高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知對組織雙元能力開發(fā)的作用機(jī)理研究：基于組織性格的視角*

付 悅

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高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知對組織雙元能力開發(fā)的作用機(jī)理研究：基于組織性格的視角*

付 悅

(廈門大學(xué)管理學(xué)院, 廈門 361000)

人們對著名企業(yè)遭遇滑鐵盧的情形早已司空見慣, 成功也可能是失敗之母。因此, 企業(yè)不僅要善于從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí), 還必須著眼于未來進(jìn)行謀劃?；谄髽I(yè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的組織雙元能力發(fā)展模型將有助于企業(yè)兼顧這兩種需求。高管團(tuán)隊(duì)對組織性格的認(rèn)知能夠反映團(tuán)隊(duì)成員對企業(yè)過去、現(xiàn)在以及未來的總體想法, 這種認(rèn)知的一致性或差異性, 將對組織雙元能力產(chǎn)生影響, 而高管團(tuán)隊(duì)行為整合是可能的中介變量。此外, 還將檢驗(yàn)組織雙元能力與組織績效的關(guān)系以及行業(yè)動(dòng)態(tài)性對二者的調(diào)節(jié)作用。這將有助于增加企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知研究的深度, 豐富雙元性組織的理論體系。優(yōu)化后的組織性格量表將為未來研究提供可靠的方法和工具。

高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知; 組織性格; 行為整合; 組織雙元能力; 組織績效

1 問題提出

改革開放以來, 我國創(chuàng)造了超過35年GDP年均增速8.7%的經(jīng)濟(jì)增長奇跡(林毅夫, 蔡昉, 李周, 2014)。韋森(2015)從歷史大背景中將其原因和貢獻(xiàn)因素歸結(jié)為五個(gè)方面, 其中之一就是中國民營企業(yè)的崛起和中國人的經(jīng)商精神。與之相呼應(yīng)的是, 從20世紀(jì)80年代中后期開始, 以海爾、聯(lián)想、海信、長虹為代表的一大批中國企業(yè)于蓬勃發(fā)展之時(shí)相繼提出“打造百年企業(yè)”、“創(chuàng)辦百年名店”、“辦成一個(gè)實(shí)實(shí)在在的長壽公司”等理念和口號(hào), 主動(dòng)適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境由買方市場向賣方市場的轉(zhuǎn)變, 將自身的發(fā)展策略由數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。但殘酷的現(xiàn)實(shí)表明, 即便是《基業(yè)長青》中的典范, 那些管理良好的企業(yè)也有可能在市場競爭中一敗涂地。正如克里斯坦森(1997/2010)在《創(chuàng)新者的窘境》中分析的那樣“管理者應(yīng)判斷何時(shí)應(yīng)采用得到廣泛認(rèn)可的良好管理原理, 何時(shí)適應(yīng)實(shí)施其它原則, 避免‘成功為失敗之母’?！?復(fù)雜動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)提出了更高的要求, 不僅要有效運(yùn)作當(dāng)前事業(yè), 還要有預(yù)見性地為適應(yīng)未來需要做好準(zhǔn)備, 學(xué)術(shù)界將其描述為“雙元” (ambidexterity)組織能力(Cao, Simsek, & Zhang, 2010; Raisch & Birkinshaw, 2008; Simsek, Heavey, Veiga, & Souder, 2009)。處于轉(zhuǎn)型期發(fā)展中國家的企業(yè)和發(fā)達(dá)國家同類企業(yè)相比, 其成長過程中所表現(xiàn)出來的組織和戰(zhàn)略管理方面的“雙元性”要更顯著(王益民, 繆小梅, 2012)。

在企業(yè)培育雙元組織能力的進(jìn)程中, 企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定和實(shí)施主體——高管團(tuán)隊(duì)(top management team, TMT)發(fā)揮了重要作用, 如果在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無法形成對組織現(xiàn)狀以及未來發(fā)展態(tài)勢的有效判斷, 雙元組織能力也就無從談起。在現(xiàn)有研究中, 不乏從高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知(Garud,Kumaraswamy, & Karn?e, 2010; Neck, 2011; Sadler- Smith, 2010)或行為整合(Carmeli & Halevi, 2009; Halevi, Carmeli, & Brueller, 2015)視角研究雙元組織, 但并沒有將二者結(jié)合起來考慮。

