廣電集團財務內(nèi)部控制策略

蘇雯

伴隨著現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設和發(fā)展，國有企業(yè)改革日趨完善，由“事轉(zhuǎn)企”過渡到國有控股改制初見成效。廣電行業(yè)的改革著重于產(chǎn)權(quán)制度和公司治理結(jié)構(gòu)兩方面，相對于成熟的市場化企業(yè)，廣電內(nèi)部管理體制的發(fā)展和完善還處于相對滯后階段。內(nèi)部財務控制作為內(nèi)部控制的重要組成部分，應重點完善和推進。根據(jù)國情和經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，對于集團內(nèi)部財務控制的研究必須符合我國特有的經(jīng)濟模式，不能照搬國外學者的研究結(jié)論。特別是對于國有企業(yè)，很多國外的理論不適用，基于這種特殊的成長背景，國有企業(yè)的財務內(nèi)部控制研究十分重要。

目前，企業(yè)管理越來越受到經(jīng)營者的重視。企業(yè)管理主要包含計劃管理、生產(chǎn)管理、財務管理等方面，各層次都涉及財務管理，因此，提升財務管理水平是集團管理的核心環(huán)節(jié)之一。2015年1月，湖南廣電集團下屬快樂購在深交所掛牌上市；2016年7月，江蘇廣電集團下屬幸福藍海在深交所創(chuàng)業(yè)板啟動上市，國內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)廣電全資公司轉(zhuǎn)變?yōu)閺V電控股的上市公司。廣電行業(yè)的經(jīng)營管理水平必須順應全球市場經(jīng)濟一體化的發(fā)展，目前廣電集團法人治理結(jié)構(gòu)成為國有企業(yè)改革的核心問題，成立規(guī)范的董事會，配置高水平的管理團隊，建立健全的績效考核體制，不斷完善集團治理結(jié)構(gòu)勢在必行。

廣電行業(yè)的內(nèi)部財務控制具有鮮明的行業(yè)特色，因此在實際運營中廣電集團的財務內(nèi)部控制問題不同于完全市場化的集團公司。廣電行業(yè)財務內(nèi)部控制管理存在以下幾點問題：

組織結(jié)構(gòu)較為混亂。集團資產(chǎn)在整合初期困難重重，其原因在于資產(chǎn)分布較為分散，難以及時對各單位資金流動情況進行統(tǒng)計和計算。其次，下屬單位的數(shù)量過多，資金賬戶也隨之增多，各單位到銀行辦理業(yè)務時，會產(chǎn)生不必要的費用支出，這也加大了集團資金管理的風險。

職能部門沒有受到足夠重視。集團對職能部門的監(jiān)督管理不夠重視。一些職能部門內(nèi)控制度不夠完善，內(nèi)容建立不夠合理，實際工作中可操作性不強。一些業(yè)務部門對于集團制定的制度有章不循，只是在應付相關(guān)部門的檢查或者審計時才意識到制度的存在，從而造成制度流于形式，失去了制度應有的制約性與有效性。財務內(nèi)部控制制度在執(zhí)行中問題尤其突出，業(yè)務部門一些人員對于財務制度知之甚少，不理解財務制度的重要性，認為制度多余，操作麻煩，因此在對財務制度的控制執(zhí)行與反饋中抱有消極態(tài)度，處理財務數(shù)據(jù)問題不夠及時，不良資產(chǎn)不能及時消化。

內(nèi)部結(jié)構(gòu)不夠健全。內(nèi)控制度是集團經(jīng)營和管理的主要保障。一般來說，內(nèi)控制度可分為會計控制和管理控制，會計控制主要用來保障集團財產(chǎn)安全、會計信息的真實性、合法性；管理控制主要用來制定經(jīng)營目標，提升經(jīng)營利益。一些集團雖然設立了董事會、監(jiān)事會，但沒有充分發(fā)揮監(jiān)督管理的作用，這與董事會、監(jiān)事會的設立初衷背道而馳。內(nèi)部治理機制的不完善使集團的經(jīng)營成本在不知不覺中大幅度提升。

信息溝通系統(tǒng)不夠健全。信息溝通是決策者進行決策的重要衡量標準，一些集團內(nèi)的信息溝通系統(tǒng)不夠完善，上下層級或跨部門之間的信息溝通存在一定障礙，這樣很容易造成權(quán)力與責任不對等，責任不明確、職責不清晰，從而導致組織的授權(quán)體系不能被有效執(zhí)行，出現(xiàn)問題容易相互推卸責任，難以落實責任人，導致最終無法定責。

