試論國有糧食企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型定位

王鐵云+何在中

摘要：國有糧食企業(yè)改革是我國糧食流通體制改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。經(jīng)過改革開放近四十年的發(fā)展，我國國有糧食企業(yè)順利完成了從計(jì)劃向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)軌和戰(zhàn)略性改革重組，在國家糧食宏觀調(diào)控和糧食流通發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。國有糧食企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是多種因素支持配合的結(jié)果，就其內(nèi)部因素而言財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。作為企業(yè)管理的重要手段，以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為引領(lǐng)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，為國有糧食企業(yè)資源優(yōu)化、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控和績效評(píng)價(jià)提供了重要保障。在戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理核心和統(tǒng)領(lǐng)的管理時(shí)代，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型不失為國有糧食企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向。

關(guān)鍵詞：國有糧食企業(yè)集團(tuán) 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù) 轉(zhuǎn)型 定位

一、國有糧食企業(yè)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型背景

在開放化的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)與全球各國、各經(jīng)濟(jì)體的現(xiàn)代化、工業(yè)化、信息化進(jìn)程深度融合交織，相互促進(jìn)。與全球信息互聯(lián)相伴，全球市場(chǎng)多樣性、復(fù)雜性和不確定性特點(diǎn)更為突出，全球間信息、貨物、資本、人員等經(jīng)濟(jì)發(fā)展要素流動(dòng)更為便捷、暢通，國與國之間、各市場(chǎng)主體之間的依存度顯著提升。同時(shí)在國內(nèi)，伴隨政策性糧食收儲(chǔ)體制和糧食等重要農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格形成機(jī)制改革進(jìn)程的推進(jìn)，糧食收儲(chǔ)格局和市場(chǎng)形勢(shì)將發(fā)生深刻變化。能否在開放化的市場(chǎng)中，通過把握市場(chǎng)規(guī)律、研判市場(chǎng)形勢(shì)、運(yùn)用市場(chǎng)手段、服務(wù)市場(chǎng)客戶，有效制定與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)國有糧食企業(yè)實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，保障糧食安全，服務(wù)宏觀調(diào)控的戰(zhàn)略使命具有深遠(yuǎn)影響。國有糧食企業(yè)財(cái)務(wù)工作也要以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，深度融合與服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，找準(zhǔn)財(cái)務(wù)工作的發(fā)展定位，從傳統(tǒng)的核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，通過實(shí)施戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向。

二、國有糧食企業(yè)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的概念與特點(diǎn)

就財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，在管理學(xué)界有很多見解與看法，平衡計(jì)分卡（BSC）先驅(qū)卡普蘭和諾頓融合企業(yè)管理中財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的清晰描述與展現(xiàn)。財(cái)務(wù)作為戰(zhàn)略地圖的頂端維度，既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，同時(shí)客觀展示了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果，反饋了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問題，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。

本文所述戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)是一種以企業(yè)戰(zhàn)略管理為核心導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略決策、實(shí)施、監(jiān)控以及評(píng)估與改進(jìn)的閉環(huán)，通過構(gòu)建經(jīng)濟(jì)分享中心、價(jià)值管理中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、績效評(píng)價(jià)中心等四個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略決策、創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值、實(shí)施戰(zhàn)略管控、推動(dòng)戰(zhàn)略落地的重要功能。在國有糧食企業(yè)中，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的總體架構(gòu)與功能特點(diǎn)集中體現(xiàn)在以下四個(gè)方面，如圖1所示。

（一）通過構(gòu)建經(jīng)濟(jì)分享中心，服務(wù)戰(zhàn)略決策

將分散在糧食購、銷、存和資金收、支、余等不同業(yè)務(wù)層面的動(dòng)態(tài)與靜態(tài)數(shù)據(jù)資源和業(yè)務(wù)流程，通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的對(duì)接管理，統(tǒng)籌應(yīng)用財(cái)務(wù)管理工具和大數(shù)據(jù)、大計(jì)算技術(shù)能力，為企業(yè)集團(tuán)提供精準(zhǔn)經(jīng)營分析和經(jīng)濟(jì)信息，服務(wù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各階段、各層次戰(zhàn)略目標(biāo)的決策。

