謙遜的郁亮與轉(zhuǎn)型的萬科

峻嶺

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》日前推出的“中國百佳CEO“榜單中，萬科董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官郁亮再度上榜，而且進(jìn)入百佳CEO前十。當(dāng)《哈佛商業(yè)評(píng)論》問及成功原因是，郁亮依然回答說源于站在“巨人”王石的肩膀上，其一貫謙虛和感恩的做派溢于言表。

北大畢業(yè)后郁亮只在深圳外貿(mào)集團(tuán)干了不長(zhǎng)的時(shí)間就拿著一份厚厚的“商業(yè)連鎖模式建議書”敲開了萬科的大門，而且給郁亮當(dāng)面試官的竟然是王石。郁亮后來才知道，雖然當(dāng)時(shí)萬科沒有開展“商業(yè)連鎖”業(yè)務(wù)，但王石卻將自己的那份建議書從頭到尾仔細(xì)地看了個(gè)遍且做了詳細(xì)標(biāo)記后，郁亮頓生伯牙與子期之感。兩年之后，萬科4500 萬B 股掛牌發(fā)行，郁亮大露頭角，并被提拔擔(dān)任萬科財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理。又過了一年，上海的萬科城市花園開售，而拿著來自上海的大紅銷售財(cái)務(wù)報(bào)表，郁亮走進(jìn)了王石的辦公室，直接問道：“為什么我還不是副總經(jīng)理呢？”“對(duì)啊，為什么你還不是呢？”王石沒有任何詫異地回應(yīng)道。對(duì)話近似影視劇中的橋段，但兩年之后郁亮果然得到了副總經(jīng)理職位，同時(shí)晉升為萬科董事。

在副總經(jīng)理位置郁亮歷練了七年時(shí)間就從王石手中接過了總經(jīng)理的權(quán)杖，并且與王石做搭檔長(zhǎng)達(dá)27年之久，也正在一次又一次聯(lián)手抵御“野蠻人”的作戰(zhàn)中，二人的職場(chǎng)情誼行至深處，甚至可以說“王郁配”能夠當(dāng)做職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)創(chuàng)始人如何和諧相處的經(jīng)典版本來解讀。萬科B股成功發(fā)行的第三個(gè)年頭，“君萬之爭(zhēng)” 爆發(fā)，在這個(gè)被王石稱為“腳下可能就是萬丈深淵”的時(shí)刻，郁亮火速趕往海南，尋求大股東的支持，“君萬之爭(zhēng)”很快平息。去年“寶萬之爭(zhēng)”上演，王石公開進(jìn)行反擊，而郁亮不露聲色，在集團(tuán)大本營穩(wěn)定軍心，股權(quán)爭(zhēng)奪的風(fēng)波最終沒有絲毫打斷萬科正常的經(jīng)營腳步，相反萬科錄得了史上最好的銷售業(yè)績(jī)，并成功躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)。

當(dāng)然，“乖孩子”郁亮也有“叛逆”的時(shí)候。當(dāng)郁亮提出“10年1000億銷售目標(biāo)”時(shí)，王石義正辭嚴(yán)地警告說“年輕人要沉住氣！”同樣，郁亮宣布萬科未來將加大商業(yè)地產(chǎn)投入時(shí)，王石則情緒激動(dòng)的隔空喊話，“如果有一天萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會(huì)舉起手來反對(duì)”。對(duì)于王石的不認(rèn)同，郁亮要么委婉地予以積極回應(yīng)，但更多地是用業(yè)績(jī)來證明。財(cái)報(bào)顯示，與郁亮正式就任總經(jīng)理時(shí)24億元的年度銷售額相比，17年中萬科業(yè)績(jī)勁增150倍，其中今年前三季度萬科實(shí)現(xiàn)銷售金額3961億元，同比增長(zhǎng)50.7%，超過去年全年的水平。作為全球最大住宅開發(fā)商，萬科的“王者”地位儼然坐實(shí)。

正如王石總結(jié)自己對(duì)萬科的最大貢獻(xiàn)是建立了職業(yè)經(jīng)理人制度一樣，作為萬科基因的傳承人，郁亮也正在試圖推行合伙人制度將制度建設(shè)引向深入。觀察發(fā)現(xiàn)，萬科的合伙人制度主要包括三個(gè)層次，一是郁亮和超過2500名員工都增持和購買了公司股票，從而成為“公司合伙人”；二是項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員跟隨公司一起投資項(xiàng)目，其他員工可選擇自愿參與，從而成為“項(xiàng)目合伙人”。三是“鼓勵(lì)員工辭職內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的小草計(jì)劃，此舉可以在不增加管理負(fù)擔(dān)的前提下激發(fā)員工的參與感和創(chuàng)造力，并將萬科變成一家人人都能參與的公司。此外，郁亮也考慮將合作伙伴引入到合伙人機(jī)制之中，也就是讓總包單位也可以跟投項(xiàng)目，最后讓客戶成為合伙人，由此萬科將徹底成為一家社會(huì)化企業(yè)與公眾公司。