廣電集團不同于多元化的民營企業(yè)，集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與財務控制模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性。在國資委做大做強國有企業(yè)主業(yè)的要求下，停用之前一直采取相對集權(quán)式的財務管控模式。要想順應市場化需求，調(diào)整財權(quán)配置尤為重要。我認為現(xiàn)階段的集團財務內(nèi)部控制策略安排有以下幾個方面：

合理配置財權(quán)。科學、合理進行財權(quán)配置，可以提升財務決策效率，促進集團健康持續(xù)發(fā)展。集團總公司應全面了解下屬子公司的持股比例以及業(yè)務特征，并以此作為集權(quán)的衡量標準；在進行財權(quán)配置時，應遵循權(quán)責對等原則。

集權(quán)、分權(quán)的合理化調(diào)整。企業(yè)一般采取財務集權(quán)、經(jīng)營分權(quán)的管理模式。財務集權(quán)有利于對子母公司財務統(tǒng)一監(jiān)督和管理，經(jīng)營分權(quán)能夠讓子母企業(yè)及時了解市場行情，有利于日常經(jīng)營和發(fā)展。財務集權(quán)與經(jīng)營分權(quán)相互聯(lián)系才能保障子母企業(yè)的健康發(fā)展。子公司的數(shù)量越多，更應該加強財務管理，及時與總公司進行交流，使其總體的戰(zhàn)略目標保持一致；經(jīng)營部門應與財務部門加強聯(lián)絡，保證信息傳達的準確性和及時性，進而提升財務部門的管控效率，確保財務部門決策的準確性，從而促進集團經(jīng)濟效益的提升。

減少委托代理鏈條。國有企業(yè)具有數(shù)量較多的子公司，每個子公司都需要委托代理人進行管理和經(jīng)營，導致委托代理鏈條較長。這不利于財權(quán)配置、財務管控?？梢酝ㄟ^減少三級以下子公司的設立等方式來減少委托代理鏈條，一方面可以減少代理成本，另一方面也有利于總公司的財務管控以及信息傳遞的準確和及時。

具體操作如下：

加強財務管理。財務管理是集團經(jīng)營發(fā)展的核心，集團長久健康的發(fā)展需要一套健全的財務管理體系。此外還應做到：第一，不斷更新經(jīng)營理念；第二，及時了解市場行情，作出戰(zhàn)略調(diào)整；第三，完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部體制建設。人力資源部門應對人員進行科學合理的分配，保證財務部門優(yōu)秀人才的培養(yǎng)。財務管理部門應不定時開展財務知識、技能的培訓，加強財務人員專業(yè)知識以及技能操作能力。在特殊崗位的配置上，人力資源部門應進行嚴格篩選，為其配備高素質(zhì)的專業(yè)財務人員。

完善預算管理制度。集團的經(jīng)營離不開戰(zhàn)略目標的規(guī)劃，因此，集團應完善經(jīng)營管理體系，健全預算管理制度。經(jīng)營預算可以對資金的使用進行科學的調(diào)整，一方面有利于資金的正常運轉(zhuǎn)，另一方面也可以減少成本支出。在開展經(jīng)營活動過程中，作到事前、事中、事后的監(jiān)督和管理，能夠?qū)θ肆?、物力等進行科學的規(guī)劃，進而提升經(jīng)營績效，保障集團穩(wěn)定發(fā)展。

貫徹內(nèi)控制度。加強和完善內(nèi)控管理制度，有利于提升財務部門數(shù)據(jù)的準確性和效率。集團資金的整體運作離不開財務管理，集團在日常經(jīng)營過程中，財務部門利用上報來的數(shù)據(jù)進行科學預測和風險評估，進而為決策者提供科學依據(jù)。

改善績效考核機制。國有企業(yè)經(jīng)營者短期業(yè)績考核的激勵目標是會計利潤，然而能夠真實地將盈利能力以及股東利潤增長指標反映出來的是總公司財務部門提供的綜合收益總額。影響集團盈利能力的因素有多種，包括償債能力、資產(chǎn)運作效率等等，這些都可以在財務部門提供的效益數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出來，因此它們都可以作為績效考核指標。

加強財務信息一體化建設。集團應構(gòu)建一體化財務信息體系，減少會計科目填寫錯誤、信息不對稱等問題的出現(xiàn)。實行會計集中核算，可以嚴格執(zhí)行預算，強化會計監(jiān)督，確保集團資金的合法、有效使用。