班組：末端組織的蛻變之路

張小峰

“班組”，可以說是極具中國特色的管理詞匯，它是組織中不可分割的最小組織單元，卻又不同于“team”“group”“unit”等外來詞。

工業(yè)時代：技術驅動與科學管理

班組起源于工業(yè)革命前的近現(xiàn)代工廠中，在對傳統(tǒng)手工工場進行改造的過程中，班組這種末端組織由于對其天然的適應性，開始在新建的工廠中迅速蔓延。所以，班組是組織中產(chǎn)生于勞動分工，服務于生產(chǎn)效率，初步具備制度保障的工人團隊。萌芽階段的班組特征也十分鮮明，從事簡單生產(chǎn)任務，依靠體力貢獻價值，個體生理優(yōu)勢（體力）占據(jù)主導地位。

蒸汽機的產(chǎn)生大大突破了人類的體力極限，此后，“技術”就成為了班組形式和班組建設的一個重要驅動因素，這一點無論在第一次工業(yè)革命中的英國棉紡織業(yè)還是在第二次工業(yè)革命中的美國鐵路工業(yè)中，都表現(xiàn)得非常明顯。

嚴格意義的班組出現(xiàn)在第一次工業(yè)革命之后，本文將其定義為班組1.0。在班組1.0時代，技術是推動班組進步的重要驅動力，班組的內(nèi)涵也發(fā)生了變化，同樣產(chǎn)生于勞動分工，服務于生產(chǎn)效率，不過開始在機器助力下開展工作，也具備了一定的制度保障。

在班組1.0時代，工廠主沒有什么紀律規(guī)范，也沒有生產(chǎn)標準，更別提生產(chǎn)過程中的最優(yōu)實踐總結，加上早期機器制作粗糙，工廠整體生產(chǎn)效率并不高。

第二次工業(yè)革命極大地提高了機器運轉效率和動能，使得大規(guī)模生產(chǎn)成為普遍現(xiàn)象。我們把大規(guī)模生產(chǎn)條件下，配合機器動力開展工作，具備制度保障的工人團隊，稱為班組2.0。

像生命體雙螺旋上升的DNA一樣，班組的進化也不是一蹴而就的，在班組2.0時代，雖然有一定的紀律規(guī)范和生產(chǎn)標準，但是仍然沒有對生產(chǎn)實踐進行總結，盡管機器代替了大部分體力勞動，工廠的生產(chǎn)效率仍然沒有達到最優(yōu)狀態(tài)。

技術在快速迭代之后，進入了長期的蓄力期，這也迫使工廠主不得不思考，如何利用技術外的因素來提高生產(chǎn)效率。這也直接使得影響班組和組織進化的第二個因素——“管理”，進入人們的視線。

19世紀末，很多工廠主為了解決生產(chǎn)效率低、雇員數(shù)量臃腫、產(chǎn)品質量低劣的問題，曾經(jīng)嘗試引入計件工資制，然而收效甚微。為了解決這個問題，泰勒進行了科學管理的最初實踐，在米德維爾鋼鐵廠，泰勒逐漸建立了“任務管理系統(tǒng)”，先是進行工時研究，并重新定義了績效標準，并重新進行了工作設計和人員配置優(yōu)化，這些班組勞動時間和工作方法的研究，就是《科學管理原理》的雛形。

科學管理的出現(xiàn)，也標志著管理學的開端，在科學管理思想的影響下，出現(xiàn)了工業(yè)心理學、組織理論等眾多研究成果。在班組2.0時代，班組內(nèi)部也開始進一步優(yōu)化，分工更加明確和精細，在評價體系下，工人之間的績效差異開始凸顯。

然而，由于科學管理思想過分關注生產(chǎn)管理、質量管理和技術管理，因此班組內(nèi)有著嚴苛死板的紀律規(guī)范和生產(chǎn)標準，都是因為盲目地遵從最佳生產(chǎn)實踐總結，使得生產(chǎn)效率始終無法突破瓶頸。加之工廠主依然不夠尊重工人，也導致了勞資雙方矛盾頻發(fā)。

當然，矛盾是推動社會進步的重要因素，在一次次的勞資沖突中，在與工人運動一次次的對立統(tǒng)一中，工廠主開始意識到，工人首先是“人”，然后才是產(chǎn)業(yè)工人，在這些觀念中，尤其以梅奧的“霍桑試驗”為著。