合伙人制度可以看做是職業(yè)經(jīng)理人制度的一次升華，它不僅給職業(yè)經(jīng)理人套上了“黃金手銬”，構(gòu)成了長(zhǎng)期激勵(lì)，同時(shí)形成了管理層和股東更緊密的利益關(guān)聯(lián)，進(jìn)而可以有效消除資本與管理在決策上的矛盾；特別是跟投制以及小草計(jì)劃，使得激勵(lì)機(jī)制從管理層擴(kuò)展到了操作層面，員工不僅是打工者，更是企業(yè)與項(xiàng)目的主人，由此鑄造而成業(yè)績(jī)共創(chuàng)、利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的捆綁機(jī)制。重要的是，這種十分緊密利益共同體還可以抵抗未來“野蠻人”的入侵，筑出一條維系企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的護(hù)城河。

當(dāng)然，完善內(nèi)部制度的同時(shí)，郁亮必須將更多的精力放在外部市場(chǎng)的拓展上，畢竟今天的房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)完全不像王石主政的萬科時(shí)代，按照郁亮的話說就是，中國房地產(chǎn)行業(yè)已從“黃金時(shí)代”走向了“白銀時(shí)代”。在郁亮看來，“白銀時(shí)代”和“黃金時(shí)代”最大不同就是錢不那么好賺了，但未來15到20年仍會(huì)給住宅市場(chǎng)留下不少的機(jī)會(huì)。依此出發(fā)，郁亮斷定，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)不再是支柱產(chǎn)業(yè)，更應(yīng)該是一個(gè)配套產(chǎn)業(yè)，未來城市發(fā)展更新升級(jí)，房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)為城市發(fā)展、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做配套?；诖?，郁亮提出了萬科由傳統(tǒng)住宅開發(fā)商向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設(shè)想，并藉此將目前萬科的市場(chǎng)占有率翻一番，也就是打造一個(gè)萬億級(jí)銷售水平的房地產(chǎn)旗艦。

如何配套？郁亮發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在房地產(chǎn)公司收到的投訴往往不在房子本身，而是教育不配套，很多家庭住進(jìn)了小區(qū)但孩子得不到學(xué)位，另外就是城市新就業(yè)的年輕人購房越來越困難。既如此，萬科就應(yīng)當(dāng)針對(duì)客戶需求重點(diǎn)拓展教育、養(yǎng)老、物流等產(chǎn)業(yè)，同時(shí)采取長(zhǎng)租公寓方式，為社會(huì)提供自己力所能及的服務(wù)。這種對(duì)社會(huì)的價(jià)值輸出如果用萬億級(jí)別來衡量，在郁亮的眼中就是一個(gè)萬億規(guī)模的服務(wù)生態(tài)，它會(huì)支撐著萬科從“最大”走向“偉大”。

目前來看，“寶萬之爭(zhēng)”落幕后，深圳地鐵上位為萬科的第一大股東。作為城市軌道交通建設(shè)運(yùn)營的領(lǐng)導(dǎo)者，深圳地鐵在戰(zhàn)略導(dǎo)向上與萬科正在深度拓展的“軌道+物業(yè)”商業(yè)模式有著驚人的協(xié)同性。數(shù)據(jù)顯示，深地鐵目前在深圳核心和樞紐地段擁有10塊土地，建筑面積約427萬平方米，萬科從其手中獲得優(yōu)質(zhì)土地儲(chǔ)備可謂立竿見影。同時(shí)深地鐵在深圳規(guī)劃了32條線路，已建成三分之一，未來十年要大規(guī)模開建；另外，目前全國城市化加速推進(jìn)，未來10-15年全國批準(zhǔn)建設(shè)軌道交通的城市有58個(gè)，因此，萬科與深地鐵的全方位合作，有可能在深圳與全國范圍內(nèi)打造出“軌道+物業(yè)”的商業(yè)標(biāo)桿，并為自己的成功轉(zhuǎn)型構(gòu)造出一個(gè)有力的支點(diǎn)。endprint