材條形碼管理，在保障基本庫存的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)耗材“低庫存”管控。

（3）加強了醫(yī)療設(shè)備的管理。醫(yī)院成立了設(shè)備維修工程部，對個別科室按要求配置而利用率不高的設(shè)備，又可供多個科室共用的醫(yī)用設(shè)備，如監(jiān)護儀、呼吸機和床邊心電圖機等，進行統(tǒng)一管理和保養(yǎng)，這在很大程度上避免了醫(yī)療衛(wèi)生資源重復(fù)配置、使用率較低、資金占用的現(xiàn)象。另外，醫(yī)院還充分利用全成本核算的數(shù)據(jù)進行分析，對醫(yī)院醫(yī)用設(shè)備的更新、添置成本進行分析比較，為投資決策提供可靠的依據(jù)。如超聲科添置心臟彩超儀項目投資充分利用成本分析表進行可行性論證、效益預(yù)測分析及預(yù)計償還投資時間，心臟彩超投入使用后與預(yù)期目標(biāo)相吻合，同時也有效地解決了病人就診檢查的時間，病人得到及時治療。endprint

（4）指導(dǎo)科室經(jīng)營決策，以達到控制成本的目的。針對個別科室成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，指導(dǎo)科室進行細節(jié)規(guī)范。如口腔科規(guī)范和指定治療耗材和義齒加工廠家，經(jīng)過醫(yī)院招標(biāo)形式保證其具備所有資質(zhì)和達標(biāo)能力，確立了較好的性價比和可信度，各耗材進貨由專人負責(zé)進行統(tǒng)計，按需采購，降低了醫(yī)療成本。同時，規(guī)范了常規(guī)門診一次性防護用品的使用，由原來的隨機領(lǐng)取改為按月由專人負責(zé)定人定數(shù)發(fā)放，避免浪費，明顯降低了消耗。胃腸外一科還專門成立了科室成本核算小組，由主任親自任組長，每月到財務(wù)科打印收入與支出分析表，并與經(jīng)辦人員一起分析，尋找成本可控點，減少不合理的支出。

（5）全院勞動效率和經(jīng)營成果的提高。

由表1可知，首先，從工作效率指標(biāo)來看，2016年與2015年相比，醫(yī)院業(yè)務(wù)方面門急診人次增加14.81%，年出院人次增加12.47%；病床使用率提高了0.58個百分點。其次，從經(jīng)濟運行指標(biāo)來看，2016年與2015年相比，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入增長10732萬元，增幅11.40%，成本增長8589萬元，增幅9.82%，成本增長率明顯低于收入增長率。收益增長2143萬元，成本收益率指標(biāo)增加1.55個百分點，收益能力明顯提高。百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入增長19.08元，增幅15.12%，固定資產(chǎn)的運營效能增強。醫(yī)院資產(chǎn)總值增長了1.33億元，增幅14.74%。再次，從資源的配置來看，直接成本率同比提高了4.52個百分點，反映醫(yī)院更多的資源投入到醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中，用于管理和后勤的成本比例得到了下降，整體資源配置得到了優(yōu)化。

由表2可知，從醫(yī)院醫(yī)療、藥品收入及構(gòu)成看，藥品收入所占比重有逐年下降的趨勢。2016年、2015年、2014年相比同比分別下降6.12、3.6個百分點。

由表3可知，從醫(yī)院門診和住院病人的費用負擔(dān)情況看，在整體物價水平上漲的情況下，每門診人次收費水平和每出院病人平均收費水平逐年下降，說明醫(yī)院在不降低病人診療質(zhì)量的情況下竭盡全力地減輕病人負擔(dān)。

總之，面對日益激烈競爭的醫(yī)療環(huán)境，醫(yī)院必須加強內(nèi)部控制，以最低的消耗取得最大的收益，才能使醫(yī)院在激烈的競爭中立于不敗之地。為此，筆者所屬醫(yī)院由筆者牽頭通過運用管理會計工具開展全成本核算，降低費用支出，減輕病人負擔(dān)，從而降低門診人均費用、住院人均費、藥占比和耗占比，社會效益和經(jīng)濟效益取得了雙豐收。

（作者單位：福建省莆田學(xué)院附屬醫(yī)院）endprint