更進(jìn)一步地, 高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致或沖突對于企業(yè)具有不同層面上的意義, 企業(yè)既需要一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)(主要體現(xiàn)為對企業(yè)的過往和現(xiàn)狀具有高度一致的認(rèn)知和整合行為)的高管團(tuán)隊(duì)開展好當(dāng)前工作, 也需要一個(gè)認(rèn)知多元化(主要體現(xiàn)為對企業(yè)未來發(fā)展能夠提出差異化意見或建議)的高管團(tuán)隊(duì), 使其避免為過去的成功經(jīng)驗(yàn)所囿或忽視對某些重要戰(zhàn)略要素的考量。而在高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知研究方面, 除卻通過探究與高管團(tuán)隊(duì)成員自身特質(zhì)相關(guān)變量對其認(rèn)知風(fēng)格進(jìn)行判定以外, 還可引入具體的認(rèn)知任務(wù)——例如Bridges (1995)提出的“組織性格”概念及其測量工具(旨在從戰(zhàn)略層面對組織自身進(jìn)行審視), 以獲得更直接、可靠的結(jié)論。

為驗(yàn)證上述構(gòu)想并進(jìn)行相關(guān)嘗試, 本研究將從企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對其組織性格的認(rèn)知入手, 探索高管團(tuán)隊(duì)對企業(yè)當(dāng)前/未來認(rèn)知的一致/沖突、高管團(tuán)隊(duì)行為整合與組織雙元能力之間的關(guān)系, 揭示組織性格認(rèn)知對企業(yè)績效的作用機(jī)制, 并嘗試構(gòu)建“合而不同”的組織雙元能力培育模型。

2 研究現(xiàn)狀

2.1 組織性格：擬人化、分類及測量

如果說個(gè)體性格是人對客觀現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和行為方式中表現(xiàn)出來的穩(wěn)定傾向, 因此經(jīng)常被用來反映個(gè)體之間的差異; 那么對于風(fēng)格迥異的組織而言, 是否也存在一個(gè)構(gòu)念能夠較為系統(tǒng)地刻畫一個(gè)組織區(qū)別于另一個(gè)的特點(diǎn)？長期從事企業(yè)管理咨詢工作的Bridges (1995)有感于不同組織間的巨大差異, 在《The Character Organizations: Using Personality Type in Organization Development》一書中這樣寫道：“組織的性格就像不同的木頭, 沒有好壞之分, 只是有的更耐壓, 有的更易彎折, 而有的更光滑。對于特定需要而言, 一塊木頭可能過硬或過軟, 過輕或過重, 但每一塊都有適合它們的用途?！?/p>

Bridges按照MBTI的評價(jià)角度, 將組織性格從以下四個(gè)方面進(jìn)行分類：

——自身定位上, 組織存在的根基和力量源泉主要是外部市場、競爭者和行業(yè)規(guī)范(Extraversion, 外傾型, 簡稱“E型”), 還是自身技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)者追求和企業(yè)文化(Introversion, 內(nèi)傾型, 簡稱“I型”);

——?jiǎng)?chuàng)新傾向上, 組織將信息收集的注意力集中在當(dāng)前或過去那些已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)(Sensing, 事實(shí)型, 簡稱“S型”), 還是未來遠(yuǎn)景或各種可能性(iNtuition, 直覺型, 簡稱“N型”);

——決策依據(jù)上, 組織處理信息、進(jìn)行決策的依據(jù)是客觀的規(guī)章、制度、流程(Thinking, 理性型, 簡稱“T型”), 還是個(gè)人或群體的價(jià)值觀、情感(Feeling, 感性型, 簡稱“F型”);

——運(yùn)行風(fēng)格上, 組織更傾向于通過判斷職能(T型或F型)中的一個(gè)還是知覺職能(N型或S型)中的一個(gè)應(yīng)對外部世界, 也就是說組織是精于計(jì)劃、迅速?zèng)Q策(Judging, 掌控型, 簡稱“J型”), 還是保持一定的模糊和不確定性、不急于決策(Perceiving, 靈活型, 簡稱“P型”)。

