公立醫(yī)院后備管理人才培養(yǎng)實(shí)踐特點(diǎn)分析

■ 鄭陸林

管理人才培養(yǎng)是公立醫(yī)院人力資源管理貫穿全過程的重要部分，而后備管理人才的培養(yǎng)是抓好管理人才培養(yǎng)的主要舉措。選拔優(yōu)秀的后備管理人才，實(shí)施系統(tǒng)性的后備管理人才培訓(xùn)鍛煉，遴選成熟度高的人才到相關(guān)的高級(jí)管理崗位上使用，這是醫(yī)院后備管理人才培養(yǎng)的基本內(nèi)容。不同的醫(yī)院管理主體在后備管理人才的選拔條件、培養(yǎng)舉措和使用特點(diǎn)上，會(huì)體現(xiàn)出不同的管理邏輯和相關(guān)性特征。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心（以下簡(jiǎn)稱“申康中心”）作為上海市級(jí)醫(yī)院辦醫(yī)主體，近十幾年來對(duì)直屬公立醫(yī)院開展持續(xù)、系統(tǒng)的后備管理人才的選拔培養(yǎng)，作為打造高水平醫(yī)院管理人才隊(duì)伍的“蓄水池”，在相關(guān)的人力資源開發(fā)上形成了一些有益的經(jīng)驗(yàn)，具有較高的分析價(jià)值。

1 申康中心后備管理人才培養(yǎng)的整體情況

申康中心自2006年起開始對(duì)14所直屬醫(yī)院實(shí)施后備管理人才的選拔培養(yǎng)機(jī)制，充分考慮公立醫(yī)院高級(jí)管理人才選拔使用的現(xiàn)狀與要求，堅(jiān)持后備管理人才選拔的漸進(jìn)調(diào)試，即每2年調(diào)整一次后備管理人才庫，確保庫中人才有延續(xù)、有競(jìng)爭(zhēng)；堅(jiān)持后備管理人才培養(yǎng)措施的廣覆蓋和多元化，推進(jìn)每屆的后備管理人才參與多項(xiàng)醫(yī)院管理專題培訓(xùn)和崗位實(shí)訓(xùn)鍛煉，促進(jìn)庫中人才在系統(tǒng)培養(yǎng)中普遍能力提升、重點(diǎn)脫穎而出；堅(jiān)持為后備管理人才提供更多的崗位機(jī)會(huì)，即在醫(yī)院高層管理崗位上多選拔使用出色的后備管理人才，鞏固后備管理人才培養(yǎng)的良性激勵(lì)機(jī)制，拉升醫(yī)院管理人才參與后備遴選和培訓(xùn)的積極性。

2006-2016年進(jìn)行的5次后備管理人才調(diào)整中（2016-2017年又進(jìn)行了一次調(diào)整，目前相關(guān)培養(yǎng)措施正在落實(shí)中，暫不納入分析），歷次的遴選條件基本相似，即具有研究生學(xué)歷、高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱，并擔(dān)任醫(yī)院中層及以上的管理或業(yè)務(wù)崗位職務(wù)等，因此每屆的后備管理人才在學(xué)歷、職稱和崗位方面的結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定。在此基礎(chǔ)上，這10年中遴選和培養(yǎng)的變量主要體現(xiàn)在每屆后備管理人才的數(shù)量、年齡、完成培訓(xùn)項(xiàng)目的情況、崗位提任和轉(zhuǎn)任情況等方面，這些變量的特征和相關(guān)性蘊(yùn)含了后備管理人才培養(yǎng)的實(shí)踐特點(diǎn)。

2 后備管理人才培養(yǎng)的變量特征

2.1 數(shù)量和年齡情況

2.1.1 從數(shù)量上看。2006-2016年10年的5次調(diào)整，在14所直屬醫(yī)院共遴選后備管理人才342人次，其中共有重復(fù)多次選入者171人次，遴選重復(fù)率50%。14所醫(yī)院因規(guī)模和管理干部體量不同，遴選后備管理人才最多的達(dá)40人次，最少的12人次，入選重復(fù)率最高的達(dá)63.6%，最低的則有33.3%。

