加強(qiáng)基層央行人才隊伍建設(shè)提高員工綜合素質(zhì)

徐鵬

人民銀行作為金融宏觀管理部門，其業(yè)務(wù)特點突出，專業(yè)性很強(qiáng)。隨著提升中央銀行履行職責(zé)能力的需要，對高學(xué)歷人才特別是具有專長或一技之長人才的需求越來越強(qiáng)烈。近年來，海東中支不斷加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，通過專業(yè)技術(shù)資格管理、干部培養(yǎng)和交流、學(xué)歷再教育等工作，人才隊伍建設(shè)取得了長足的進(jìn)步。但仍存在年齡結(jié)構(gòu)偏大、整體素質(zhì)偏低等問題。因此，加強(qiáng)基層行人才隊伍建設(shè)任務(wù)就顯得更加艱巨和緊迫。

一、人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

1.目前海東中支轄區(qū)內(nèi)人員狀況。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，碩士學(xué)歷的2A，占1%；本科學(xué)歷的122人，占64%；大專學(xué)歷的49A，占26%；大專及以下的16人，占9%。從年齡結(jié)構(gòu)方面來看，30歲以下的29人，占15%；31-40歲的45人，占24%；41-50歲的98人，占52%；51-60歲的17人，占9%。從職級結(jié)構(gòu)來看，處級7人，占4%；科級91人，占48%。從職稱結(jié)構(gòu)來看，高級職稱2人，占1%；中級職稱95人（經(jīng)濟(jì)師76人，會計師8人，工程師1人，政工師9人），占50%；初級職稱72人（助理經(jīng)濟(jì)師30人，助理會計師18人，助理工程師5A，助理政工師15人，經(jīng)濟(jì)員1人，會計員3人），占38%。未取得資格的有25人。取得專業(yè)技術(shù)資格的人員中：經(jīng)濟(jì)類105人，會計類28人，工程類6人，統(tǒng)計類1人，政工類24人。

2.多措并舉，啟動“三跨”，實現(xiàn)“三共”全力做好人才隊伍建設(shè)工作。采用多種方式，有針對性地組織干部在縣支行之間進(jìn)行交流以及機(jī)關(guān)中層干部、一般干部及要害崗位人員內(nèi)部崗位交流輪換。要求各部門梳理崗位職責(zé)，調(diào)整內(nèi)部分工，結(jié)合不同崗位、不同部門的實際需求，制定崗位互學(xué)、崗位互換的實施計劃；轉(zhuǎn)變?nèi)瞬艒徫还逃小⒉块T所有的封閉式使用管理思路，逐步啟動“三跨”（跨崗位、跨部門、跨口子）多層次的人才學(xué)習(xí)、兼崗、協(xié)作機(jī)制，做到“三共”即“人才共有，任務(wù)共擔(dān)，成果共享”，提高人才的多崗適應(yīng)、兼崗工作能力和學(xué)習(xí)研究、協(xié)同攻堅能力，提高人力資源的利用效率和總體水平。對人才增量，特別是對正在攻讀研究生及碩士研究生以上人員，改變了目前按部就班的培養(yǎng)模式，按照西寧中支《中國人民銀行青海轄區(qū)2018—2022年干部教育培訓(xùn)規(guī)劃》的通知，采取積極的培養(yǎng)使用、競爭激勵措施，加快成長步伐，促使早擔(dān)大粱。主要采取了五種培養(yǎng)方式，一是輪崗式，試用期內(nèi)定期到各業(yè)務(wù)部門輪崗，盡快熟悉中央銀行基本業(yè)務(wù)；二是師徒式，指定素質(zhì)較高、具有業(yè)務(wù)功底的中層干部，落實輔導(dǎo)引領(lǐng)責(zé)任，重點傳思想、幫業(yè)務(wù)、帶能力，改變自流自發(fā)現(xiàn)象；三是任務(wù)式，以課題帶人才，邊見習(xí)熟悉情況，邊切入重點課題，發(fā)揮高端人才的效應(yīng)，糾正打雜式、旁觀式現(xiàn)象；四是團(tuán)隊式，對近年來錄用的統(tǒng)計、計算機(jī)等專業(yè)人才，進(jìn)行專業(yè)集群式組合，發(fā)揮知識新技能新的優(yōu)勢，提升重點課題的分析研究深度，力推高水平成果；五是環(huán)境式，在試用期內(nèi)就引入競爭激勵機(jī)制，激發(fā)內(nèi)在進(jìn)取動力，人行適當(dāng)過渡后即安排參加季度考核和一日問責(zé)，建立考核檔案，加強(qiáng)試用期內(nèi)考察工作。

