“學(xué)園共同體”管理模式漾起團隊活力

隨著一所學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的不斷壯大，校長不認識教師、教師不認識學(xué)生的現(xiàn)象比比皆是。由此帶來的教師職業(yè)倦怠、管理倦怠都會成為學(xué)校發(fā)展的瓶頸。星河小學(xué)在新的“十三五”規(guī)劃期間，把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)的改革放在了重要的議事日程中，期待改變學(xué)校組織結(jié)構(gòu)來推動和促進學(xué)校教育教學(xué)改革創(chuàng)新的順利推行。

一、反思：學(xué)校常態(tài)管理中的問題解剖

1.自上而下與自下而上的問題。

為了讓各項工作的有序開展、有效進行，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層對于每一次活動的安排、策劃不得不制訂長達幾頁的具體工作流程來進行；教師也常常會產(chǎn)生任務(wù)疲勞，覺得學(xué)校要求高，活動多、挑戰(zhàn)大，不堪負荷，因為一切都來自學(xué)校的行政要求，是自上而下的要求，而非自下而上的追求。

2.一小部分與絕大多數(shù)的矛盾。

一般學(xué)校的管理常常是學(xué)校里的一小部分管理著學(xué)校的絕大多數(shù)。管理者與被管理者的站位不同，導(dǎo)致帶來的角色定位不同，思維方式不同，因此常常需要制度去規(guī)范，但往往又有一小部分人員不在乎制度的約束，又不服從于絕大多數(shù)制度的管理。中層干部兩頭受氣，因為對上往往憑一己之力達不到領(lǐng)導(dǎo)要求，對下發(fā)布指令不能通暢執(zhí)行，所以久而久之會產(chǎn)生管理內(nèi)耗。

3.被動等待與主動創(chuàng)新的反向。

于是，這些現(xiàn)象會出現(xiàn)在學(xué)校里：要么校長以自己的嚴格威嚴讓教師不敢動彈，要么以校長的隨意無為讓學(xué)校成為一盤散沙，要么以校長的主動作為卻負累重重。學(xué)校管理層會感覺到愈用力推，系統(tǒng)反彈力愈大。

我們想通過“學(xué)園共同體”管理模式的探索，借用“雁陣團隊”效應(yīng)、扁平化模式、崗位角色體驗的方式將原有的組織結(jié)構(gòu)進行有機整合、創(chuàng)生，形成新的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的生態(tài)的組織結(jié)構(gòu)鏈，促進學(xué)校發(fā)展呈現(xiàn)人人有崗位、人人愿負責(zé)、人人在學(xué)習(xí)、時時有人管、事事有人做的局面。我們采取“學(xué)園共同體”的管理方式，由過去集中、固定式管理向分布自治、協(xié)同合作管理方式轉(zhuǎn)變。

二、建構(gòu)：管理組織結(jié)構(gòu)的自主創(chuàng)新

星河小學(xué)全體中層、助理、年級組長、全體教師都投入到學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的管理討論中。

1.規(guī)劃：描摹星河成長學(xué)園未來藍圖。

伊始，自愿申報青蘋果成長學(xué)園、紅蘋果成長學(xué)園、金蘋果成長學(xué)園負責(zé)人的三位召集人姚娜、姚君丹、潘香君在組織骨干智囊討論的基礎(chǔ)上，分別暢談各自的學(xué)園規(guī)劃。姚娜從成長學(xué)園文化、學(xué)生文化、管理文化、教師文化四方面描繪了藍圖，其對于學(xué)生素養(yǎng)的細致解讀及規(guī)則建立，基于兒童立場的活動課程以及“木林森”教師培育計劃均讓聽者眼前一亮；紅蘋果學(xué)園由姚君丹牽頭，開啟“一列開往創(chuàng)想星學(xué)園的動車”，隨后四位教師分別從核心文化、課程構(gòu)造、兒童成長、師資建設(shè)四個方面描摹愿景；潘香君則做了題為“向下生根，向上開花”的思路匯報，提出了文化愿景是無處不在的“空氣”，組織管理是遍布果園的“陽光”，課程設(shè)置是滋養(yǎng)生命的“土壤”，學(xué)習(xí)方式是潤物無聲的“水流”，教師特質(zhì)是呵護成長的“養(yǎng)料”。學(xué)園負責(zé)人全新的思路打破了原有從低到高“一刀切”的管理思路。