分屆次來看，2006-2014屆，每批后備管理人才的總數(shù)遞減，入選的重復(fù)率也遞減，這是年齡變化、培養(yǎng)方向變化和相關(guān)崗位變化后的必然規(guī)律。在相對(duì)趨同的標(biāo)準(zhǔn)下，已進(jìn)行后備培養(yǎng)的對(duì)象隨著年齡增長(zhǎng)和橫向競(jìng)爭(zhēng)，不再進(jìn)入下屆的遴選庫，而更年輕的管理人才則逐步進(jìn)入培養(yǎng)范圍。其中部分醫(yī)院的重復(fù)率有起伏，部分管理人才隔屆進(jìn)入后備范圍，這是在符合年齡條件基礎(chǔ)上的、崗位變化后的多次納入或因醫(yī)院具體選拔方式改變之后的隔屆納入。整體而言，入選的重復(fù)率多數(shù)偏高，體現(xiàn)了醫(yī)院管理崗位上人才的實(shí)際變動(dòng)少，培養(yǎng)成效顯現(xiàn)得較慢，一定程度上也影響了人才職業(yè)規(guī)劃質(zhì)量以及參與醫(yī)院管理的積極性。

2.1.2 從年齡上看。歷屆入選的后備管理人才總平均年齡為43.32歲（因年齡是連續(xù)變化因素，故只計(jì)算入選后備庫時(shí)的年齡），其中前兩屆的平均年齡略低于總平均年齡，后3屆平均年齡稍高于總平均年齡，但各屆差別較小，總體基本持平。后備遴選在年齡條件上傾向于年輕化，而且后備人才的重復(fù)入選率遞減，年齡偏大的后備人選占比也不斷減少，但遴選更傾向于綜合考慮，年齡并非其中的決定性因素，因而歷屆平均年齡并非一直遞減。

2.2 開展培訓(xùn)情況

醫(yī)院管理人才的結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)性為主、專業(yè)性為輔，缺乏系統(tǒng)全面的管理知識(shí)[1]。申康中心自2006年起對(duì)醫(yī)院管理者職業(yè)化培訓(xùn)方面，開展了多層次、多渠道、多元化的實(shí)踐探索[2]。特別是針對(duì)醫(yī)院中高級(jí)管理人員、后備管理人才，以豐富專業(yè)知識(shí)、提升規(guī)范意識(shí)、強(qiáng)化執(zhí)行能力為重點(diǎn)，開展多條塊結(jié)合的管理專項(xiàng)事務(wù)培訓(xùn)[3]，組織了“四合一”的培訓(xùn)項(xiàng)目，旨在廣泛覆蓋，重點(diǎn)培養(yǎng)，以訓(xùn)促能。“四合一”的培訓(xùn)項(xiàng)目包括黨校思想教育培訓(xùn)、境內(nèi)醫(yī)院管理培訓(xùn)、境外管理專項(xiàng)培訓(xùn)以及崗位掛職鍛煉實(shí)訓(xùn)，旨在思想與行為、行政與業(yè)務(wù)、理論與實(shí)踐相結(jié)合，拓展醫(yī)院管理者的視野，引發(fā)提升管理水平乃至規(guī)劃職業(yè)生涯方面的思考與探索，并試圖在培訓(xùn)中進(jìn)一步檢驗(yàn)參與培訓(xùn)人員的積極性和發(fā)展?jié)摿Γ瑸檫M(jìn)一步的選拔使用提供參考。后備管理人才是實(shí)施上述培訓(xùn)項(xiàng)目的重點(diǎn)對(duì)象，同時(shí)又在統(tǒng)一培訓(xùn)平臺(tái)上與其他未納入后備庫者共同參與培養(yǎng)，也促進(jìn)不同管理人才之間的有機(jī)交互和動(dòng)態(tài)發(fā)展。

