企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險管理研究

摘?要：現(xiàn)今企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的一種普遍方式。企業(yè)并購作為一種投資性質(zhì)的企業(yè)行為，是把雙刃劍。它雖具有能夠優(yōu)化資源配置、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和提高競爭力等優(yōu)勢;同時企業(yè)承擔(dān)著財務(wù)風(fēng)險。只有高度重視企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險，加大對并購中財務(wù)風(fēng)險的防范力度，才能有效保證企業(yè)并購的順利實施。本文將分析企業(yè)在并購中存在的財務(wù)風(fēng)險及管理措施，為并購中財務(wù)風(fēng)險防范及規(guī)避提出合理化的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財務(wù)風(fēng)險;防范與控制

中圖分類號：F275??????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）07-0073-02

一、 引言

在激烈的市場競爭中，企業(yè)想要蓬勃發(fā)展不僅僅要解決企業(yè)自身所限并且還需要面對風(fēng)云變幻的市場行情和政府政策。在這種情況下，企業(yè)想要獲得更多的市場占有率和份額已達(dá)到發(fā)展自身的目的，并購這種能在一個極短的時間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，且能運(yùn)用被并購企業(yè)之前的積累，壯大自己的手段便成了企業(yè)擴(kuò)張選擇。并購可以幫助企業(yè)迅速跨行發(fā)展來達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營的目標(biāo)的同時，也給企業(yè)帶來了財務(wù)風(fēng)險。因此，企業(yè)并購風(fēng)險的防范尤為重要。

二、 企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險識別與控制

（一）估價風(fēng)險

企業(yè)在并購中的估價與實際獲取了這部分股權(quán)，這兩者之間存在一定的差異，那么，企業(yè)并購中就會存在估價風(fēng)險，另外對并購企業(yè)本身擁有的現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測對企業(yè)的估價有一定的影響，因此這個不夠準(zhǔn)確的估價就可能是由于預(yù)測不當(dāng)形成的。此外，并購方與被并購方的信息有著明顯的不對稱性，畢竟它們一個是上市公司一個不是上市公司，非上市公司真實的財務(wù)信息很難獲取，這就很難準(zhǔn)確地評估它的盈利、償債等方面的能力，因而估價風(fēng)險的存在是必然的。

（二）融資風(fēng)險

企業(yè)并購中的融資方式，決定了企業(yè)并購中的融資風(fēng)險。每種融資方式都是利弊相結(jié)合的，內(nèi)部融資也不例外，它的優(yōu)點就是它的資金都是企業(yè)自己的，所以不需要成本去籌集，更不要去償還;它的缺點就是將企業(yè)的流動資金用來實行并購，這不但降低了企業(yè)資金的流動性，給企業(yè)造成一定的財務(wù)壓力，而且企業(yè)是需要不斷發(fā)展的，流動資金減少，當(dāng)企業(yè)面臨良好的發(fā)展機(jī)遇時，就會因為缺少資金的有力支撐而錯失機(jī)會，產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險，這就是所謂的得不償失。

（三）支付風(fēng)險

現(xiàn)金、股權(quán)和混合支付是企業(yè)并購的三種最為主要的支付方式。這其中的支付風(fēng)險就來源于支付方式的選擇缺乏全方位的思考。如果并購都以現(xiàn)金支付方式實現(xiàn)，短時間內(nèi)大筆現(xiàn)金的流出會給企業(yè)造成巨大的壓力，這時候企業(yè)的流動資金比率會大幅下降，就容易帶來流動比率的風(fēng)險，財務(wù)成果會不盡如人意。

三、 企業(yè)并購中的案例分析——以國美并購為例

（一）國美并購的動因分析

1. 外部環(huán)境的影響

中華人民共和國商務(wù)部在2010年3月16日的例行新聞發(fā)布會上表示將支持傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。這一舉動將加快傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，但也會加劇電子商務(wù)領(lǐng)域的競爭。商務(wù)部為了加快電子商務(wù)的發(fā)展進(jìn)程，加速網(wǎng)絡(luò)和實體市場的融合，加大用電子商務(wù)銷售帶動實體銷售的力度，將提供更多政策方面的支持給傳統(tǒng)企業(yè)，例如支付方式、交易模式等在網(wǎng)絡(luò)平臺上的建設(shè)。