2.互動：探索星河成長學(xué)園發(fā)展路徑。

基于三大成長學(xué)園的分享交流，所有教師進行了熱烈討論。大家覺得，青蘋果學(xué)園“讓兒童站在最中央”的兒童化的課程設(shè)置極有價值，兒童素養(yǎng)發(fā)展的指標化與學(xué)校文化高度吻合，而組織架構(gòu)的具體化、明確化、崗位化值得其他學(xué)園學(xué)習(xí)，紅蘋果學(xué)園“猜猜我有多愛你”的理念得到了大家的高度認可，大家都認為紅蘋果學(xué)園對于教師素養(yǎng)的要求細致、操作性強，并且基于兒童成長的身心發(fā)展提出的四大教育可思可行。而金蘋果學(xué)園提煉教師品質(zhì)相當(dāng)美妙、共同愿景美好、質(zhì)量期待美麗。

同時，在組織架構(gòu)策劃討論中，“質(zhì)疑”“答辯”“解惑”進行著激烈的思維撞擊，教師們不斷提出新觀點、新看法：三大成長學(xué)園在各自為營的基礎(chǔ)上，同時需要一脈相承，分段培養(yǎng)、分層提升；期待金蘋果學(xué)園能更多關(guān)注學(xué)生身心發(fā)展，注重對學(xué)生信仰的培養(yǎng)、理想和志向的教育；期待三大學(xué)園能有各自不同的標識，打造鮮明的學(xué)園文化；期待學(xué)園能更多關(guān)注學(xué)園之間的貫通性、銜接性，不同階段的兒童性、發(fā)展的階段性、課程的序列性、實施的有效性，完善方案，認同理念，建立制度，細化崗位，預(yù)判運行。

三、實踐：團隊管理杠桿的場域撬動

當(dāng)青蘋果學(xué)園、紅蘋果學(xué)園、金蘋果學(xué)園三個共同體組建后，每個學(xué)園的“共同愿景”就在彼此認同中誕生了，它在大家心中形成一股深受感召的力量。

1.一場志愿申報會。

一個學(xué)園共同體的管理需要縱觀全局掌握重點，專注于尋找“杠桿點”：即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點，而非壓力最大或癥狀最明顯的點，透視現(xiàn)象背后的真正結(jié)構(gòu)。于是，一場“志愿填報會”開啟了。

每一個教師圍繞學(xué)園設(shè)立的崗位自主申報，如紅蘋果學(xué)園的崗位主要為：文化設(shè)計師（2人）、幸福家園服務(wù)師（2人）、檔案資料整理部（2人）、常規(guī)管理員（2人）、學(xué)科質(zhì)量督查團（4人）、課程研發(fā)導(dǎo)師團（4人）、信息技術(shù)支持圖案（3人）、教師發(fā)展導(dǎo)師團（2人）、活動策劃師（3人）、品性助力師（3人）、班主任導(dǎo)師（2人）、個性診療師（2人）等；每個人可以根據(jù)自己的個性和特長，選擇填報第一、第二、第三志愿，并且明確每一個崗位的職責(zé)。

這樣的志愿申報，通過人際關(guān)系的建構(gòu)和問題解決的過程，形成正式和非正式的組織、機制與組織成員間個體遵守的規(guī)范和價值觀。在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團隊中不斷培育非制度性的領(lǐng)導(dǎo)要素，形成“每一位教師都可能成為領(lǐng)導(dǎo)”的理念；每一個人都有自己管理的崗位，讓大量的問題在溝通、對話、協(xié)商中解決；用標準化提升工作的規(guī)范與效率。

2.一種評價積累。

在學(xué)園管理中還需要評價的杠桿。于是，學(xué)校根據(jù)教師們的建議，采用過程性管理，那就是星幣積累。星幣積累拉紅線、卡底線，規(guī)范教師行為、維護教學(xué)秩序；定尺子、舉旗子，搭建成長舞臺形成進取態(tài)勢；重行為、倡實干，錘煉職業(yè)道德與奉獻精神；保公平講公正，用積分制凝聚團隊精神與共同愿景；用星幣積累對教師的行為加以鼓勵和約束，成為學(xué)校內(nèi)部的一種激勵機制。每個部門和每個學(xué)園都有針對不同獎的扣幣權(quán)限，每個領(lǐng)導(dǎo)都以學(xué)校的利益為重，采用星幣積累，小到環(huán)境衛(wèi)生，大到教書育人，事無巨細，充分體現(xiàn)學(xué)校的精細化管理。完善考核機制，體現(xiàn)一種個體增長與群體共生的態(tài)勢，讓肯干事的贏得肯定，能干事的得到尊重，不干事的感到壓力。