隨著第二次世界大戰(zhàn)的結束，和平與發(fā)展開始成為世界的主旋律，而“人”作為一種創(chuàng)造性的生產(chǎn)要素，開始發(fā)揮出它的無限潛能。當然，班組不變的主體就是“變”，在企業(yè)規(guī)模不斷擴張過程中，逐漸出現(xiàn)了大企業(yè)病，信息溝通成本高，管理決策失真，信息傳遞失效等等，日漸成為制約企業(yè)發(fā)展的新的因素。

歷史不會踏入同一條河流，但是規(guī)律卻總是驚人的相似，在班組1.0-2.0之間歷經(jīng)“技術”、“管理”、“人的認知”的驅動之后，班組開始了新一輪的螺旋式進化歷程，所以班組3.0進化的起點，靠的仍舊是“技術”。

如果我們把過去的一個周期稱之為工業(yè)時代的班組歷程，新的一個周期，因為起源于信息技術，所以稱為信息時代的班組歷程。

信息時代：面向客戶需求開啟組織運行再造之路

新技術革命，以電子信息業(yè)的突破與迅猛發(fā)展為標志，因此也有信息革命的說法。在信息革命影響的信息時代，信息傳遞的成本大幅度下降，效率大幅度提升，而1989年互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，更是開啟了新的網(wǎng)絡信息時代的篇章。

在班組3.0時代，工程師逐步走上班組舞臺，工人與工程師同時存在，體力勞動和腦力勞動同步創(chuàng)造價值的特點，使得班組定義發(fā)生了些許變化。在這個階段，我們將班組定義為自動化生產(chǎn)條件下，與機器協(xié)同開展工作的工人和工程師團隊。

隨著工業(yè)生產(chǎn)的快速發(fā)展，資本和生產(chǎn)越來越集中在大型企業(yè)，商業(yè)社會的主要矛盾變成了規(guī)模經(jīng)濟下的生產(chǎn)方式和消費者日益多樣化需求之間的不匹配。

此后“大規(guī)模定制、水平型組織形式、消費者主權論、彈性生產(chǎn)、競合型市場結構”的后福特主義思潮則直接促使柔性生產(chǎn)、倒三角、前端拉動后端等組織管理方式的出現(xiàn)。

班組3.0開啟了面向客戶需求的組織運行方式再造之路，在定制化生產(chǎn)條件下，體力勞動基本上被工程師取代，這種組織運行方式，能夠快速響應客戶，有效滿足客戶需求，直接提高了班組客戶價值創(chuàng)造的能力，因此備受推崇。

美中略有不足，在以客戶需求為導向的組織運轉中，雖然意識到了“人”的價值，但是忽略了“人”所攜帶的“知識”價值。

在信息時代，“資本”駕馭下的“知本”該何去何從？“知本”的原力該如何覺醒？這些困惑，直接導致了人力資本理論的誕生。

理論總是超前于實踐，實踐再不斷地驗證理論。早在20世紀30年代，美國經(jīng)濟學家沃爾什就提出了人力資本的概念，指出人力資本也是與物質資本相對應的資本，而且是促進發(fā)展的主要因素。endprint

伴隨著人力資本理論的誕生，班組開始更加重視員工，管理者開始把班組內(nèi)的員工視為人力資本的攜帶者，班組建設也開始圍繞人力資本的開發(fā)與利用展開。

當然，激發(fā)員工的激情與活力，利用員工的“知本”，都是手段，首要目的，還是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。在人力資本理論影響下的班組3.0，依舊在探索如何利用定制化技術來滿足客戶的個性化需求。

規(guī)模經(jīng)濟與定制化成本，總是無法良好地解決，借著班組進化的邏輯，管理者重新開始思考，如何利用技術手段來實現(xiàn)成本和需求的完美結合。

工業(yè)智能時代：價值創(chuàng)造的“生命體”組織

在工業(yè)智能推動下的班組4.0，內(nèi)部已經(jīng)由智能化生產(chǎn)條件下的工程師和技師組成，純粹操作性工人沒有了用武之地。在4.0時代，班組由過去的執(zhí)行單元，變成了決策單元，由過去的末端業(yè)務制定單元，變成了前端價值創(chuàng)造單元，同時借助新技術的加持，班組也開始具備了自我驅動、價值創(chuàng)造、智慧分析、資源響應、創(chuàng)效創(chuàng)效等特點，從某種抽象的意義上講，已經(jīng)可以用“生命體”的概念來解釋班組4.0的特征了。

