解密薪酬設(shè)計(jì)思維

余群建

許多HR反映，企業(yè)要做薪酬調(diào)整，可是設(shè)計(jì)來設(shè)計(jì)去，都是新瓶裝舊酒，無論怎么設(shè)計(jì)，仍然發(fā)揮不了驅(qū)動(dòng)性和激勵(lì)性的效果，導(dǎo)致人力資源部費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，老板不滿意，員工不認(rèn)可，效果不理想。如何打破固有的薪酬模式，設(shè)計(jì)一套有激勵(lì)性的薪酬模式？筆者認(rèn)為，薪酬是一種思維。我們的薪酬設(shè)計(jì)者在做薪酬調(diào)整時(shí)，要調(diào)換一種思維，今年的薪酬與去年相比最大的不同是什么，能給員工帶來什么激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)，有哪些環(huán)節(jié)可以突破。

一道招聘題引發(fā)的“薪酬設(shè)計(jì)”難題

前幾日為一個(gè)HR班學(xué)員做培訓(xùn)時(shí)，給學(xué)生出一道題目：老板擬花100萬年薪，要求HRM招聘10人。三種方案：“1.招一個(gè)年薪55萬的， 9個(gè)年薪5萬的；2.招10個(gè)年薪10萬的；3.招5個(gè)年薪20萬的”。要求：請(qǐng)同學(xué)們選擇方案，并說出優(yōu)選方案的理由。

學(xué)員們展開了頗為激勵(lì)的討論，選擇3種方式的同學(xué)都有。

選1者。優(yōu)點(diǎn)：一只狼帶領(lǐng)一群羊；缺點(diǎn)：時(shí)間長(zhǎng)了，羊會(huì)把狼同化了，而且萬一狼覺得年薪55萬都不足以體現(xiàn)其價(jià)值，狼就會(huì)跳槽。

選2者。優(yōu)點(diǎn)：這個(gè)應(yīng)該是一個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)努力還有上升的空間；缺點(diǎn)：估計(jì)是只能招聘到一群羊，而招不到狼。

選3者。優(yōu)點(diǎn)：年薪20萬的人，應(yīng)該各方面能力都還可以，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)不滿足于這個(gè)收入，因此大家會(huì)更加努力；缺點(diǎn)：年薪20萬的員工有想法但是也不會(huì)太有激情，他會(huì)考慮自己拿多少錢做多少事。

有人提出方案4，可以招100個(gè)年薪一萬的羊，進(jìn)行“羊群戰(zhàn)術(shù)”。

這幾種方案，做HR的都會(huì)有這樣的認(rèn)知：方案2和方案3的人群能力還是有差別的，拿5萬年薪的人，應(yīng)該是普通員工（根據(jù)二八原則，單位里80%的人有混日子的想法），給公司帶來的效益不會(huì)太大。拿10萬年薪的員工需要胡蘿卜加大棒才能產(chǎn)生組織想要的績(jī)效水平，拿55萬年薪的員工肯定有業(yè)績(jī)要求，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，他會(huì)想方設(shè)法達(dá)成績(jī)效考核，但是需要與老板的思想保持一致，還需要有職業(yè)道德或操守。

還有的學(xué)員提出方案5，在方案3的基礎(chǔ)上進(jìn)行升級(jí)，要5個(gè)人各自組建團(tuán)隊(duì)或者再在5個(gè)人里提拔一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

還有HR學(xué)員認(rèn)為，根據(jù)公司實(shí)際發(fā)展需求來選擇，不同階段有不同的選擇，認(rèn)為：

初創(chuàng)型公司必須選1方案，理由：團(tuán)隊(duì)凝聚力是最強(qiáng)的，團(tuán)隊(duì)的矛盾會(huì)很少，后備力量可進(jìn)行培養(yǎng)，9個(gè)年薪5萬的員工跟著年薪55萬帶頭人，成長(zhǎng)會(huì)更快，缺點(diǎn)是缺少中堅(jiān)力量，一個(gè)蘿卜放在一個(gè)籃子里，適合初創(chuàng)。