2.2.1 后備管理人才完成培訓(xùn)項(xiàng)目的整體情況。10年間，歷屆后備管理人才參與黨校思想教育培訓(xùn)137人次，占該項(xiàng)目總培訓(xùn)人次數(shù)的45%；開展境內(nèi)醫(yī)院管理專項(xiàng)培訓(xùn)103人次，占該項(xiàng)目總培訓(xùn)人次數(shù)的39%；開展境外專項(xiàng)培訓(xùn)115人次，占該項(xiàng)目總培訓(xùn)人次數(shù)的72%；開展崗位掛職鍛煉71人次，約占掛職鍛煉總?cè)舜螖?shù)的50%?？梢哉f，前兩項(xiàng)傾向于廣覆蓋，而后兩項(xiàng)則更傾向于重點(diǎn)對(duì)象培養(yǎng)。同時(shí)，后備庫中完成1項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目的有32人次，完成2項(xiàng)的有50人次，完成3項(xiàng)的有51人次，完成4項(xiàng)的有12人次，未參加相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的有25人次（因持續(xù)培養(yǎng)的需要，有部分人員多次參與過同類的培訓(xùn)項(xiàng)目，重復(fù)項(xiàng)目仍算作1項(xiàng)）。

2.2.2 后備管理人才完成培訓(xùn)項(xiàng)目的分年度特征。分年度來看，2006-2014屆，每批的后備管理人才參加境內(nèi)、外專項(xiàng)培訓(xùn)的人次數(shù)遞減，首屆的后備管理人才有較大比例參加了上述培訓(xùn)，后因歷屆重復(fù)率較高等原因，相關(guān)培訓(xùn)的參加人次數(shù)下降幅度較大（后期參加培訓(xùn)的更多是未入后備庫的其他人選）。同時(shí)，后備管理人才參與崗位掛職鍛煉的人數(shù)有所起伏，特別是2010年以來增幅明顯，也反映了在后備管理人才重復(fù)率高、培養(yǎng)發(fā)展的出口偏小的情況下，申康中心借鑒國外的醫(yī)院高級(jí)管理人才培養(yǎng)模式，逐步偏向?qū)β殬I(yè)素質(zhì)和實(shí)踐能力的培養(yǎng)[4]，不斷嘗試通過增加崗位實(shí)訓(xùn)的機(jī)會(huì)來破題，但因掛職鍛煉對(duì)培養(yǎng)時(shí)間和對(duì)應(yīng)崗位的要求都較高，完成這方面培訓(xùn)項(xiàng)目的人次數(shù)仍偏少。

2.3 崗位調(diào)整情況

選拔出符合要求且表現(xiàn)出眾的人才進(jìn)入更高一級(jí)的管理崗位或進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫惠嗈D(zhuǎn)，是后備管理人才培養(yǎng)的落腳點(diǎn)。申康中心堅(jiān)持后備與非后備同平臺(tái)使用的用人導(dǎo)向，同時(shí)充分利用后備管理人才培養(yǎng)體系的“觀測(cè)”功能，便于分析相關(guān)后備人才的特點(diǎn)，比較同類后備與非后備人才的優(yōu)劣，使醫(yī)院高級(jí)管理人員的選任在規(guī)范的基礎(chǔ)上更趨科學(xué)。

2006-2016年，歷屆后備管理人才中，崗位提任的共計(jì)58人次，崗位輪轉(zhuǎn)的共計(jì)30人次（崗位輪轉(zhuǎn)專指在醫(yī)院高級(jí)管理崗位上的平級(jí)輪崗交流），共涉及69人（其中16人多次提任或輪轉(zhuǎn)，且均為2006年即進(jìn)入后備庫的人員）。按照申康中心管轄權(quán)限內(nèi)的醫(yī)院高級(jí)管理崗位數(shù)（97）計(jì)算，10年中后備管理人才的崗位調(diào)整數(shù)超過全部崗位數(shù)的90%，其中涉及的人員數(shù)占全部崗位數(shù)的比重達(dá)70%。同時(shí)，每屆后備管理人才在其屆內(nèi)的崗位調(diào)整數(shù)基本持平。這反映了醫(yī)院高級(jí)管理人員隊(duì)伍在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展的漸進(jìn)性和平衡性，也說明了對(duì)后備管理人才的培養(yǎng)使用存在動(dòng)態(tài)性和持續(xù)性，也即不因后備庫的調(diào)整而忽視對(duì)往屆后備管理人才的持續(xù)“觀測(cè)”，體現(xiàn)了后備管理人才庫的重要“蓄水池”作用。