隨著員工的多能協(xié)同和技術的推進，班組的價值創(chuàng)造能力也隨之越來越強，傳統(tǒng)指令型的組織管控方式顯然無法有效釋放班組的潛能。部分優(yōu)秀的企業(yè)開始升級管理方式，以有效應對技術和員工能力提升帶來的生產(chǎn)力。

比如華為的前端鐵三角、中端重裝旅、后端大平臺，比如海爾的創(chuàng)客小微，比如國家電網(wǎng)的生命體班組建設等等，都在探索大平臺+小前端的運作方式，以期通過管理機制的提升，來配合班組生產(chǎn)力的提升。

誠然，平臺型組織尚無明確共識，所以，我們以自組織的方式，來指引班組在4.0時代，優(yōu)化管理機制。通過多中心、分布式、去權威的組織方式，激發(fā)班組活力。不過，員工的能力和理想狀態(tài)，還是有一些差距，在多中心的自組織運行機制背后，如何釋放人性，激活人性，突破員工潛能來釋放宇宙能量，以人的能力的提升來配合技術手段的提升和管理機制的優(yōu)化，成為了班組建設的重要課題。

使用人，激勵人，發(fā)展人，不同的方式，不同的手段，不同的目的，會帶來不同的效果。如果僅僅把員工當做班組實現(xiàn)目標的手段和工具，那班組就無法與員工真正地形成生命共同體，所以，唯有轉變觀念，把“人”當作目標，而非手段，才能在“人”和班組的目標之間，找到平衡契合點，使得雙方為了共同的目標而去努力、奮斗。

所以，班組4.0的“人”的認知轉變，只有一個，那就是“人是目標，不是手段”。

人工智能，使得組織具備了“智慧化”的特征，這種智慧化班組，我們稱為5.0班組，在這個時代，智能機器開始大量替代班組成員，隨著決策下放和多中心權威，各個中心和班組有著各自的獨特訴求，協(xié)同性和一致性大大降低，自組織的方式，雖然可以激發(fā)前端價值班組的創(chuàng)造活力，但是，也會對組織的整體利益最大化產(chǎn)生一定的掣肘。

我們不妨大膽設想，隨著通信技術的發(fā)達，溝通將變得無差異、無延遲、無歧義，各種前端信息可以真實透明地呈現(xiàn)在平臺眼前，平臺的管理決策在人工智能的幫助下可以實現(xiàn)“絕對理性”，平臺的指令，由于控制系統(tǒng)的完備，可以使得前端完全執(zhí)行。在這樣的假設之下，我們是否可以認為，組織將成為超級平臺型組織，而班組則成為組織中的超級前端執(zhí)行單元。

超級平臺型組織下的班組內(nèi)部充滿了人機交互與融合的工程師團隊，人工智能開始大量取代人類，失去工作的人類社會開始分層，腦力科學家、一般工作者和一般人，腦力科學家創(chuàng)造了智慧的地球，智慧的世界，而人工智能的思維覺醒，也不斷地激發(fā)人類戰(zhàn)勝人工智能的欲望。

整個社會的主導權，掌握在了腦力科學家手里，整個經(jīng)濟社會的秩序，由腦力科學家來主導，在腦力科學家的幫助下，人類將進化為超人類。超人類具備了人工智能的物理機能和人類的生理機能，是優(yōu)于一般人類和人工智能的物種。

超人類的出現(xiàn)，使得班組中的主導權重新回到了人類手中，班組也成為了超人類主導下的人機協(xié)作體，此時的班組，具備了超級生命體的特征，而這已經(jīng)超越了目前我們的想象。

腦洞可以再開大些，超人類和人工智能的過度理性，是否會激發(fā)超人類返祖，重新關注感性和人性？或者思考如何滿足超人類和一般人類的情感需求，這些應該都是未來班組里需要思考的核心命題。endprint