3.健全機(jī)制，狠抓落實，堅持“四個轉(zhuǎn)變”確保人才隊伍建設(shè)工作取得實效。堅持把“科學(xué)發(fā)展觀”貫穿于培訓(xùn)的全過程，積極改進(jìn)培訓(xùn)方法，提高了培訓(xùn)的針對性。堅持“四個轉(zhuǎn)變”即在知識結(jié)構(gòu)上，由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變；在能力素質(zhì)上，由經(jīng)驗型向知識型轉(zhuǎn)變；在領(lǐng)導(dǎo)水平上，由事務(wù)型向謀略型轉(zhuǎn)變；在崗位工作上，由粗通型向內(nèi)行型轉(zhuǎn)變。2017年組織全體職工舉辦各類短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)班31期，邀請教授結(jié)合工作實際，舉辦高水平專題講座2場，培訓(xùn)職工1132人（次），較上年相比培訓(xùn)職工增加76人（次），增幅4.6%，選派43名（人次）職工參加了上級行舉辦的各類培訓(xùn)班。

二、存在的問題

在海東中支黨委及科室負(fù)責(zé)人的正確領(lǐng)導(dǎo)下，人才隊伍建設(shè)工作取得了一定的成績，但還存在一些不足。

1.職工平均年齡偏大，參加繼續(xù)教育的積極性還不高。以轄內(nèi)某縣支行為例，全行15人，在業(yè)務(wù)崗位上每天工作只有11人，（基本每天均有1人外出學(xué)習(xí)、請假、或不在崗），就辦公室而言現(xiàn)有3人、年齡最大57歲、小的也有46歲，思想意識還是停留在我的知識夠用了，一輩子在銀行，一天天都過來了還要培訓(xùn)、還要我學(xué)，行里組織的學(xué)習(xí)，這部分人就以各種理由不參加。或是人到心不到，對培訓(xùn)沒有信心。

2.教育培訓(xùn)專項資金的短缺，導(dǎo)致聘請高水平講師授課活動受到限制。很多培訓(xùn)工作都是由行內(nèi)職工憑借工作經(jīng)驗自己當(dāng)講師，雖然有一定作用，但缺乏專業(yè)性。另外缺乏對職工取得更高學(xué)歷、更高專業(yè)技術(shù)水平的獎勵措施，不利于營造學(xué)習(xí)上進(jìn)的氛圍。

3.缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制。一是人少崗多、每天現(xiàn)有的幾名職工都在忙忙碌碌從事著一崗多職的業(yè)務(wù)，還有支行年度下達(dá)的繁重的調(diào)研、信息任務(wù)。所以心里總想著只要業(yè)務(wù)不出差錯工作就算做好了，造成了參與業(yè)務(wù)培訓(xùn)的主動性不強(qiáng)。二是培訓(xùn)工作從眼前看，大多數(shù)是靠老經(jīng)驗或自己解讀職位操作規(guī)程來工作。

4.分配上對人才的激勵機(jī)制不健全。人民銀行現(xiàn)行責(zé)任目標(biāo)津貼分配體系主要按照職務(wù)設(shè)定，同級職務(wù)的不同崗位不論工作量大小、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)大小在分配上沒有區(qū)別，干多干少一個樣的平均主義還不同程度存在。如搞宏觀分析和調(diào)查研究為主的專業(yè)人員，與以提供柜臺服務(wù)為主甚至體力勞動為主的行員。同一級別在收入分配上沒有區(qū)男4，使得專業(yè)型人才感到個人價值沒有得到充分認(rèn)可。

