企業(yè)決策的關(guān)鍵

爾東

王先生是一家制造兒童玩具的小企業(yè)的老板，在開辦企業(yè)時，費盡九牛二虎之力籌措資金，一次性投入資金200萬元，在頗費一番周折之后，企業(yè)開始生產(chǎn)經(jīng)營，但是，一直困擾著王老板的疑問卻始終沒有解決。畢竟200萬元對于一個未滿30歲的青年來說不是一個小數(shù)，需要多少時間將投入收回來呢？應該生產(chǎn)多少呢？這些心里都沒有底。在企業(yè)開辦這幾年中，要是上年經(jīng)營好就擴大生產(chǎn)量，要是經(jīng)營較差，就減產(chǎn)，生產(chǎn)毫無規(guī)律可循。因此感覺經(jīng)營越來越差，一點信心也沒有。

每個投資者與經(jīng)營者都不希望自己的企業(yè)虧損，投資就是為了獲取回報、利潤，但是如何才能在未實際發(fā)生銷售前知道自己該生產(chǎn)多少才能盈利呢？也就是既不虧損也不盈利，盈虧平衡點就是一個評判的標準，那什么是盈虧平衡點呢？它是指企業(yè)在這一點上正好處于不盈不虧的狀態(tài)，即所得等于所費，或銷售收入等于銷售成本，通俗講就是“夠本點”、“保本點”。它通常有兩種表現(xiàn)形式：一種是用實物量表現(xiàn)，稱為“保本銷售量”，即銷售多少數(shù)量的產(chǎn)品才能夠夠本，簡稱“保本量”；另一種是用貨幣金額來表現(xiàn)，叫做“保本銷售額”，即銷售多少金額的產(chǎn)品才能夠本，簡稱“保本額”。事實上中水投資者大多是憑他們的直覺以及經(jīng)驗進行經(jīng)營決策，而沒有進行科學的理性分析。正像上面小王遇到的困境那樣。其實，我們不妨假設小王的一次性投入需要10年才能回收，那么每年平均回收的金額為20萬元，而生產(chǎn)一個玩具的單位成本為15元，給批發(fā)商的該種玩具的銷售價為25元。由此，根據(jù)前面所說的銷售收入等于銷售成本的盈虧平衡點的定義，我們可以知道銷售收入為25A（A為銷售量），銷售成本為15A+200000，那么保本銷售量A由方程25A=15A+200000，即A=20000。即保本銷售額為g×20000=160000。這樣，王先生在每年的經(jīng)營中就有底了，只要年產(chǎn)量達到2萬件就不賠不賺了，再多生產(chǎn)一個就有10元盈利，如果市場反應好，可以加大產(chǎn)量，擴大盈利，也不至于盲目生產(chǎn)了。

通過以上分析，我們可以知道盈虧平衡點的分析對于企業(yè)經(jīng)營有現(xiàn)實的意義：在保本點不變的情況下，如果產(chǎn)品銷售量超過保本點一個單位的業(yè)務量，即可獲得一份盈利，銷售量越大，能實現(xiàn)的盈利就越多。反之，若產(chǎn)品銷售量低于保本點一個單位，即發(fā)生一份虧損，銷售量越小，虧損額就越大。所以中小企業(yè)的老板們普遍在缺乏市場分析的情況下，虧損的時候害怕蒙受更大損失，不擴產(chǎn)量導致虧損更大；盈利的時候又瞻前顧后，不主動擴大生產(chǎn)，喪失企業(yè)擴張的時機。尤其是在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，有巨額債務，或者啟動資金大，導致企業(yè)一直處于負債虧損狀態(tài)，要善于把握時機，如果頂不住，后續(xù)資金跟不上，往往導致虧損，所以更應該擴大生產(chǎn)，達到盈虧平衡點，扭虧為盈。如果不這樣，就有可能在該快速擴張占領(lǐng)市場的時候錯失良機，更被激烈的競爭所吞沒，最后導致失敗。

俗話說“預則立，不預則廢；多算勝，寡算則敗”。通過計算盈虧平衡點，可知道保本量，再知道在達到這個量之前需要多少儲備資金，保持足夠的現(xiàn)金流量，這樣可以有效避免中小創(chuàng)業(yè)初期的“猝死”。endprint