企業(yè)成本控制探討

李永憲

萬納神核控股集團(tuán)有限公司，浙江嘉興 314300

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革開放無論是從廣度還是深度上都取得了非常深遠(yuǎn)的成效，各行各業(yè)呈現(xiàn)百花齊放、繁榮發(fā)展的景象。在國際上，中國作為WTO的重要成員之一，其經(jīng)濟(jì)逐漸成為世界經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)之間的交匯融合程度日益加深，資本市場的國際化程度不斷提高；而在國內(nèi)，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的運營下市場競爭日益激烈，逐漸呈現(xiàn)白熱化趨勢，優(yōu)勝劣汰成為市場競爭的基本原則[1]。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勝地位，除了要具備強(qiáng)大的團(tuán)隊凝聚力、良好的運營管理制度、獨有的核心技術(shù)之外，還應(yīng)當(dāng)充分重視成本控制問題。經(jīng)濟(jì)盈利是企業(yè)運行所追求的最終目標(biāo)，在這一目標(biāo)的指引下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)、合理的成本管控方針與政策，切實跟蹤與管理企業(yè)的成本支出以及企業(yè)的盈利情況；在對成本控制問題進(jìn)行深入剖析的基礎(chǔ)上為企業(yè)成本控制提供輔助決策支持，從成本支出的源頭、過程中改善企業(yè)的成本情況，實現(xiàn)企業(yè)成本的有效控制，并提高企業(yè)成本控制的可靠性、穩(wěn)定性與時效性，以提高企業(yè)的實際經(jīng)濟(jì)受益，為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展提供資金支持[2]。

1 成本控制概述

成本控制是指企業(yè)以一定時間段內(nèi)提前設(shè)定的成本管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，在各項損耗花費事件發(fā)生之前，由成本控制主體 （企業(yè)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)者） 在其可控職權(quán)范圍內(nèi)對各項影響成本的事件或因素進(jìn)行一定程度的調(diào)整與控制，使得各項花費不超出預(yù)先設(shè)定的成本管理目標(biāo)的管理行為[3]。廣義上的成本控制可根據(jù)控制時間節(jié)點包括事前、事中、事后，其中，事前控制是指在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)投入生產(chǎn)之前預(yù)先對其在生產(chǎn)、運營、管理等方面的成本進(jìn)行預(yù)先估算，并以此作為成本控制的基礎(chǔ)與依據(jù)，指導(dǎo)后期的產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)、銷售、管理。事中控制是指在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、管理等階段過程中對成本進(jìn)行核算，若是發(fā)現(xiàn)在某一環(huán)節(jié)中的實際成本超出事前預(yù)先估算的成本，則應(yīng)當(dāng)及時采取措施對該環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行調(diào)節(jié)，以使得各個環(huán)節(jié)的成本控制在預(yù)期成本以內(nèi)。事后控制是指在各個階段結(jié)束后對已經(jīng)發(fā)生的成本與預(yù)期成本進(jìn)行對比分析，針對其存在較大出入或差異的地方找到成本超支的原因與相關(guān)責(zé)任人，并針對某些超支行為采取一定的懲罰與控制措施，將此作為下階段成本控制的重要參考。

以建筑企業(yè)為例，近年來隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與人民生活水平的不斷提高，城市人口數(shù)量不斷增加，城市規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，各類大中型房屋建筑工程也如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，以滿足大眾對房屋建筑的數(shù)量、質(zhì)量、環(huán)境等多方面、多樣化的需求，建筑企業(yè)在承接相關(guān)工程項目時，最核心的工作內(nèi)容即預(yù)估施工成本并進(jìn)行工程報價，在核估施工成本時，需要考慮到整個工程施工的周期、施工團(tuán)隊工作量、工程所需材料購買費、施工機(jī)械與設(shè)備調(diào)用費、材料運輸費、工程管理費、工程承接稅費等，基于以往工程項目承接經(jīng)驗與投資方的計劃投資總額估算出該工程施工的總成本以及各子項成本，形成成本明細(xì)作為建筑企業(yè)承接并完成工程項目施工的成本控制參考基礎(chǔ)。在成本預(yù)估的基礎(chǔ)上，采用成本過程控制法對施工工程中每個工序、每個時間段的成本進(jìn)行逐次匯總，并與成本預(yù)估詳表進(jìn)行對比，及時調(diào)整成本超標(biāo)的子項。在工程竣工并成功驗收后，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于實際成本表與最初的成本預(yù)估表分析成本控制的有效性，并為下一個工程項目的成本控制提供更為切實的建設(shè)性意見。