三、對人才隊伍建設(shè)工作的幾點建議

1.創(chuàng)造使人才不斷成長提高的良好工作環(huán)境。建立“以人為本”的央行文化。要在人民銀行內(nèi)部著力培植具有社會責(zé)任、誠實守信、民主和諧、進(jìn)取創(chuàng)新的新風(fēng)尚，充分發(fā)揮員工的思想智慧，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感、認(rèn)同感；努力營造尊重、理解、關(guān)心、友愛的氛圍，使人民銀行員工都能感受到組織的溫暖，滿足員工的歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊精神；要不斷改善員工的工作環(huán)境，提高員工的工作滿意度，激發(fā)員工的工作熱情和開拓進(jìn)取精神。要通過建立人民銀行自身的文化，形成良好的人才成長環(huán)境，吸引、穩(wěn)定和激勵優(yōu)秀人才，給每一位優(yōu)秀員工建立長期的職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工的成長創(chuàng)造公平的環(huán)境。鼓勵人才脫穎而出，在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)逐步形成一種人才的自我競爭、自我發(fā)展、自我完善、自我約束和優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)機(jī)制。

2.加大教育投入。提高基層央行員工的綜合素質(zhì)。要樹立人才培養(yǎng)的投人是最具有經(jīng)濟(jì)和綜合效益的建設(shè)性投人，是收益最大的投入的觀念。根據(jù)央行的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓(xùn)規(guī)劃，如既懂金融業(yè)務(wù)、又精通法律的人才；熟悉會計業(yè)務(wù)、又能從事會計監(jiān)管人才；熟悉商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、又能熟悉掌握一門外語的人才，就要制定長期規(guī)劃，近期目標(biāo)，就要舍得放有培養(yǎng)前途的干部參加培訓(xùn)、脫產(chǎn)深造，從而使越來越多的受教育者成為符合基層央行金融監(jiān)管需要的優(yōu)秀人才。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)干部培訓(xùn)教育工作制度化。在制度上將崗位培訓(xùn)和干部上崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等工作結(jié)合起來。加大對教育的投人，為提高教育水平和保證培訓(xùn)質(zhì)量提供堅實的保障。建立科學(xué)的培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，對照確定的培訓(xùn)目標(biāo)，從培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、參加人數(shù)、出勤情況、考試成績等綜合評價培訓(xùn)組織者和接受培訓(xùn)者的培訓(xùn)績效，確保學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果。進(jìn)一步改進(jìn)培訓(xùn)方法，拓寬培訓(xùn)渠道。采取“走出去、請進(jìn)來”的方式，多為干部提供拓寬視野的機(jī)會，同時不斷改進(jìn)培訓(xùn)方法，改灌輸式為專題研討式、案例分析式等，相互研討，各抒己見。共同進(jìn)步。

4.進(jìn)一步完善收入分配的激勵機(jī)制。目前以職務(wù)等級為基礎(chǔ)的責(zé)任目標(biāo)津貼分配體系，解決了責(zé)任與利益的掛鉤問題，但沒有解決貢獻(xiàn)與利益的對等問題。因此，一要探索實行不同工種不同報酬的分配辦法，解決系統(tǒng)大鍋飯問題；二要加大績效工資考核分配的比重，重實績、重貢獻(xiàn)，體現(xiàn)向優(yōu)秀人才、有突出貢獻(xiàn)人才、關(guān)鍵和重要崗位傾斜的政策，改變“干多干少一個樣”的平均主義分配方法，逐步形成優(yōu)效優(yōu)酬，報酬與行員所提供勞動的數(shù)量、質(zhì)量相對等的激勵機(jī)制，使“活工資”真正發(fā)揮激勵員工工作積極性和調(diào)配人力資源的作用，從而最大限度地挖掘行員潛能，體現(xiàn)具有真才實學(xué)的人才價值。