為90后來一場與金錢無關(guān)的管理

楊墨宇

終于挺到晚上十點下班，郭婧疲憊地將公司的門鎖好，長出一口氣對愛人說，“明天繼續(xù)招人，高薪誠聘！”說句公道話，郭婧給員工的薪水，與同行業(yè)相比，絕對算高薪?？墒亲屓瞬焕斫獾氖牵衅竵淼膯T工根本沒有90后該有的激情，而且還明確表態(tài)，我不想拿提成，我家不差錢。弄得郭婧很惱火，一氣之下，將這些90后全部辭掉。“管理你們，還不如我親自干活兒?！鄙鷼鈿w生氣，人還是要招的，別人家的員工咋都生龍活虎的，我給的薪水也不低，問題出在哪了呢？

管理夢想

想要保持90后的激情，就要善用“激勵因素”，通過直接滿足使員工獲得內(nèi)在激勵。90后不缺乏激情，他們最大的優(yōu)點和最大的缺點都來源于此，而這一切恰恰是因為他們心中有夢。與之前所有代際相比，90后的夢想更加清晰。隨機問任何一個90后，他們都可以馬上告訴你他的夢想是什么。雖然這些夢想有時顯得不那么符合實際，但這并不影響他們從中不斷地獲取努力。對他們來說，夢想已不僅僅是青春的裝飾品，而是生活的必需品。

另外，90后與前輩之間的另一個重要區(qū)別是夢想的自主性。雖然每個人都有夢想，但并非每個夢想都是自發(fā)產(chǎn)生的。恰恰相反，在相當長的時期內(nèi)，大部分人的夢想更多的是基于長輩們的期望。當我們認可并在行為上去努力迎合另一個人的期望時，我們往往也能夠取得成功，不過也許只有在成功之后，我們才知道這是不是我們真正想要的。最有力的證明就是，每年有超過40%的高校畢業(yè)生在就業(yè)時專業(yè)不對口，而工作5年之后，這個數(shù)字更是達到驚人的70%。

夢想的自主性決定著激情的特征。如果我們的夢想源于被動地承載他人的期望，那么這樣的夢想在早期必然會以外驅(qū)力的形式存在，并且一定會去努力迎合那個時代的基本價值觀，這類激情的特征是，爆發(fā)力不強但比較持久。而由于90后的夢想完全源于他們內(nèi)心的自我期望，因此會表現(xiàn)為一種強烈的內(nèi)驅(qū)力，并且只與個人興趣有關(guān)，而幾乎不受社會價值觀的束縛。由此產(chǎn)生的激情爆發(fā)力強但不穩(wěn)定，很有可能隨著興趣點的轉(zhuǎn)移而迅速衰退。

所以，激勵90后的核心，不在如何激發(fā)，而在如何保持。這就要求管理者能夠?qū)⒛贻p員工的夢想與組織夢想有機地聯(lián)系起來，并形成統(tǒng)一的目標。創(chuàng)造一種環(huán)境，促使他們的內(nèi)驅(qū)力得以充分發(fā)揮、持續(xù)釋放，并在不斷獲得個人成就感的同時幫助組織實現(xiàn)目標。

A公司剛剛成立兩年，一位清華大學(xué)畢業(yè)生前來應(yīng)聘，許多人認為錄用這樣一位員工是一個冒險的決定，因為這個年輕人在面試時就明確表示，他未來的夢想是自主創(chuàng)業(yè)。一些管理者擔心，我們辛苦培養(yǎng)他以后，他卻飛走了。

而公司的總經(jīng)理很堅決。對現(xiàn)在的年輕人來說，最重要的是讓他們發(fā)現(xiàn)工作的價值，如果這一點解決不了，資質(zhì)再好的員工對公司的貢獻也會非常有限。所以，我覺得有明確的創(chuàng)業(yè)目標反而是好事，因為他已經(jīng)找到了工作的價值所在。公司給他提供一個系統(tǒng)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累的平臺，他回報給我們的是自動自發(fā)、有創(chuàng)造力的工作……一個人對組織的貢獻不僅僅體現(xiàn)在服務(wù)期的長短上，如果一個員工能為企業(yè)全身心地工作3年，那么他所創(chuàng)造的價值一定比那些普通員工工作5年甚至10年的貢獻還要多。