2. 內(nèi)部環(huán)境的影響

（1）國美方面

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)時我國家電零售企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，當(dāng)家電零售企業(yè)真正地做到將消費(fèi)者的需求作為指導(dǎo)思想，才能達(dá)到生產(chǎn)與銷售共同發(fā)展的目標(biāo)。加快對供應(yīng)鏈的整合，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率和效益，電子商務(wù)營銷已經(jīng)成為不可或缺的一種手段。國美電器為了了解客戶的確切需求，通過網(wǎng)絡(luò)來吸納用戶，構(gòu)造一個虛實相結(jié)的銷售形式，知道客戶的需求后，再通過產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)的共同創(chuàng)造改善從而做到讓客戶滿意。按照國美電器的規(guī)劃到2014年，國美將在中國B2C市場中占有15%的規(guī)模。

競爭壓力。原本國美電器在各個方面都能與蘇寧電器相媲美，甚至能與之抗?fàn)幰欢?，而現(xiàn)在蘇寧電器已經(jīng)在電子商務(wù)領(lǐng)域略勝國美一籌?？墒牵诂F(xiàn)今大的市場環(huán)境下，電子商務(wù)已經(jīng)是不可或缺，而且還在進(jìn)一步加大市場地位。

由表1可見，2009年國美主營業(yè)務(wù)收入較2008年有明顯的下滑，2010年較2009年有較為明顯的上漲，這還極有可能是收購庫巴后的效果。由此可見，收購對國美電器而言是不得不做。

（2）庫巴網(wǎng)方面

供應(yīng)鏈問題。庫巴網(wǎng)規(guī)模越做越大，但它沒有穩(wěn)定持久的供應(yīng)鏈。這時候國美就發(fā)揮了它的優(yōu)勢，庫巴網(wǎng)的運(yùn)營狀況會因為國美為庫巴網(wǎng)提供強(qiáng)大的供應(yīng)鏈以及有效的售后保障得到極大的改善，畢竟國美的加入穩(wěn)定了貨源，這樣就挽留住了消費(fèi)者。

資金鏈緊張。庫巴網(wǎng)雖然在過去四年保持了每年300%以上的增長速度，2009年銷售額已經(jīng)達(dá)到3億元，但一直沒有實現(xiàn)盈利，企業(yè)的發(fā)展需要資金的注入。

庫巴網(wǎng)想要借助國美力量促進(jìn)自身的發(fā)展。想要持續(xù)保持300%的增長速度，在2014年將其銷售規(guī)模擴(kuò)大到上百億。雖然庫巴并沒有存活到2014年，但愿景總是美好的。

（二）國美并購所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價值分析

在國美電器收購庫巴網(wǎng)之后，其電子商務(wù)規(guī)模初見雛形，使得在電子商務(wù)大發(fā)展的浪潮之下國美電器在網(wǎng)絡(luò)市場上也依舊能占有一席之地。但最終經(jīng)營戰(zhàn)略的偏失，財務(wù)風(fēng)險不斷加大，財務(wù)損失慘重。國美電器不得不采取有效措施來挽回經(jīng)濟(jì)損失，2013年11月28日，國美電器不再有兩個電子商務(wù)網(wǎng)站，國美在線宣稱已經(jīng)與庫巴完成了一系列相關(guān)的整合，至此庫巴網(wǎng)與其品牌將退出歷史舞臺，所有與庫巴相關(guān)的品牌標(biāo)識都將劃歸為“國美在線”。國美為有更大的利潤空間，首先要控制成本。由此，庫巴的員工首當(dāng)其沖成為國美發(fā)展的犧牲品。

2010年國美為了擴(kuò)大電子商務(wù)買下庫巴，2013年庫巴的永遠(yuǎn)消失，這意味著國美想通過并購去實現(xiàn)其電子商務(wù)的迅速發(fā)展的戰(zhàn)略暫告失敗，國美并購庫巴失敗。

四、 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險成因

（一）缺乏合理明確的企業(yè)計劃

首先企業(yè)要有明確的自我認(rèn)知，目前企業(yè)的發(fā)展是否遇到瓶頸需要通過并購來促進(jìn)發(fā)展。其次并購如果失敗作為企業(yè)能否承擔(dān)后果。然后要對自身企業(yè)有一個充分的定位，深度了解企業(yè)需求，根據(jù)這些來選擇要并購的企業(yè)。之后更要對被并購企業(yè)的運(yùn)營情況、內(nèi)部人事、財政收入、債務(wù)負(fù)擔(dān)，以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力做出綜合評價。