成熟的企業(yè)可以選2方案，理由：拿10萬年薪的員工基本只能算是骨干力量，這個(gè)層面的員工動(dòng)手能力強(qiáng)，但思維有限，如果公司老板有一定的時(shí)間，可以引導(dǎo)，讓這10個(gè)拿10萬年薪的員工在思維上進(jìn)行提升，朝著主管級(jí)別培養(yǎng)，但如果招來只是做事，這個(gè)無疑是性價(jià)比最高的，前提一定有人統(tǒng)籌。

如果老板是領(lǐng)袖人物選3方案，理由：拿20萬的員工算是中堅(jiān)力量，有一定想法也有一定實(shí)操，企業(yè)有一定規(guī)模了，缺這類人，可以帶一個(gè)小組或一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，如果是科研、技術(shù)方面可以放一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，職能塊的放一起容易各自不服，同時(shí)也容易自立為營(yíng)，所以當(dāng)企業(yè)在績(jī)效、激勵(lì)這塊還比較成熟的情況下，這5個(gè)年薪20萬的人可以通過有效考核達(dá)到高效工作。

薪酬設(shè)計(jì)：HR和老板的沖突

上述的這樣問題，在HR工作中會(huì)經(jīng)常碰到，思維有錯(cuò)嗎？沒有錯(cuò)！因?yàn)槲覀兎治隽烁鞣N情況的利弊，還讓老板做選擇題。所以，當(dāng)HR學(xué)員問我會(huì)怎么選擇，我說了第一句話：“你們知道老板想要的是什么？”學(xué)員們又回答了很多，但是能點(diǎn)中老板“想要的”很少，因?yàn)楹苌儆袉T工會(huì)站在老板的立場(chǎng)上思考問題。

薪酬設(shè)計(jì)本來就是HR的模塊之一，因?yàn)椤安欢崩习澹院芏喙镜男匠曛贫榷际抢习逯苯忧枚ǎ琀R只是代表老板發(fā)放薪酬，根本沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職能，更談不上公司的戰(zhàn)略合作伙伴。這就導(dǎo)致了HR在老板眼睛中一直是“重要而不緊急”的角色，成為了“HR有苦難言”的根本原因。

老板想要什么？每一位老板創(chuàng)辦企業(yè)的最初想法就是要“掙錢”，這個(gè)是企業(yè)生存的本質(zhì)，此本質(zhì)不會(huì)因老板“情懷”“精神”“格局”等等高大上的詞匯而改變。老板想要的就是“成本和效益”，在控制最低成本的同時(shí)博取最大利益。作為HR必須領(lǐng)會(huì)老板這一基本的想法和訴求。

老板要招聘什么樣的人？回答這個(gè)問題，我們首先要回答“員工和老板的關(guān)系是什么”。每次問HR這個(gè)問題時(shí)，得到的答案有很多，比如“合作關(guān)系、共贏關(guān)系、同事關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系等等”，回答正確么？

按照馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)，老板就是要“賺取”員工剩余價(jià)值而使得企業(yè)生存并發(fā)展，老板要找的就是要能給老板“掙錢”的員工，換句話說，“員工的工資是自己掙的，不是老板給的”。此關(guān)系不會(huì)因老板“情懷”而改變。

“態(tài)度好+績(jī)效好”才是老板的“人財(cái)”，“態(tài)度好+績(jī)效不好”是老板的“人材”，“態(tài)度不好+績(jī)效”老板視作“人才”，“態(tài)度不好+績(jī)效不好”要被老板“人裁”。

所以上述的選人方案，我們HR一定要根據(jù)老板的“成本+效益”來算賬，給自己的老板算一本賬。我們假設(shè)老板賺錢的“剩余價(jià)值”是50%，那么老板拿出100萬元薪酬招聘，其實(shí)就是想再掙100萬回去，而且老板掙錢的目標(biāo)是每年遞增20%，那么就很好計(jì)算了，3種方案第一年的“成本+效益”是一樣的，第二年采取第1種方案在效益是一樣的情況，但是老板可以比第2種方案和第3種方案更省6萬元，也就是第二年更多掙取了“剩余價(jià)值”6萬元。以此類推，以后年度隨著員工技能提升越快，老板掙的錢就越多！endprint