因此，面對90后，管理者需要改變的是，從幫助下屬設(shè)定目標，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)掘員工的內(nèi)在夢想，并引導(dǎo)他們將其轉(zhuǎn)化為與組織相一致的目標。從設(shè)定到引導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，同樣反映著權(quán)威的更迭。管理者應(yīng)該明白，我們已不再擁有決定年輕人未來的權(quán)力，但是我們可以幫助他們更好地實現(xiàn)夢想。

參與是最大的認可

對90后的第二種有效激勵手段就是讓他們獲得一種參與感。參與體現(xiàn)的是一種認可，而認可對于90后員工尤為重要。如果說夢想和目標決定著他們的長期績效表現(xiàn)，那么認可就是提升他們短期績效的最重要的動力。

認可反映的更深層的心理需求是一種被需要的感覺，對別人的需要可以產(chǎn)生安全感，而被人需要可以產(chǎn)生成就感。在組織中，雖然90后資歷最淺，但是他們無時無刻不在渴望被關(guān)注，渴望找到這種被需要的感覺。而滿足他們的最佳途徑就是讓他們參與到管理過程之中。

參與的方式有很多種，首先可以給他們一定的話語權(quán)。與其讓年輕人通過微博、論壇等非正式渠道不加約束地發(fā)表對公司的意見，還不如主動給他們提供一條暢所欲言的途徑。你可以邀請新員工列席公司的各種會議，并在最后留出10分鐘聽取他們的意見。也許他們并不能提出特別有針對性的建議，但是他們可以提供一個全新的視角，幫助組織換一種方式思考問題。

你還可以將他們組織到一起，進行一些專項的討論。尤其是那些與“新”有關(guān)的內(nèi)容，比如，公司將要出臺新的政策，正在研發(fā)的新產(chǎn)品、新的市場策略和推廣方案等。90后特有的敏感度一定可以幫到組織。在一家體育用品公司，有一組針對年輕消費者的新設(shè)計，在即將投入生產(chǎn)的前夕，就是因為公司里90后員工的普遍差評而擱淺，“這一看就是大叔們的設(shè)計，完全不符合我們的品位！”

管理者要多為他們創(chuàng)造與高層溝通的機會。90后與年長的員工不同，他們并不懼怕領(lǐng)導(dǎo)，相反，他們很愿意與領(lǐng)導(dǎo)多接觸。一方面，他們渴望從這些成功人士身上多學(xué)到一些東西，另一方面，他們也不放棄任何爭取資源的機會?！翱偛梦绮汀本褪且环N很好的方式，每周或每月由公司挑選一些表現(xiàn)優(yōu)異的員工與公司領(lǐng)導(dǎo)共進午餐，作為對他們的一種激勵。這種方式對90后來說會更有效。

此外，要多為90后創(chuàng)造在組織內(nèi)表現(xiàn)的機會。筆者曾參加過一些公司的年會，令我印象深刻的不是那些如春晚般的大制作，也并非多達百桌的盛宴大餐，而是在一家公司年會上看到的一個環(huán)節(jié)。通常，各個公司的年會流程都大同小異，從領(lǐng)導(dǎo)的年度報告，到各種獎勵頒發(fā)，之后是文藝演出和聚餐。而這家公司年會的一個亮點是，以部門為單位，讓所有員工上臺，每人用一分鐘來描述自己一年來的進步。在發(fā)言過程中，我能明顯地感受到90后與年長員工的區(qū)別，年長員工們普遍表達得很周全，但少不了套話和感謝之詞。而90后的表達要直接得多，你能看到他們的緊張和興奮，你能同時聽到他們對自己不加掩飾的表揚和真誠深刻的批評。在很多人把當眾表達當作一種負擔的時候，90后已把它看作一次重要的自我展示、增進溝通的機會。endprint