具體來說, 像Zara雖不是時(shí)尚潮流的領(lǐng)導(dǎo)者, 但它采用“高速度、小批量、多款式”的生產(chǎn)方式, 通過打造協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系得以緊跟潮流, 完全顛覆了傳統(tǒng)服裝品牌慣有的運(yùn)作模式, 這種眼光向外的做法具有典型的E型組織特征; 像我國能源龍頭企業(yè)新奧集團(tuán), 公司上下共同探索總結(jié)出一套基礎(chǔ)管理操作系統(tǒng), 其核心就是做好基礎(chǔ)管理工作, 圍繞PDCA (計(jì)劃?實(shí)施?檢查?改進(jìn))循環(huán)提出16項(xiàng)基本功, 這種眼光向內(nèi)的做法具有典型的I型組織特征; 像聯(lián)合包裹快遞(UPS)于1988年進(jìn)入中國市場時(shí), 沒有打造自己的基礎(chǔ)設(shè)施, 而是依靠商業(yè)航空公司和中外運(yùn)的物流網(wǎng)絡(luò), 甚至上世紀(jì)整個(gè)90年代都沒有直飛中國的航班, 依靠在中國香港裝卸包裹, 這種謹(jǐn)慎小心的做法具有典型的S型組織特征; 像美國聯(lián)邦快遞(Fedex)從1984年開始為中國市場提供服務(wù), 并于正式進(jìn)入中國市場后不久就以6750萬美元收購了當(dāng)時(shí)唯一可以直飛中美之間的常青國際航空公司, 成為第一家提供中美直飛服務(wù)的國際快遞物流公司, 這種面向未來的做法具有典型的N型組織特征; 像聯(lián)想在日常管理中奉行“做事三原則”, 即有規(guī)定的按規(guī)定辦; 規(guī)定不合理的先按規(guī)定辦, 辦完再修改規(guī)定; 沒有規(guī)定的按合理的辦法辦, 辦完再建制度, 這種突出強(qiáng)調(diào)制度的做法具有典型的T型組織特征; 像著名的火鍋業(yè)連鎖企業(yè)海底撈, 致力于用心打造差異化, 提出“一名管理者一天感動(dòng)10名顧客, 不如一天感動(dòng)5名員工”, 其內(nèi)部管理遵從的一個(gè)重要原則就是“人比制度更重要”, 具有典型的F型組織特征; 像東阿阿膠在公司戰(zhàn)略發(fā)展的指引下, 將2011年確定為“戰(zhàn)略年”, 關(guān)鍵詞是“布局”, 布未來大發(fā)展的局, 布價(jià)格回歸的局, 布業(yè)務(wù)拓展的局以及布人才培養(yǎng)梯隊(duì)的局, 這種提前謀劃的做法具有典型的J型組織特征; 像辦公家具巨頭(HermanMiller)為最大程度上消除金融蕭條帶來的種種不利影響, 將其旗下的王牌辦公產(chǎn)品Aeron座椅翻制為醫(yī)院用椅, 從而進(jìn)入一個(gè)日益具有競爭力的市場, 這種順勢而為的做法具有典型的P型組織特征。

Bridges在此基礎(chǔ)上開發(fā)了組織性格量表(Organizational Character Index, 簡稱“OCI”), 每個(gè)維度有9個(gè)問題, 共計(jì)包含36個(gè)條目。國內(nèi)外詳細(xì)報(bào)告OCI使用情況的文獻(xiàn)并不多見, Sirmans (2002)在他的博士論文中最早使用OCI量表進(jìn)行實(shí)證研究, 他在開展問卷調(diào)查的同時(shí)對部分被試進(jìn)行訪談, 采用內(nèi)容比對以及組間比較的方式驗(yàn)證了OCI量表的信度和效度。付悅和陳國權(quán)(2012)在進(jìn)行OCI量表本地化開發(fā)的過程中, 將其由語義差異量表改為7點(diǎn)式李科特量表以提高適用性。付悅和寧南(2014)曾報(bào)告量表內(nèi)部一致性系數(shù)(Crobach￠s α值)為0.94, 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果為χ2/= 3.38, RMSEA = 0.087, CFI = 0.093, NNFI = 0.93, 基本符合學(xué)術(shù)研究對量表的要求。此外, 也有研究(Oh, Kim, & van Iddekinge, 2015)將組織成員的個(gè)體性格(例如“大五人格”)在組織層面聚合(非簡單加總)的結(jié)果作為對組織性格特征的評價(jià)。

