醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控適應(yīng)科室建設(shè)的合理化模式構(gòu)建

殷曉霞

摘要：醫(yī)院科室建設(shè)構(gòu)成了醫(yī)院經(jīng)營體制改革的重要內(nèi)容，在組織管理視角下來考察科室建設(shè)問題，其體現(xiàn)為醫(yī)院組織資源的持續(xù)投放。遵循“雁型發(fā)展”模式的科室群建設(shè)路徑中，需要在科室崗位成員崗位能力建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、物理硬件購置等多個(gè)環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)。因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控的適應(yīng)性也就從與上述三個(gè)環(huán)節(jié)相契合的程度體現(xiàn)出來。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)內(nèi)控；醫(yī)院；科室建設(shè)；合理化

醫(yī)院科室建設(shè)構(gòu)成了醫(yī)院經(jīng)營體制改革的重要內(nèi)容，在組織管理視角下來考察科室建設(shè)問題，其體現(xiàn)為醫(yī)院組織資源的持續(xù)投放。組織資源包括人力資源和物力資源，而資金作為媒介又將人力資源與物力資源相連接，并最終構(gòu)成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力格局。為了使醫(yī)院科室建設(shè)更有成效，不僅需要在核心科室選擇上下功夫，還需要從財(cái)務(wù)內(nèi)控適應(yīng)科室的建設(shè)上做文章。那么財(cái)務(wù)內(nèi)控適應(yīng)科室建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢。遵循“雁型發(fā)展”模式的科室群建設(shè)路徑中，需要在科室崗位成員崗位能力建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、物理硬件購置等多個(gè)環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)。因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控的適應(yīng)性也就從與上述三個(gè)環(huán)節(jié)相契合的程度體現(xiàn)出來。同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行專項(xiàng)資金約束制度，也成為了適應(yīng)科室建設(shè)的長期保障機(jī)制。

一、科室建設(shè)對財(cái)務(wù)內(nèi)控的要求

具體而言，可以從以下三個(gè)方面來認(rèn)識對財(cái)務(wù)內(nèi)控的要求：

（一）適應(yīng)科室崗位能力建設(shè)的要求

崗位能力建設(shè)突出體現(xiàn)在提升科室成員的人力資本存量，而結(jié)合醫(yī)院主營業(yè)務(wù)特點(diǎn)，人力資本存量的提升不僅依賴于“干中學(xué)”來實(shí)現(xiàn)，還需要通過在職培訓(xùn)和學(xué)歷提升教育來達(dá)成。因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控在專項(xiàng)資金安排中需要考慮到這一模塊的資金需求計(jì)劃。在全面預(yù)算管理模式下，需要加強(qiáng)對資金配置的監(jiān)管和效益的評價(jià)。

（二）適應(yīng)科室人才隊(duì)伍培養(yǎng)的要求

醫(yī)院科室建設(shè)的目的在于建構(gòu)起醫(yī)院主營業(yè)務(wù)開展中的核心競爭力，而面對同業(yè)的競爭態(tài)勢，應(yīng)從動(dòng)態(tài)視角下來認(rèn)識到核心競爭力的演化效應(yīng)。為此，科室還需要加強(qiáng)人才隊(duì)伍培養(yǎng)，通過人才隊(duì)伍培養(yǎng)來動(dòng)態(tài)調(diào)整核心競爭力的內(nèi)在結(jié)構(gòu)。這就要求，在財(cái)務(wù)內(nèi)控中需要為人才隊(duì)伍培養(yǎng)提供專項(xiàng)資金支持，且需要考慮到該項(xiàng)工作的長期性和持續(xù)性特點(diǎn)。

（三）適應(yīng)科室醫(yī)療設(shè)備購置的要求

醫(yī)療設(shè)備作為科室業(yè)務(wù)開展的物理平臺，直接決定著科室醫(yī)療服務(wù)水平，也是醫(yī)院核心競爭力構(gòu)建的關(guān)鍵要件。由于醫(yī)療設(shè)備的專用性極強(qiáng)，所以供應(yīng)商的可選擇范圍也就較窄。這就要求，醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控不僅需要為采購提供專項(xiàng)資金支持，還需要深度參與到設(shè)備采購的整個(gè)過程中來。