（二）被并購企業(yè)價值未得到正確估量

通常情況下，并購企業(yè)與被并購企業(yè)常常處于信息不對等的地位，被并購企業(yè)的內(nèi)部信息尤其是非上市公司有關(guān)的真實財務(wù)信息難獲得。企業(yè)應(yīng)該在并購前對被并購企業(yè)有一個深入的了解，判斷所掌握的信息的真實性，對可靠的信息進(jìn)行合理的分析，最后用合理的方式，對企業(yè)的價值做出一個正確的估量。

（三）融資渠道單一

企業(yè)并購中融資渠道單一。企業(yè)在并購的時候要針對自身資本進(jìn)行合理安排，不但要確保并購能夠按計劃實施又要確保并購之后能夠安全的運(yùn)營，因此要合理安排融資結(jié)構(gòu)。一方面不能一味地尋求內(nèi)部融資，另一方面也不能一味地尋求外部融資。并購企業(yè)應(yīng)該在對自身情況進(jìn)行量化分析的基礎(chǔ)上，對并購融資方法進(jìn)行合理的組合，在自身能夠承受的支付現(xiàn)金能力的范圍內(nèi)，達(dá)到一個比較合理的資本結(jié)構(gòu)，以此來降低融資風(fēng)險?？偠灾①徎I資時沒有充分周詳?shù)目剂?，融資的渠道過于狹隘，選擇過于單一，這是企業(yè)并購融資風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因。

（四）支付方式不合理

主要有現(xiàn)金、股權(quán)、混合支付這三種并購的支付方式。從某種角度上講估值、融資方法可以對支付方式做出確定。企業(yè)資金的流動性受到所確定的不同的支付方式的影響，企業(yè)要放寬眼界，用長久的目光分析自身的財務(wù)狀況。在支付方式上采用現(xiàn)金、股權(quán)、債務(wù)等不同的方式或者混合支付來抵消所需要的大量現(xiàn)金，不僅降低了風(fēng)險還保證了企業(yè)的流動性。企業(yè)在收購過程中全程采用的是現(xiàn)金支付方式，這種方式使得企業(yè)在短期內(nèi)支出了大筆現(xiàn)金，使得企業(yè)的運(yùn)營資金產(chǎn)生了一定的壓力，從而產(chǎn)生資金流動性風(fēng)險和償債風(fēng)險。

（五）缺乏合理有效的財務(wù)整合

企業(yè)在并購之后還面臨著兩個不同類型的企業(yè)的財務(wù)體系的整合，這其中不光是賬目、人員的簡單合并，更加重要的是兩個企業(yè)財務(wù)資源的系統(tǒng)化整合。只有完成了財務(wù)資源的整合，才能充分發(fā)揮兩家企業(yè)財務(wù)優(yōu)勢，以達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。倘若整合失策以前很隱蔽的財務(wù)風(fēng)險極有可能全面爆發(fā)，這時候，不但不能發(fā)揮企業(yè)并購的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”，甚至?xí)侠燮髽I(yè)原有的財務(wù)資源的運(yùn)行，出現(xiàn)1+1<2的負(fù)面效果。降低財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用，嚴(yán)重的甚至?xí)斐韶攧?wù)管理的失控和財務(wù)信息的嚴(yán)重失真。

五、 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理對策

（一）制訂合理的并購計劃

萬事計劃先行，有了完善的計劃，才能在并購過程中沉著應(yīng)對，不被突然的形勢波動所左右，完善的并購計劃是順利實施并購的基礎(chǔ)。

（二）改善信息不對稱

準(zhǔn)確預(yù)測并購資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。利用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治龊蜏y算出企業(yè)的未來收益及風(fēng)險，對目標(biāo)企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險做出一個準(zhǔn)確的預(yù)測，對目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭力做出合理的總結(jié)，量化分析并測算出目標(biāo)企業(yè)的未來收益和風(fēng)險。并購前，為了對被并購企業(yè)有個全方位的了解，必須要對被并購企業(yè)進(jìn)行實地考察，對其財務(wù)報表進(jìn)行詳細(xì)的、有目標(biāo)性的分析。

（三）安排合理的支付方式

并購的支付方式是并購能否成功的重要因素之一。資金支付方式的選擇不但要合理而且要靈活變通，盡可能地多采用一些方式相互結(jié)合，取長補(bǔ)短，從而加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的防范。