Schneider, Goldstiein和Smith (1995)的ASA模型顯示, 組織內(nèi)具有不同性格的個(gè)體相互影響, 將按照“吸引?選擇?減少”的規(guī)律發(fā)生同質(zhì)化, 組織的創(chuàng)始人和高層管理者對組織性格具有非常關(guān)鍵的影響。事實(shí)也確實(shí)如此, 相當(dāng)一部分組織性格的研究(Birnholtz, Cohen, & Hoch, 2007; Som, 2003)是在企業(yè)高層管理者的主導(dǎo)、參與或支持下完成的。例如Marion和van Bremen (1999)曾在美國臨床藥學(xué)與治療學(xué)會(huì)和美國病理醫(yī)師學(xué)院商討合并事宜的過程中, 請兩家機(jī)構(gòu)的董事會(huì)和高層主管通過填寫OCI量表的方式增進(jìn)了解, 并在此過程中確定哪些性格因素是有利于合并后新組織的, 哪些可能在未來阻礙新組織順利發(fā)展。此外, 由于OCI量表的題目涉及對組織戰(zhàn)略偏好的判斷與評價(jià), 所以大多邀請企業(yè)高層管理者進(jìn)行填寫 (付悅, 陳國權(quán), 2012)。

理論界尚未充分認(rèn)識(shí)到組織特征研究的重要性, 已有研究特別是實(shí)證研究中關(guān)于組織特征的變量大多集中在所屬行業(yè)、成立年限、所有制結(jié)構(gòu)等統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)上, 無法深入、系統(tǒng)地展現(xiàn)組織特征。這不僅造成該研究領(lǐng)域本身的缺失, 也使得它作為其它研究要素的前因變量時(shí)欠缺應(yīng)有的研究深度。除了研究對象——組織的復(fù)雜性以外, 缺少被廣泛認(rèn)可和接受的組織性格量表是組織性格研究多年來一直發(fā)展遲緩的重要原因之一。如前所述, 組織性格量表的開發(fā)有賴于企業(yè)高管的配合, 這就需要將其納入一個(gè)對企業(yè)實(shí)踐具有指導(dǎo)性, 能夠吸引高層管理者參與的研究框架之中。此外, 使用分類學(xué)說孤立地研究“組織性格”, 遠(yuǎn)不如將它與組織績效或類似的結(jié)果變量聯(lián)系起來更有理論和實(shí)踐意義。這里指出的兩點(diǎn)不足, 事實(shí)上是相互聯(lián)系的, 甚至可以視為一個(gè)問題, 解決辦法就是為英雄找到用武之地, 使其體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值。

2.2 雙元性組織：高管團(tuán)隊(duì)的重要作用

組織經(jīng)常面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是如何同時(shí)保持高效和靈活(Eisenhardt, Furr, & Bingham, 2010, Wang, Huang, & Tan, 2013), 這看似是管理的悖論, 理論界將這種既能有效運(yùn)作當(dāng)前事業(yè)又能主動(dòng)適應(yīng)明天需要的組織命名為“雙元性組織(ambidextrous organization)”。在已知研究中, 學(xué)者將雙元性組織分為結(jié)構(gòu)式、情境式和領(lǐng)導(dǎo)式三種類型。

組織雙元化發(fā)展的一個(gè)難點(diǎn)就是要在企業(yè)的短期和長期需要之間進(jìn)行艱難抉擇(Gedajlovic, Cao, & Zhang, 2012), 其中, 組織高管是前提, 那些具有矛盾思維能力并能充分意識(shí)到組織雙元性重要意義的領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)計(jì)組織情境和配置組織資源時(shí), 更有可能做出雙元性安排(凌鴻, 趙付春, 鄧少軍, 2010)。從這個(gè)意義上講, 一個(gè)真正的結(jié)構(gòu)式或情境式雙元組織也必然是領(lǐng)導(dǎo)式雙元組織。因此, 對領(lǐng)導(dǎo)式雙元組織的研究應(yīng)當(dāng)成為雙元組織研究的重點(diǎn)。