二、要求導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)內(nèi)控模式定位

在要求導(dǎo)向下，財(cái)務(wù)內(nèi)控模式可定位于以下三個(gè)方面：

（一）定位于統(tǒng)籌專項(xiàng)資金預(yù)算

之所以提出“統(tǒng)籌”二字在于，專項(xiàng)資金預(yù)算面臨著諸多挑戰(zhàn)：（1）面臨近期與遠(yuǎn)期資金預(yù)算挑戰(zhàn)；（2）面臨科室群協(xié)同建設(shè)的資金預(yù)算挑戰(zhàn)；（3）面臨維持醫(yī)院常規(guī)經(jīng)費(fèi)預(yù)算的挑戰(zhàn)。因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控工作需要在醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的整體視域下，科學(xué)合理開展專項(xiàng)資金預(yù)算事宜。作為財(cái)務(wù)內(nèi)控的實(shí)施主體——財(cái)務(wù)人員，則需要通過深度參與到科室建設(shè)中來，以服務(wù)的姿態(tài)起到科室與管理層信息交互的橋梁作用和專業(yè)作用。

（二）定位于強(qiáng)化資金配置監(jiān)管

實(shí)踐表明，在科室建設(shè)中無論是在崗位能力建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、醫(yī)療設(shè)備采購這三個(gè)環(huán)節(jié)，其中都涉及到較多的專業(yè)知識。由于財(cái)務(wù)人員并不具備上述三個(gè)環(huán)節(jié)所要求的專業(yè)知識，所以在專項(xiàng)資金配置監(jiān)管中時(shí)常受到信息不對稱現(xiàn)象的制約。受制于此，也影響到財(cái)務(wù)部門為管理層提供全面預(yù)算報(bào)告的有效性。因此，這里的“強(qiáng)化”具體指向，需要從資金配置形式的背后，切實(shí)落實(shí)資金使用的合規(guī)性和合理性。

（三）定位于突出資金投入效益

在事業(yè)單位分類改革背景下，公立醫(yī)院這一組織屬于一類改革對象，即會在更大程度上依靠自身的市場經(jīng)營能力來實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此，這就需要突出科室專項(xiàng)資金投入的效益性。在“產(chǎn)出/投入”關(guān)系下，應(yīng)追求投入一定而產(chǎn)出增大的目標(biāo)。那么，這就要求需要提高專項(xiàng)資金的配置績效，并有效防止資金在投入中出現(xiàn)漏損。

以上從三個(gè)方面所做的模式定位，便為下文的合理化模式構(gòu)建提供了路徑指向。

三、定位驅(qū)動(dòng)下的財(cái)務(wù)內(nèi)控合理化模式構(gòu)建

根據(jù)以上所述并在定位驅(qū)動(dòng)下，財(cái)務(wù)內(nèi)控合理化模式可從以下四個(gè)方面展開構(gòu)建：

（一）多途徑夯實(shí)財(cái)務(wù)人員與科室建設(shè)間的聯(lián)系

作為財(cái)務(wù)內(nèi)控的主體，財(cái)務(wù)人員需要從多個(gè)途徑來深化與科室建設(shè)部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系。首先，財(cái)務(wù)部門需要制訂財(cái)務(wù)人員蹲點(diǎn)聯(lián)系制度，使得某位財(cái)務(wù)人員能夠持續(xù)跟蹤科室建設(shè)進(jìn)度。再者，需要對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專項(xiàng)崗位培訓(xùn)，使他們掌握基礎(chǔ)性的科室建設(shè)知識，使其能夠從整體上把握科室建設(shè)的各個(gè)模塊。最后，需要界定財(cái)務(wù)人員在科室建設(shè)中的職能范疇，促使財(cái)務(wù)人員能夠清晰履職。

（二）多部門協(xié)同下來完成專項(xiàng)資金的預(yù)算方案

前面已經(jīng)歸納出財(cái)務(wù)內(nèi)控所面臨的三大挑戰(zhàn)，以及科室群建設(shè)中的資金統(tǒng)籌問題。為了發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的專業(yè)優(yōu)勢，又能防止因信息不對稱和有限理f生所導(dǎo)致的資金錯(cuò)配現(xiàn)象的發(fā)生。筆者建議，需要在多部門協(xié)同下來完成專項(xiàng)資金的預(yù)算管理方案。多部門包括：財(cái)務(wù)部門、科室群建設(shè)所涵蓋的部門、人力資源管理部門、紀(jì)檢監(jiān)察部門等。通過建立相互制衡機(jī)制，來確保預(yù)算管理方案的科學(xué)性與合理性。

