施工項目的成本控制的研究—以A企業(yè)為例

夏思雨

摘 要：效益是企業(yè)的生存之本，成本是衡量企業(yè)競爭能力的一個重要指標，降低成本對企業(yè)來說至關重要。近年來，我國基礎設施建設的大規(guī)模投資，城市化進程不斷加快及民用建筑建設的持續(xù)提速，施工企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展機遇。同時，市場的競爭也越來越激烈，施工企業(yè)面臨著多方面的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須盡快提高成本控制水平，提高企業(yè)的競爭力。本文以A企業(yè)為例，針對A企業(yè)目前現(xiàn)狀，結合成本管理、項目管理、項目成本控制等相關理論知識，以理論研究與案例分析相結合的研究方法，對A企業(yè)施工項目的成本控制現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)施工項目的成本控制目前存在的主要問題，并加以原因分析，提出適宜A企業(yè)的施工項目的成本控制的優(yōu)化對策及建議，使達到施工項目的成本控制目的。

關鍵詞：施工項目成本控制；問題；對策

1施工項目成本控制的理論基礎

成本的概念是從商品經濟的角度進行界定的，是構成商品價值的重要組成之一，并在市場經濟下得到了更充分的發(fā)展。人們要進行日常生活、工作，企業(yè)要實現(xiàn)一定的目標或生產經營達到一定的目的，都必須有相應的資源、材料、資金的耗費，其所消耗資源對象及其貨幣表現(xiàn)形式被稱之為成本。美國會計學會（AAA）所屬的“成本與標準委員會”對成本的定義是：為了達到特定目的而發(fā)生或者未發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。

成本構成可以反映產品的生產特點，從各個費用所占比例看，有的大量耗費人工、有的大量耗用材料、有的大量耗費動力、有的大量占用設備引起折舊費用上升等。分析成本的構成內容，可以尋找到降低成本的主要因素和途徑，達到對成本有效控制的目的。

2 A企業(yè)施工項目成本控制的問題

2.1人工費用存在的問題

從當前我國大多數(shù)企業(yè)成本費用的管理來看，其存在的主要問題就是企業(yè)的相關管理者對成本費用的控制和管理缺乏相應的意識。作為企業(yè)管理階層，沒有形成成本節(jié)約的理念，對于企業(yè)發(fā)展而言是極其不利的。這種現(xiàn)象以中小企業(yè)的管理者尤為嚴重，由于中小企業(yè)的管理人員綜合素質較低，管理人員的管理觀念相對落后，對于成本費用的控制缺乏應有的意識，對于企業(yè)的財務管理，其觀念仍然停留在事后進行成本核算的階段，而忽視了更加重要的事前成本預算與事中成本控制。

2.2材料費用存在的問題

很多施工企業(yè)項目管理已實施十多年，已根據(jù)自身特點制定了一系列的規(guī)章制度。但是制度越來越多，存在的問題也越來越多。其根源就在于制度有了但沒有執(zhí)行或執(zhí)行制度的力度不夠，缺乏監(jiān)督。例如公司預計一項項目會有100萬的收入，實際中也獲得了100萬的收益，那么也就算是完成了原先的預算指標。如果要是在實際施工的時候，加強管理努力提升工作效率的話，那么企業(yè)是有可能有150萬收益的，因此施工企業(yè)必須要在項目經理部的管理與監(jiān)督上面加大力氣，要糾正賺錢就行的觀點，讓目標不斷得到細化。在采取項目責任制以后，可以變成效益承包，只要項目具有可行性，可以完成企業(yè)規(guī)定的利潤指標，項目在實際中如何進行管理，公司可以大膽放手。

2.3機械費用存在的問題

成本管理需要從工程的投標開始一直貫穿到工程竣工結算為止，因此在這個過程中必然會涉及到很多個部門，為了讓成本管理能夠取得更好的成果，施工企業(yè)要積極的采取措施，讓全員都能夠參與進來，讓各個職能部門一起努力和監(jiān)督來完成。但是一些施工企業(yè)在項目上還是保留著過去的慣性思想，他們認識成本管理是公司會計員還有核算員的責任，與公司的技術部門還有安全部門等沒有什么關系。這是由于很多項目上的管理人員在以前都是技術人員，因此在施工工藝還有技術方面有著很強的基礎，在管理理念上面就不是很專業(yè)了。另一方面，企業(yè)從業(yè)人員素質較低，加之專業(yè)技術培訓教育不夠，導致整體素質不高。