2.4 上述變量相關(guān)性分析

2.4.1 崗位調(diào)整與入選后備年齡。上述崗位調(diào)整的后備人員中（年齡是持續(xù)變動(dòng)因素，為方便比較，所有人員均以入選后備當(dāng)年的年齡為參照），崗位提任的人選被列為后備時(shí)的平均年齡43.82歲；崗位輪轉(zhuǎn)的人選被列為后備時(shí)的平均年齡45歲，均超過了后備管理人才入選時(shí)的整體平均年齡。從每屆情況來看，崗位提任人選的平均年齡總體呈逐年增大趨勢(shì)（2006屆42.8歲，2008屆43.3歲，2010屆45.1歲，2012屆44.2歲，2014屆44.3歲）；崗位轉(zhuǎn)任人選數(shù)量較少，每屆平均年齡略有浮動(dòng)但總體平衡。這反映對(duì)后備管理人才的培養(yǎng)，雖然有年輕化的基本要求，但出于成熟度等方面考慮，崗位提任還是傾向于年齡稍大的后備人選，崗位輪轉(zhuǎn)則因工作經(jīng)歷、職務(wù)任期等因素，也更傾向于年齡偏大的人選。

2.4.2 崗位調(diào)整與入選后備時(shí)間。歷屆后備管理人才中，選為后備后1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位提任的共31人次，1～2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位提任的有19人次；選為后備后1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位輪轉(zhuǎn)的共有6人次，1～2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位輪轉(zhuǎn)的有6人次。綜合考慮有部分人選重復(fù)列入后備庫，從首次列為后備到崗位提任的時(shí)間來看，3年以下的有30人次，4～7年的有20人次，8～10年的有8人次；從首次列為后備到實(shí)現(xiàn)崗位輪轉(zhuǎn)的時(shí)間來看，3年以下的有6人次，4～7年的有13人次，8～10年的有11人次。

如上所述，進(jìn)入后備庫的時(shí)間越短，實(shí)現(xiàn)崗位提拔的比例越高，反之則越低，而實(shí)現(xiàn)崗位輪轉(zhuǎn)的可能性則有所增大，但所占比例不高。也即隨著后備管理人才的培養(yǎng)，脫穎而出者會(huì)盡快得到更多選拔使用，厚積薄發(fā)者也會(huì)得到中長(zhǎng)期的觀察考驗(yàn)并給予一定的崗位任用機(jī)會(huì)，而一直表現(xiàn)平平或有其他不足的人選則會(huì)逐步淘汰出后備序列。這些梯次特點(diǎn)明顯的數(shù)據(jù)變化，也體現(xiàn)了后備管理人才培養(yǎng)的基本邏輯。當(dāng)然，如上所述，醫(yī)院高層管理人員的來源并不限于這些后備序列的管理人才，但其中的管理特點(diǎn)基本如此。

2.4.3 崗位調(diào)整與參與培訓(xùn)。歷屆后備管理人才中，崗位提拔時(shí)完成相關(guān)培訓(xùn)的情況：完成4項(xiàng)的有4人次，完成3項(xiàng)的有22人次，完成2項(xiàng)的有19人次，完成1項(xiàng)及的有7人次，未參與過相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的有8人次。崗位輪轉(zhuǎn)時(shí)完成相關(guān)培訓(xùn)的情況：完成4項(xiàng)的有7人次，完成3項(xiàng)的有7人次，完成2項(xiàng)的有8人次，完成1項(xiàng)的有5人次，未參與過相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的有2人次。