（三）創(chuàng)新科室建設(shè)資金使用形式打破信息壁壘

在財(cái)務(wù)內(nèi)控中還需要打破因信息不對稱現(xiàn)象的存在而導(dǎo)致的信息壁壘，對此需要從創(chuàng)新科室建設(shè)資金使用形式上做文章。筆者建議，可以下放科室群部門對資金的使用權(quán)限，在崗位能力建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、醫(yī)療設(shè)備采購等多個(gè)環(huán)節(jié)，由科室負(fù)責(zé)人與管理層簽訂任務(wù)書，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格的基礎(chǔ)上，科室對專項(xiàng)結(jié)余資金可按比例作為部門績效獎(jiǎng)金分配。這樣一來，就能在內(nèi)化成本控制紅利的情形下，打破信息壁壘。

（四）在紀(jì)檢監(jiān)察部門配合下跨期考核資金效益

對專項(xiàng)資金使用效益的評價(jià)直接與科室建設(shè)成效相聯(lián)系，而科室建設(shè)成效則需要在較長時(shí)間段內(nèi)逐步得到體現(xiàn)。為此，財(cái)務(wù)部門在管理層授權(quán)基礎(chǔ)上，應(yīng)得到醫(yī)院紀(jì)檢監(jiān)察部門的職能配合。通過建立跨期考核機(jī)制來對資金投入效益進(jìn)行評價(jià)。這里還需要制訂評價(jià)指標(biāo)，如：患者滿意度、醫(yī)療設(shè)備使用頻率、科室成員科研成果質(zhì)量等。

四、對醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的展望

（一）提升醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的職能地位

實(shí)踐表明，科室成本核算若要助力科室建設(shè)，其不僅要求財(cái)務(wù)部門擁有執(zhí)行權(quán)，還必須擁有建議權(quán)。這里的建議權(quán)是指，財(cái)務(wù)部門根據(jù)科室成本核算的結(jié)果，并對結(jié)果進(jìn)行專業(yè)分析而向醫(yī)院管理層提出建議的權(quán)利。不難知曉，權(quán)利的實(shí)現(xiàn)需要得到醫(yī)院制度層面的許可。因此，在醫(yī)院科室建設(shè)過程中，應(yīng)在制度層面明確財(cái)務(wù)部門（人員）的權(quán)利和職責(zé)。

（二）賦予科室部門成本核算的權(quán)限

統(tǒng)計(jì)學(xué)視角下的成本核算具有預(yù)測性和時(shí)效性的優(yōu)勢，但在信息不對稱和財(cái)務(wù)人員“有限理性”的制約下，也未必能充分發(fā)揮上述優(yōu)勢。為此筆者認(rèn)為，應(yīng)賦予科室部門部分成本核算的權(quán)限，且這也與科室建設(shè)的“雁型發(fā)展”戰(zhàn)略相適應(yīng)。具體而言，可以賦予優(yōu)勢科室（領(lǐng)頭雁）負(fù)責(zé)人執(zhí)行成本核算的權(quán)限，其直接對醫(yī)院管理層負(fù)責(zé)。

五、結(jié)語

本文認(rèn)為，醫(yī)院科室建設(shè)構(gòu)成了醫(yī)院經(jīng)營體制改革的重要內(nèi)容，在組織管理視角下來考察科室建設(shè)問題，其體現(xiàn)為醫(yī)院組織資源的持續(xù)投放。當(dāng)前，需要在科室崗位成員崗位能力建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、物理硬件購置等多個(gè)環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)。因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控的適應(yīng)性也就從與上述三個(gè)環(huán)節(jié)相契合的程度體現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)內(nèi)控的合理化模式可從：多途徑夯實(shí)財(cái)務(wù)人員與科室建設(shè)問的聯(lián)系、多部門協(xié)同下來完成專項(xiàng)資金的預(yù)算方案、創(chuàng)新科室建設(shè)資金使用形式打破信息壁壘、在紀(jì)檢監(jiān)察部門配合下跨期考核資金效益等四個(gè)方面來展開。