以薪酬設(shè)計(jì)促進(jìn)組織績(jī)效

薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)人力資源管理中是技術(shù)活，但無論如何，員工在企業(yè)中的價(jià)值和作用，最終是通過薪酬進(jìn)行評(píng)價(jià)的，主要體現(xiàn)在：

激勵(lì)功能。主要體現(xiàn)在意愿作用和導(dǎo)向作用，做什么事情薪酬高，那么員工就喜歡去做什么。因此，這個(gè)不是員工素質(zhì)和觀念的問題，而是管理在薪酬設(shè)計(jì)上的導(dǎo)向問題；

效率功能。主要體現(xiàn)在投入與產(chǎn)出效率比上，“重賞之下必有勇夫”就是這個(gè)最大化的比喻；

保健功能。這個(gè)是人力資源最基本的知識(shí)，保健因子要做到內(nèi)部公平和外部公平，薪酬才能達(dá)到保健功能；

留置功能。要讓優(yōu)秀員工留下來并充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，薪酬設(shè)計(jì)一定要優(yōu)化，不但要體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等原則，還要讓員工感受到“被尊重和被需要”。

在薪酬設(shè)計(jì)中，員工對(duì)薪酬的認(rèn)知大多停留在：1.薪酬是勞動(dòng)所得；2.薪酬體現(xiàn)身份和地位；3.薪酬是保健因素；4.薪酬是個(gè)人價(jià)值差距；5.薪酬是積極性的動(dòng)力。

在薪酬設(shè)計(jì)中，老板對(duì)薪酬作用的認(rèn)識(shí)：1.薪酬是勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡時(shí)的價(jià)格；2.薪酬是成本也是資本；3.薪酬是煩惱也是激勵(lì)工具。

前段時(shí)間看了一篇《碧桂園真相：花了30億招了300人》的文章。2007年，碧桂園成功在香港上市，楊國(guó)強(qiáng)的女兒楊惠妍，隨即以1211億人民幣的凈資產(chǎn)，成為2007年《福布斯》中國(guó)首富。僅六年，楊國(guó)強(qiáng)以一種匪夷所思的速度，把碧桂園從432億帶到3088.4億，銷售規(guī)模翻了七倍多。文章里有一句話，“商界大佬對(duì)話，往往異常昂貴”， 2013年春天的一個(gè)下午，楊國(guó)強(qiáng)與馬明哲兩人在一場(chǎng)高爾夫球賽間隙交流，楊國(guó)強(qiáng)問馬明哲：“你管理平安萬億資產(chǎn)，有什么秘方？”馬明哲說：“我能有什么秘方，就是用優(yōu)秀的人。我這有很多年薪千萬的人?！被厝ズ螅瑮顕?guó)強(qiáng)對(duì)時(shí)任碧桂園人力資源總經(jīng)理彭志斌說：“我給你30個(gè)億，你去給我找300個(gè)人來。” 2015年，總經(jīng)理莫斌的年薪躍為605.4萬元，執(zhí)行董事及聯(lián)席總裁朱榮斌年薪為553.6萬元，首席財(cái)務(wù)官吳建斌年薪為619.5萬元。2016年，區(qū)域總裁劉森峰年收入過億元。當(dāng)然，碧桂園的業(yè)績(jī)規(guī)模也成倍增長(zhǎng)，2011年432億元，2016年3088.4億元。到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。

HR作為老板身邊專業(yè)的薪酬與組織績(jī)效專家，“用老板思維干HR活兒”，才能把自己打造成老板的“核心人財(cái)”，而不是僅僅“干活兒”的“人材”。當(dāng)然，老板對(duì)薪酬認(rèn)知處于什么層次，其企業(yè)的組織績(jī)效就停留在什么層面，正所謂“你給員工吃草，你帶的就是一群羊；你給員工吃肉，你后面就是一群狼”。endprint