再從面上來看，歷屆后備管理人才中，完成4項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目的，實(shí)現(xiàn)崗位提拔的有12人次，平均用時(shí)2.92年，崗位輪轉(zhuǎn)的有5人次，平均用時(shí)7.8年；完成3項(xiàng)培訓(xùn)的，實(shí)現(xiàn)崗位提拔的有14人次，平均用時(shí)4.36年，崗位輪轉(zhuǎn)的有11人次，平均用時(shí)5.64年；完成2項(xiàng)培訓(xùn)的，實(shí)現(xiàn)崗位提拔的有22人次，平均用時(shí)4.45年，崗位輪轉(zhuǎn)的有9人次，平均用時(shí)4.89年；完成1項(xiàng)培訓(xùn)的，實(shí)現(xiàn)崗位提拔的有3人次，平均用時(shí)5.67年，崗位輪轉(zhuǎn)的有3人次，平均用時(shí)8.33年；未參與過相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的人員中，實(shí)現(xiàn)崗位提拔的有5人次，平均用時(shí)3.2年，崗位輪轉(zhuǎn)的有2人次，平均用時(shí)6.5年（此類情況一般是崗位調(diào)整的特殊指向性比較明顯，沒有普遍的參考價(jià)值）。

由此可見，參與管理培訓(xùn)的項(xiàng)目數(shù)與崗位提任速度具有一定的正相關(guān)性，而與崗位轉(zhuǎn)任的相關(guān)性不明顯。這也說明“四合一”的培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)后備管理人才的能力提升具有正向的促進(jìn)作用，特別是對(duì)于一些重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象而言，能夠加快適應(yīng)高層管理崗位的要求，加速進(jìn)一步的培養(yǎng)使用，也可以在持續(xù)全面培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，通過轉(zhuǎn)任方式推進(jìn)多崗位的轉(zhuǎn)任鍛煉。

3 后備管理人才培養(yǎng)的實(shí)踐特點(diǎn)

3.1 普遍邏輯

從上述分析來看，后備管理人才培養(yǎng)是醫(yī)院管理人員隊(duì)伍發(fā)展的基礎(chǔ)性來源，也體現(xiàn)了人力資源管理的基本邏輯，也即“選擇-開發(fā)-使用”的管理流程和內(nèi)容。選擇，重年齡、學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷等基本條件；開發(fā)，重思想教育、專業(yè)化管理培訓(xùn)、崗位鍛煉等內(nèi)容；使用，則表現(xiàn)為崗位提任和相關(guān)轉(zhuǎn)任。

3.2 具體特點(diǎn)

從實(shí)踐因素中的相關(guān)性分析來看，選拔的后備管理人才越早進(jìn)入后備培養(yǎng)的范圍，越快完成相關(guān)培養(yǎng)項(xiàng)目，開發(fā)和使用的時(shí)間越短、效率越高。這其中體現(xiàn)出的特點(diǎn)在于以下幾點(diǎn)。

3.2.1 路徑依賴性。早期的兩屆后備管理人才的結(jié)構(gòu)和人選，奠定了近10年來高級(jí)管理人員選拔和使用的基礎(chǔ)，其中中長(zhǎng)期培養(yǎng)對(duì)象在后期不斷顯示出較強(qiáng)的管理才能。這種路徑依賴客觀上造成了近年來整體趨勢(shì)上列入后備庫的人選更新數(shù)量趨減，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，重復(fù)率高。同時(shí)，由于短期內(nèi)管理人才的能力提升與崗位變動(dòng)較少，后備管理人才培養(yǎng)規(guī)劃不足，而后備管理人才選拔的條件趨同，結(jié)合醫(yī)院情況分類指導(dǎo)和創(chuàng)新變動(dòng)較少等，加劇了上述趨勢(shì)。

3.2.2 正向促進(jìn)性。進(jìn)入后備庫的人選在醫(yī)院管理上的職業(yè)發(fā)展和自身進(jìn)步都較明顯，這既體現(xiàn)出自身被遴選出來所具備的素養(yǎng)，又體現(xiàn)出后備培養(yǎng)舉措所具有的正面意義。同時(shí)，醫(yī)院中在同一起點(diǎn)上的人力資源，其職業(yè)發(fā)展路徑應(yīng)是不斷從模糊到清晰的過程，后備管理人才庫從遴選到持續(xù)培養(yǎng)，能夠在能力素質(zhì)、崗位實(shí)踐等多方面逐步分流出重管理還是重業(yè)務(wù)等不同人才的發(fā)展方向，并通過實(shí)際舉措促進(jìn)不同人力資源的穩(wěn)步分流。