（二）通過構(gòu)建價(jià)值管理中心，創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值

一是統(tǒng)籌資源配置提升效益，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的資源配置需求，統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有資源，規(guī)劃集團(tuán)資源和要素的分配，綜合平衡購銷、倉儲(chǔ)和資本成本效益，實(shí)現(xiàn)邊際要素產(chǎn)出最優(yōu)，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

二是優(yōu)化資金管理創(chuàng)造效益，以資金管理為基本手段，推動(dòng)以資金管理為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理工作，摸索借助信息整合和信息開發(fā)、現(xiàn)代通信手段和現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)體系模式，構(gòu)建資金集中管理、風(fēng)險(xiǎn)集中管控的企業(yè)司庫體系，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

（三）通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控中心，實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控

條線化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式充分發(fā)揮了專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，但受限于部門間信息溝通與協(xié)作效率，條線化管理不能有效解決信息孤島帶來的部門橫向間不完全信息和信息不對(duì)稱問題。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控中心著力于構(gòu)建集實(shí)物流、合同流、票據(jù)流與資金流“四流合一”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端和財(cái)務(wù)端數(shù)據(jù)的對(duì)接融合，及時(shí)、有效、精準(zhǔn)抓取風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，匹配風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)處置預(yù)案，有效提升企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控能力。

（四）通過構(gòu)建績效評(píng)價(jià)中心，推動(dòng)戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)落腳點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施效果的融合。通過績效評(píng)價(jià)中心與集團(tuán)HR的深度融合，從戰(zhàn)略實(shí)施角度考核集團(tuán)各分（子）公司、事業(yè)部的經(jīng)營績效，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略決策落地。

三、國有糧食企業(yè)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的實(shí)施路徑

（一）構(gòu)建經(jīng)濟(jì)分享中心的主要支持

1.推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程

以現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，通過自上而下和自下而上分析的方法，以是否有利于信息融合、是否有利于風(fēng)險(xiǎn)管控、是否有利于效率提升這“三個(gè)有利于”為基本切入點(diǎn)，在流程規(guī)范化基礎(chǔ)上逐步推進(jìn)流程優(yōu)化，并在優(yōu)化基礎(chǔ)上開展流程信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，基本構(gòu)想如圖2所示。

2.構(gòu)建信息共享平臺(tái)

信息共享平臺(tái)是經(jīng)濟(jì)分享中心的重要載體，在信息共享平臺(tái)上財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門將實(shí)現(xiàn)各類信息的交換與共享，共享平臺(tái)的構(gòu)建著重把握以下三方面。

一是價(jià)值定位與認(rèn)識(shí)。要明確共享中心提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和效率，提升業(yè)務(wù)決策信息支持，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度以及降低集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和成本的基本價(jià)值定位。

二是系統(tǒng)規(guī)劃與運(yùn)行。發(fā)揮共享平臺(tái)建設(shè)信息化建設(shè)要走在業(yè)務(wù)前列，設(shè)計(jì)在前沿、架構(gòu)在前端，建立“業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”端對(duì)端的流程系統(tǒng)，支撐起全系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)流程的經(jīng)脈，如圖3所示。

三是人才儲(chǔ)備與配備。主要包括構(gòu)建崗位勝任能力框架，建立員工持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制，營造良好管理氛圍等三個(gè)方面的主要內(nèi)容。