企業(yè)在并購之前應(yīng)該充分考慮自身和被并購企業(yè)的資本構(gòu)成，結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃來選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?。然而無論企業(yè)選擇哪種支付方式，其本身都存在一定的風(fēng)險，風(fēng)險主要分為即期風(fēng)險和潛在風(fēng)險。不同的支付方式有著截然不同的支付成本和支付邊界，我們要通過對這些數(shù)據(jù)的進(jìn)一步的檢索與分析，使得企業(yè)在收購過程所面臨的即期風(fēng)險和潛在風(fēng)險降到最低。

（四）確定合理的融資結(jié)構(gòu)

從并購方的角度來看，融資能力大小、融資方法的選擇直接決定了企業(yè)的未來，所以融資方法要慎重又慎重，合理的融資方法不但要充分考慮融資方法是否能為企業(yè)提供充足且及時的資金，確保融資成本以及風(fēng)險達(dá)到最小，同時又要盡可能地做到資源利用最大化。可惜的是目前的國內(nèi)市場缺乏相對應(yīng)的融資渠道。無法滿足大部分企業(yè)的并購需求。在這種商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)更應(yīng)該想辦法擴(kuò)展融資渠道，因勢利導(dǎo)采用多種融資相結(jié)合的方法來確保并購的順利進(jìn)行，畢竟多種籌資方法相結(jié)合，更有利于融資風(fēng)險的分散。

（五）加強(qiáng)企業(yè)并購后整合

并購后的整合復(fù)雜繁多，企業(yè)文化、生產(chǎn)、財務(wù)等方方面面的結(jié)合都屬于這類，實踐證明，企業(yè)財務(wù)方面的整合是重中之重，并購?fù)瓿珊?，首先要做的就是統(tǒng)一財務(wù)規(guī)章制度，實行統(tǒng)一管理，簡單來講就是以并購企業(yè)為參照標(biāo)準(zhǔn)對被并購企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)章進(jìn)行有效的整合。這不單單是資產(chǎn)負(fù)債以及所有者權(quán)益方面的整合，還是并購企業(yè)以及被并購企業(yè)內(nèi)部考核、績效評價進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。

六、 結(jié)束語

企業(yè)的并購，存在太多不能確定的因素，從而就有可能帶來很多不可預(yù)期的風(fēng)險。畢竟風(fēng)險和收益通常是相伴而行的。作為企業(yè)的決策者，如果想在并購中為企業(yè)創(chuàng)造財富、謀求發(fā)展，達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，就必須做到深入地了解企業(yè)并購，認(rèn)識到并購過程中的風(fēng)險是客觀存在的，并且能夠在理論上對企業(yè)并購中存在的風(fēng)險進(jìn)行合理分析，并能夠在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)Σ①徶写嬖诘娘L(fēng)險進(jìn)行恰到好處的規(guī)避與防范。

在信息迅速發(fā)展的今天，全球各行業(yè)競爭都日趨激烈，作為企業(yè)的發(fā)展，必須要有大思路、大戰(zhàn)略。戰(zhàn)略上要著眼于大，戰(zhàn)術(shù)上又要著力于小，大要大到氣勢磅礴，小要小到密不透風(fēng)，特別是在企業(yè)的并購中，不但要專注于戰(zhàn)略決策，也要把握好每一個細(xì)節(jié)，確保盡自己最大的可能來防范、規(guī)避風(fēng)險。我一直堅信，有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)終究能夠找到自己的發(fā)展之道，達(dá)到最終的成功。

參考文獻(xiàn)：

[1]杰弗里·C·胡克.兼并與收購實用指南[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000.

[2]張立勤.淺議企業(yè)內(nèi)部控制工作存在的問題[J].財會通訊，2013（2）：12-14.

[3]孫善欣.淺談企業(yè)財務(wù)工作及其管理[J].會計之友，2013（11）：152-153.

[4]張恒源.論企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)管理[J].中國經(jīng)濟(jì)管理，2014（1）：77-79.

[5]楊玲，葉妮.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究——以吉利并購沃爾沃為例[J].財會通訊，2013（8）：120-122.

[6]李蕓，賀冰倩.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析[J].時代金融，2015（21）：100-102.

作者簡介：

馬榮健，男，江蘇南京人，中國現(xiàn)代集團(tuán)旗下南京現(xiàn)代華碁投資咨詢公司PPP項目經(jīng)理，研究方向：PPP項目咨詢和投資銀行咨詢。