3.2.3 具體差異性。醫(yī)院之間對(duì)后備管理人才培養(yǎng)的認(rèn)識(shí)、措施和結(jié)果差異較大，后備的選拔使用和變動(dòng)情況也差異較大，主管部門的分類指導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)尤為重要。

3.3 存在的問題

上述特點(diǎn)體現(xiàn)出后備管理人才庫中重復(fù)入選率長(zhǎng)期偏高，崗位提任和轉(zhuǎn)任人員仍以最早的1～2屆后備為主，勢(shì)必造成醫(yī)院高級(jí)管理人員整體年齡層次偏大，而后備庫的規(guī)模和活力也受到影響。為解決這一問題，申康中心在不斷加大對(duì)后備管理人才的使用率，同時(shí)也謀劃建立優(yōu)秀年輕管理人才庫，作為“后備之后備”庫，即做好對(duì)管理人才的早期觀測(cè)和中長(zhǎng)期培養(yǎng)，加快后備管理人才庫的更新速度與儲(chǔ)備質(zhì)量。

從申康中心的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，對(duì)后備管理人才的培養(yǎng)還缺少過程性的評(píng)估手段，只是將實(shí)施“四合一”項(xiàng)目作為主要的培養(yǎng)措施，將定期的后備管理人才調(diào)整和日常的提任轉(zhuǎn)任作為培養(yǎng)的出口，主管部門整體控制和監(jiān)督不夠，醫(yī)院培養(yǎng)的主動(dòng)性和積極性也參差不齊，長(zhǎng)期以來在醫(yī)院管理方面的人力資源基礎(chǔ)差別也較大，需要進(jìn)一步地積累、調(diào)整和改進(jìn)。

3.4 相應(yīng)建議

綜上所述，醫(yī)院后備管理人才的儲(chǔ)備要持續(xù)漸進(jìn)調(diào)整，要注重提高使用和更新率，可結(jié)合實(shí)際適當(dāng)延長(zhǎng)調(diào)整間隔時(shí)間、豐富人才遴選的內(nèi)涵，換屆內(nèi)的遴選、培養(yǎng)和觀測(cè)更充分，后備人才的更新更有質(zhì)量，梯隊(duì)建設(shè)更有效果。

保持穩(wěn)定的遴選標(biāo)準(zhǔn)，并注重做好培養(yǎng)使用的過程控制和結(jié)果評(píng)估。后備管理人才的遴選要立足于醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)，選拔標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)穩(wěn)定是為管理團(tuán)隊(duì)的有序調(diào)整打好基礎(chǔ)。同時(shí)，人才培養(yǎng)沒有恒定模式，更應(yīng)避免大而化之的形式主義，對(duì)后備管理人才施以個(gè)性化的培養(yǎng)過程尤為重要，“缺什么補(bǔ)什么”是其中應(yīng)有之義，同時(shí)還要對(duì)思想認(rèn)識(shí)、能力素質(zhì)等方面的發(fā)展情況有相對(duì)全面的評(píng)估，以決定進(jìn)一步的發(fā)展方向，并反思和改進(jìn)后備培養(yǎng)的策略。

從申康中心的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，對(duì)后備管理人才的培養(yǎng)，增強(qiáng)其思想認(rèn)識(shí)和擴(kuò)展眼界視野是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)保持一定的廣度和深度。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)更加引起重視的是對(duì)后備管理人才的管理角色素養(yǎng)和能力的鍛煉，主要體現(xiàn)在對(duì)崗位掛職鍛煉項(xiàng)目的深化應(yīng)用上。也即面上培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉不可偏廢，更應(yīng)結(jié)合上述培養(yǎng)過程控制和評(píng)估，根據(jù)人才發(fā)展的不同特點(diǎn)有不同的側(cè)重，使全面的培養(yǎng)體系促成多元的培養(yǎng)格局。

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