（二）構(gòu)建價(jià)值管理中心的主要支持

1.管控成本費(fèi)用

通過流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具和標(biāo)準(zhǔn)成本、價(jià)值鏈分析法等方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、事業(yè)部、部門和個(gè)人業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)成本的合理測(cè)算，綜合運(yùn)用成本性態(tài)分析建立資本、資產(chǎn)、資金成本決算、核算和預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的有效管控，有效降低融資成本和資本成本。endprint

2.開展司庫管理

在統(tǒng)籌資源要素配置基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金管理為基礎(chǔ)，逐步構(gòu)建系統(tǒng)化的流動(dòng)性管理、理財(cái)與風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資決策與運(yùn)作管理等企業(yè)集團(tuán)的大司庫。落地模式如圖4所示。

一是強(qiáng)化資金集中管理，統(tǒng)一集團(tuán)各成員單位賬戶管理、資金計(jì)劃管理、結(jié)算管理、票證管理、信貸管理以及資金往來管理。

二是在資金集中基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部銀行基本運(yùn)行模式，重點(diǎn)開展理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管控等核心業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建。

三是在資金集中掌控、風(fēng)險(xiǎn)集中管控以及資金集中運(yùn)作基礎(chǔ)上，合理分析影響司庫績效的成因，合理設(shè)定并運(yùn)用司庫運(yùn)營的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過開展對(duì)司庫績效指標(biāo)的評(píng)價(jià)進(jìn)一步提升司庫對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的支持服務(wù)能力，強(qiáng)化戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能。

（三）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控中心的主要支持

1.及時(shí)識(shí)別預(yù)警

通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)并分析影響企業(yè)具體戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素，自上而下識(shí)別出重大、重要和一般性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控環(huán)節(jié)上關(guān)鍵崗位自主識(shí)別區(qū)分重大、重要和一般風(fēng)險(xiǎn)，就交叉內(nèi)容綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)和分類。在識(shí)別基礎(chǔ)上，通過標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)比分析，有效識(shí)別非標(biāo)準(zhǔn)化事項(xiàng)，通過分析進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示。

2.嚴(yán)格防范處置

結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，科學(xué)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并結(jié)合實(shí)際工作中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，有效開展風(fēng)險(xiǎn)防范處置工作，通過風(fēng)險(xiǎn)處置完善提升風(fēng)險(xiǎn)防范體系。

（四）構(gòu)建績效評(píng)價(jià)中心的主要支持

1.科學(xué)確定指標(biāo)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理制定短期目標(biāo)和長期規(guī)劃，著重明確戰(zhàn)略實(shí)施過程中人員、技術(shù)和流程上的障礙和難點(diǎn)，建立合理的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃機(jī)制，綜合考慮并給出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定建議。

2.動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)反饋

通過集團(tuán)公司、分（子）公司、事業(yè)部、直屬企業(yè)和各業(yè)務(wù)單元共同研判，建立戰(zhàn)略實(shí)施常態(tài)化監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)就經(jīng)營目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)防控目標(biāo)完成情況開展評(píng)價(jià)，形成戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施情況的綜合性評(píng)價(jià)，為公司管理層和績效管理部門提供評(píng)價(jià)支持。

總之，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型定位，是現(xiàn)代國有糧食集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要路徑之一，其根本目標(biāo)在于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略決策和實(shí)施，其實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)在于信息的共享互通，其實(shí)現(xiàn)載體在于經(jīng)濟(jì)分享中心、價(jià)值管理中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心和績效評(píng)價(jià)中心等四大平臺(tái)的架構(gòu)。有效的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，必將為國有糧食企業(yè)深化改革，提質(zhì)增效，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)提供重要保障。

注：第二作者何在中為本文通訊作者。

參考文獻(xiàn)：

[1]王化成，楊景巖.試論戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)[J].會(huì)計(jì)研究，1997（10）.

[2]何瑛，彭曉峰.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型[J].財(cái)會(huì)月刊，2008（5）.

[3]張慶龍等.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2015.

（作者單位：中國儲(chǔ)備糧管理總公司財(cái)務(wù)部）endprint