“參與”還可作為一個好的雇主品牌定位，用以創(chuàng)造一個更適合90后員工的組織環(huán)境。與以“成長”和“成就”為核心的雇主品牌定位相比，“參與”可能會更符合90后的口味，因為這是他們需要并且最難獲得的。在這樣的定位之下，你需要給予的并非實在的“權(quán)力”，而是一種表達的“權(quán)利”，讓他們能夠發(fā)出聲音，受到重視，看到成果。參與程度越高，他們?nèi)谌虢M織的速度就越快；意見越受重視，他們愿意承擔職責(zé)的意愿就越強；不斷看到成果，就是對他們最好的激勵。

“彈性”獎勵

曾結(jié)識一位90后銷售顧問，入職不到一年便成為公司的季度銷售冠軍。公司總經(jīng)理親自為他頒發(fā)了獎金，結(jié)果這位90后說，“經(jīng)理，紅包我不要了，能換成彈性上班嗎？”總經(jīng)理特別不理解，生氣地說，這是一個組織，要有組織紀律，有功就要獎，有過就要罰。你怎么能和我談條件呢？結(jié)果這個90后第二天沒有上班，第三天也沒到，到了第五天，總經(jīng)理氣急敗壞，給這位90后打電話，本想怒斥一番，結(jié)果這位90后竟然將手機關(guān)掉?？偨?jīng)理開始由生氣變?yōu)閾?，害怕員工會出什么事情。結(jié)果在兩周之后，終于撥通了90后員工的電話。原來這位員工就是想“教訓(xùn)”一下這位經(jīng)理，想得到經(jīng)理的道歉，哪怕因為曠工而被辭退。

90后對于自主的需求比任何一代都強烈得多，他們希望自己掌握自己的時間和空間。如果管理者注意并接受這一點，就很容易通過這個特點找到一系列的激勵方法。我們要做的就是把“彈性”變成一種特權(quán)，而只有表現(xiàn)優(yōu)秀的員工才能享有這種特權(quán)。

比如工作時間和工作地點，有一些超前的銷售團隊規(guī)定：季度銷售冠軍可以享受半年的“全面彈性工作計劃”，包括自己選擇辦公地點和工作時間，你可以每天在咖啡館辦公，你也可以白天休息，晚上工作，之前的工作業(yè)績證明你有超越指標完成工作的能力，因此組織給你足夠大的自我管理空間。只要你能一直保持業(yè)績水平，就可以持續(xù)地享受這種特權(quán)。

對于組織來說，這樣的改變并沒有投入成本，但受益的員工卻感覺是增加了一項福利，其實從“全面薪酬”的角度看，這部分特權(quán)的確構(gòu)成了非貨幣化外在薪酬的一部分，而直接起到了激勵作用。

可能會有管理者提出不同意見，認為這種方式會產(chǎn)生很大的副作用，它會損害制度的統(tǒng)一性，使對其他員工的管理變得更加困難。然而，面對90后員工，個性管理終將變成一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。因此，有關(guān)個性管理的各種嘗試都是有必要的，只是要注意同時兼顧員工群體的兩端并保持獎罰的平衡。

就上述案例來說，我們可以進一步細化一下。在傳統(tǒng)的激勵模式下，對于明星員工、普通員工和后進員工通常只在薪酬上加以區(qū)分對待。然而，相信許多管理者早已意識到這一點，單純的薪酬激勵對90后的作用已經(jīng)非常小，與之形成鮮明對比的是他們對于“自我”的渴求。以“彈性”為核心重新規(guī)劃員工的激勵機制，比如明星員工充分享有自主權(quán)，包括工作時間和工作地點；完成業(yè)績的普通員工享受部分自主權(quán)，包括彈性工作時間和外出免報備等；完不成任務(wù)的后進員工暫時受到公司較多的制約。

將“個性”“自主”“彈性”等像制度一樣明確出來，給予不同員工以不同的自主權(quán)限，其根本的目的就是建立一條暢通的管道，讓員工在自我選擇中實現(xiàn)自我激勵。 責(zé)編/齊向宇endprint