2 我國企業(yè)成本控制存在問題及原因分析

我國企業(yè)在成本控制方面仍然存在一些共性問題，使得企業(yè)成本控制難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.1 成本控制理論研究缺乏系統(tǒng)性

成本控制理論是一門系統(tǒng)性、科學(xué)性的學(xué)科理論，具有非常悠久的研究歷史，我國在改革開放后引入成本控制理論并加以推廣應(yīng)用，但是現(xiàn)有企業(yè)的成本控制理論缺乏對控制方法的綜合理解與運用，導(dǎo)致其在實際應(yīng)用過程中難以達(dá)到預(yù)期效果。此外，現(xiàn)有的成本控制理論大多缺乏戰(zhàn)略性思維，即只在源頭與結(jié)束期進(jìn)行成本預(yù)估與成本核算，成本的過程控制常常被忽略，導(dǎo)致企業(yè)的實際效益低下。

2.2 成本管理模式陳舊

企業(yè)的成本管理模式是成本管理的重要準(zhǔn)則，但是其不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)該隨著社會的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、工作效率的改善而有所變更，但是我國很多企業(yè)或?qū)⒊杀竟芾砟Ｊ阶鳛榻?jīng)典的教條一味遵守不知變更，或?qū)⒊杀竟芾砟Ｊ阶鳛橐患垙U文不予實施，導(dǎo)致與時俱進(jìn)的成本管理模式未能成為企業(yè)成本管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)與約束。

2.3 成本控制觀念落后

企業(yè)成本控制觀念落后并非是指企業(yè)不關(guān)注、不重視成本控制，恰恰相反，企業(yè)對成本控制異常重視，但是其所關(guān)注的方面相對狹隘，控制方法與控制觀念難以跟上現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的速度與節(jié)奏，導(dǎo)致成本控制無法適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

2.4 企業(yè)成本控制不完善

事前、事中、事后成本控制是對企業(yè)成本全面掌控的關(guān)鍵，但是在實際的企業(yè)成本控制過程中，常常會由于控制體系與管理體系的不健全而忽略成本過程控制或者成本控制不嚴(yán)謹(jǐn)，成本的控制面相對單一、控制方法主要依賴于財務(wù)核算，缺乏宏觀性。

3 加強(qiáng)企業(yè)成本控制的對策

針對上節(jié)提出的我國企業(yè)成本控制存在問題以及對問題的深入原因剖析，本小節(jié)提出企業(yè)控制成本的措施與意見，對提高企業(yè)控制成本的有效性具有積極意義。

3.1 強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部成本意識

企業(yè)內(nèi)部成本意識的培養(yǎng)與強(qiáng)化是面向企業(yè)內(nèi)部的所有員工的，員工是企業(yè)生產(chǎn)、運營、管理的實際參與者，甚至是企業(yè)發(fā)展的主體決定性力量，因此，將成本意識、成本觀念貫穿傳遞給每一位員工，從個人構(gòu)念上形成對企業(yè)投入產(chǎn)出、成本效益的觀念，自覺從事增產(chǎn)節(jié)約的活動。在具體實施層面上，企業(yè)可以定期開展員工培訓(xùn)，在員工培訓(xùn)內(nèi)容中穿插介紹企業(yè)的運營狀況以及內(nèi)部成本消耗情況，將企業(yè)內(nèi)部的成本以條列的形式呈現(xiàn)給員工，讓員工能夠清晰而直觀地了解企業(yè)現(xiàn)階段的內(nèi)部成本問題，認(rèn)知到企業(yè)內(nèi)部控制成本是一項與員工切身利益相關(guān)的事件，進(jìn)而從意識層面上強(qiáng)化對企業(yè)內(nèi)部成本控制重要性的認(rèn)知，并在實際的工作過程中將其轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵉呐e措，以有效降低企業(yè)內(nèi)部的成本支出。