3.一種“雁陣效應(yīng)”。

大自然中有一種現(xiàn)象，雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時交換左右位置。生物專家們經(jīng)過研究后得出結(jié)論，即雁群這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式。管理專家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢原理運用于管理學(xué)的研究，形象地稱之為“雁陣效應(yīng)”。

而學(xué)園共同體的建設(shè)則是充分地發(fā)揮了“雁陣效應(yīng)”：靠著團結(jié)協(xié)作精神，才使得候鳥凌空翱翔，完成長途遷徙。我們依托“雁陣效應(yīng)”，以“探尋文化基因——植入文化芯片、培育文化土壤——實現(xiàn)文化共享、積淀文化底蘊——形成文化品牌”為主線，作為知識、學(xué)習(xí)者和文化的共同體；強調(diào)建構(gòu)和探究的學(xué)習(xí)；學(xué)校、家庭和社會一體化成為開放的資源中心；創(chuàng)設(shè)民主、平等的師生關(guān)系和以人為本的學(xué)園文化。

4.一種心智模式。

每一個教師都堅信自己不是一個人在戰(zhàn)斗，而是一群人在奮斗，努力實現(xiàn)自我超越，深刻了解自我的真正愿望，并通過客觀地觀察現(xiàn)實，對現(xiàn)實進行正確的判斷。通過學(xué)園共同體這一學(xué)習(xí)型組織不斷學(xué)習(xí)激發(fā)實現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，并全心投入工作、實現(xiàn)創(chuàng)造和超越。在這個過程中，又很好地“改善心智模式”。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、對事物做出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等，在開發(fā)反思和探尋心智模式修煉過程中完善自己、提升自己。培育優(yōu)秀的教師群體，實現(xiàn)團隊與個人的雙贏發(fā)展，讓每一位教師的優(yōu)秀資源最大化，促進青年教師的成長，促進各個學(xué)園的發(fā)展，在這基礎(chǔ)上逐步做到人無我有、人有我好、人好我轉(zhuǎn)，錯位競爭、人人成才。

在學(xué)園共同體的建設(shè)過程中，我們注重辯證地思考：

不求“整齊劃一”，但求“百花齊放”。在學(xué)園共同的單元管理建設(shè)過程中，不追求統(tǒng)一標準、統(tǒng)一模式，而是倡導(dǎo)因地制宜，從各自需求和實際出發(fā)，立足現(xiàn)有資源的整合，完善相應(yīng)工作機制，強調(diào)務(wù)實管用高效，形成“百花齊放”的局面。

不僅“相對獨立”，更是“注重銜接”。在學(xué)園為單元進行運行時，每個單位都呈現(xiàn)出了積極向上、你追我趕的發(fā)展勢頭，但是同時又要注重學(xué)園間的融通，彼此注重合作共享、學(xué)段銜接，不能脫節(jié)、重復(fù)。以“因地制宜、靈活創(chuàng)造”的方式，達到“協(xié)同聯(lián)動、資源共享”的效果。

不僅“單元自治”，更重“民主法治”。學(xué)校把學(xué)校研究中心與四個部門作為指導(dǎo)方、推動方，充分發(fā)揮“老娘舅”的作用，加強綜合協(xié)調(diào)和督促檢查，充分運用績效考核、信息整合、資源統(tǒng)等手段，努力創(chuàng)新管理模式和方法，在不替代原有管理的基礎(chǔ)上，通過打破行政管理邊界，將“都不管”和“搶著管”變成“一起管”和“合作管”，最大限度地調(diào)動基層單元建設(shè)的主動性和積極性。

“學(xué)園共同體”創(chuàng)造性地打通了“生命”與“創(chuàng)造”的內(nèi)在聯(lián)系。學(xué)校的辦學(xué)理念“不求第一，但求唯一”得以實現(xiàn)，得以超越，“創(chuàng)想學(xué)?！钡暮诵囊x得以彰顯在學(xué)校的每一個層面。我們將“青蘋果學(xué)園、紅蘋果學(xué)院、金蘋果學(xué)園”序列化，以自己的教育哲學(xué)，生成一個個和而不同的文化場。“核心價值＋成長序列”的模式告訴大家：文化需要深化，課程需要創(chuàng)生、師生生命需要舒展。一個個的優(yōu)秀學(xué)園得以誕生，一批批優(yōu)秀的教師得以孵化，一個個文化磁場得以滋長。