2.4其他費用存在的問題

2.4.1 缺少全面成本控制體系

在成本控制方面，公司并沒有建立完善的成本控制體系，管理人員也就缺少了參考指南。參考指南是一個圍繞設計、招標投標、施工、管理過程的成本控制組織。以項目經理為中心對項目進行預測和決定。當項目出現(xiàn)問題時，管理人員可以發(fā)現(xiàn)并分析其原因，及時找出相應的解決辦法。同時項目管理人員之間缺乏溝通的問題，項目管理人員沒有對項目參與人員進行成本控制的倡導和監(jiān)督，使項目參與人員沒能明確崗位職責，也沒能激發(fā)員工參與成本控制的積極性。

2.4.2缺乏對硬性成本的控制

一些施工企業(yè)在工程項目建設過程中，尤其建設施工階段，項目參與人員對于“人材機”等硬性成本的管理并沒有意識，才出現(xiàn)了施工階段的材料機械費用的增加，致使項目的投資成本超出了目標成本。因此在材料和機械使用方面，應嚴格按照進度情況發(fā)放使用，并及時整理查點。當然不僅要控制“人材機”等硬性成本，同時還應注重質量、工期、安全等“軟成本”的控制，使項目在建設過程中做到三控、三管、一協(xié)調的目的。

3 完善A企業(yè)施工項目成本控制的對策研究

H醫(yī)療集團綜合醫(yī)療中心項目是最早應用成本核算的項目。該項目坐落在青島市。H醫(yī)療集團隸屬于薩特健康中心，因此，薩特健康中心及某醫(yī)療集團是該醫(yī)療中心的業(yè)主，醫(yī)院建成后由H醫(yī)療集團具體負責該醫(yī)療中心的運營、維護及管理工作。2003年，青島市新出臺的法律要求加強醫(yī)療設施的抗震能力，按照新的抗震標準，H醫(yī)院集團在該地區(qū)的六所醫(yī)院都需要被加固，為了不影響整個醫(yī)院集團的運營，薩特健康中心希望盡快地將山景城綜合醫(yī)療中心建成并投入運營來緩解整個醫(yī)療中心的業(yè)務壓力，為其它醫(yī)療中心的修繕和加固提供保障。但業(yè)主不希望項目為縮短工期而大幅超支，而且醫(yī)療中心中各種醫(yī)療設備都是高精度儀器，如果片面追求工期而降低質量標準會給將來的運營留下隱患。為此，業(yè)主希望能嘗試采用一種新的建設生產模式來完成項目。A企業(yè)是青島市著名的承包商，之前與業(yè)主有過合作經歷。A企業(yè)在對項目的建設需求進行了仔細分析，推薦業(yè)主采用基于的集成化建設模式進行項目建設并得到業(yè)主認可。項目從 2003 年 10 月開始，至 2007 年 4 月竣工，建筑面積為 3. 90926× 104m2（ 420790平方英尺） ，總投資9450萬美元。實際工期比計劃工期提前了 6 個月，占總工期的 12. 5% ；項目的最終成本比計劃成本節(jié)約了5356980 美元，占項目總投資的 5. 3%，項目建設過程中的風險得到了很好的控制，用于應對風險事件的不可預見費有大幅節(jié)余見圖 1。項目的總承包商 A企業(yè)估計，如果項目采用傳統(tǒng)的模式來建造，項目工期很難提前，而成本也將比實際成本高 10%。

5 結論

搞好工程項目成本控制，是施工企業(yè)在市場經濟體制下生存和發(fā)展的根本，是企業(yè)提高經濟效益，提升競爭水平的有效途徑。所以，礦山施工企業(yè)在工程項目管理過程中，在確保施工工期、安全、質量的前提下，努力降低施工成本，采取科學有效的成本控制，是我們從事項目管理的人員必須認真研究的課題。

參考文獻：

[1]郁文躍.建設項目成本控制方法及應用研究[D].重慶：重慶大學，2008.5.

[2]李開福.淺談建筑施工企業(yè)成本控制[J].經營管理者，2011（06）：69-70.

[3]張春玲.建筑施工項目成本管理研究[D].廣州：暨南大學，2007.05.

[4]劉紅星.施工階段的成本控制[J].中華建設，2008（04）：76-77.endprint