3.2 加強(qiáng)質(zhì)量成本控制

產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，質(zhì)量與成本并非是兩個此消彼長的概念，而是一榮俱榮、一損俱損、相互依存的。因此，在以質(zhì)量為前提的成本控制方是我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求的成本控制目標(biāo)。以建筑行業(yè)為例，建筑企業(yè)所生產(chǎn)出的產(chǎn)品 （建筑工程） 若是能夠在規(guī)定的工作周期內(nèi)達(dá)到較高的工程質(zhì)量而無需進(jìn)行返工、修繕與再次驗收，就會極大地降低建筑企業(yè)的實際施工成本。建筑企業(yè)參與到施工材料采購活動中，并作為材料的實際運用與存儲者，在接手采購材料時應(yīng)當(dāng)對材料的質(zhì)量、相關(guān)參數(shù)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格審核，以保證材料符合工程施工質(zhì)量控制要求，避免因材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而重復(fù)購買問題的出現(xiàn)也是有效控制質(zhì)量成本的重要舉措。在人員管理方面，眾多不同工種、不同管理層級的人員在施工過程中的協(xié)同程度是影響建筑工程施工質(zhì)量的關(guān)鍵性因素，建筑企業(yè)在實際施工過程中應(yīng)當(dāng)注重對人員的專業(yè)技能與職責(zé)進(jìn)行綜合考量與匹配，根據(jù)各個成員的專業(yè)技能分配適宜的職責(zé)與任務(wù)，以充分調(diào)動工程相關(guān)人員的積極性，保障建筑工程的質(zhì)量，強(qiáng)化質(zhì)量成本控制。

3.3 推行成本責(zé)任制

成本控制與企業(yè)內(nèi)部所有員工息息相關(guān)，在企業(yè)內(nèi)部推行成本責(zé)任制，可以從規(guī)章制度或法律層面對個人的行為進(jìn)行約束。首先，將企業(yè)的整體成本目標(biāo)分解成若干子目標(biāo)，并將各個子目標(biāo)歸屬于各個責(zé)任中心，可以充分調(diào)動各責(zé)任中心的主觀能動性，實現(xiàn)成本控制的企業(yè)化；各個責(zé)任中心將所分配得到的目標(biāo)與任務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化與分解，將相關(guān)的任務(wù)落實到個人，由個人及其所在團(tuán)隊與小組全權(quán)負(fù)責(zé)任務(wù)的計劃、實施與驗收工作，各責(zé)任中心在子任務(wù)竣工之后進(jìn)行全面驗收，在每一個驗收環(huán)節(jié)中一旦發(fā)現(xiàn)完成內(nèi)容與初始設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不吻合，則應(yīng)當(dāng)追究相關(guān)人員或相關(guān)團(tuán)隊的責(zé)任，責(zé)令其進(jìn)行整改與補(bǔ)救，在整改完成后需進(jìn)行重復(fù)驗收程序，以保障任務(wù)驗收的嚴(yán)格性，降低任務(wù)竣工后的總?cè)蝿?wù)驗收的復(fù)雜度。

4 結(jié)語

企業(yè)在日常的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售過程中會不斷累積企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益，同時在日常的生產(chǎn)、運營、管理過程中也會耗費一定的貨幣；企業(yè)成本控制是成本管理的目標(biāo)，也是成本管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮企業(yè)的成本控制能力，可以有效降低企業(yè)所提供產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)、運維、管理貨幣支出，提高企業(yè)實際的經(jīng)濟(jì)收益，從而提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

[1] 陳漢文，周中勝. 內(nèi)部控制質(zhì)量與企業(yè)債務(wù)融資成本[J]. 南開管理評論，2014，17（3） ：103-111.

[2] 武瑞營，郝永敬. 餐飲企業(yè)成本泄漏點的構(gòu)成與控制[J]. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013，32（7） ：69-72.

[3] 謝東明，王平. 生態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下我國企業(yè)環(huán)境成本的戰(zhàn)略控制研究[J]. 會計研究，2013（3） ：88-94，96.