中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2010年度的《中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展報(bào)告》中指出, 提升企業(yè)戰(zhàn)略決策能力的主要途徑依次為：“優(yōu)化高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成”、“改善企業(yè)家戰(zhàn)略思維”、“完善組織機(jī)構(gòu)與管理體制”、“鼓勵(lì)員工參與”等, 可見高管團(tuán)隊(duì)及其認(rèn)知水平對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有重要意義。同時(shí), 高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略取向以及對下屬行為的影響也必然在雙元性組織的構(gòu)建中發(fā)揮重要作用。

已有不少研究著眼于高管團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建雙元性組織中的角色, 但關(guān)于企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)以及如何構(gòu)建一個(gè)既能掌控戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和過程(exploitation)又能適應(yīng)環(huán)境(exploration)的組織仍是一個(gè)需要我們繼續(xù)努力的理論謎團(tuán)(Carmeli & Halevi, 2009), 一個(gè)有希望的發(fā)展方向是更加系統(tǒng)地檢驗(yàn)企業(yè)高管行為以了解他們對于構(gòu)建雙元性組織有何貢獻(xiàn)(Gibson & Birkinshaw, 2004)。根據(jù)鄧少軍和芮明杰(2013)的觀點(diǎn), 發(fā)展組織雙元能力, 需要分別推動(dòng)認(rèn)知任務(wù)的區(qū)分與整合、發(fā)展集體共享認(rèn)知模式以及培育個(gè)體認(rèn)知性雙元能力。除此以外, 本研究認(rèn)為還應(yīng)推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)集體認(rèn)知性雙元能力的構(gòu)建, 主要包含下述工作：一是引入認(rèn)知任務(wù), Bridges提出的組織性格, 從自身定位、創(chuàng)新傾向、決策依據(jù)、運(yùn)行風(fēng)格四個(gè)維度對組織進(jìn)行描摹, 恰好為高層管理者提供了在戰(zhàn)略高度上對企業(yè)進(jìn)行矛盾認(rèn)知的工具, 但在使用前應(yīng)在過往研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高中文量表的質(zhì)量。二是考慮到CEO和高管團(tuán)隊(duì)其他成員所處地位和擁有權(quán)力并不相同, 因此有必要將二者分別考察, 才能更清楚地了解各自所起的作用(Colbert, Barrick, & Bradley, 2014)。三是組織雙元能力這一構(gòu)念本身包含了現(xiàn)在和未來兩個(gè)時(shí)間維度, 與此相對應(yīng), 在高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知性雙元能力的研究中也要體現(xiàn)時(shí)間的跨度, 具體來說, 就是同時(shí)考察高管團(tuán)隊(duì)成員對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知以及對未來組織性格的期望。

2.3 企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)與雙元性組織

2.3.1 企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知差異與雙元性組織

在企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知差異的研究上, Carpenter和Sanders (2004)將以高管團(tuán)隊(duì)人口特征為代表的理論構(gòu)念從心理因素?cái)U(kuò)展到能力、行為傾向、信息獲取、資源獲取、人力資本、社會(huì)資本等多重因素并提醒研究者使用人口統(tǒng)計(jì)變量不過是一個(gè)替代復(fù)雜、不易獲得的體系的簡便方法, 對于戰(zhàn)略選擇和決策過程而言, 它并非關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素。已有學(xué)者從認(rèn)知沖突(Kilduff, Angelmar, & Mehra, 2000)角度研究這一影響機(jī)制, 認(rèn)知沖突和情感沖突構(gòu)成團(tuán)隊(duì)沖突的主要內(nèi)容(Priem & Price, 1991), 一般認(rèn)為, 認(rèn)知沖突對戰(zhàn)略決策制定有積極意義(Zhang, Cao, & Tjosvold, 2011)。因?yàn)檎J(rèn)知沖突關(guān)注團(tuán)隊(duì)任務(wù)(Jehn, 1995), 團(tuán)隊(duì)在分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的過程中, 通過多視角考察問題提高了討論的質(zhì)量(Simons & Peterson, 2000), 不同觀點(diǎn)碰撞的結(jié)果使得戰(zhàn)略決策過程更全面、更高效(Certo, Lester, Dalton, & Dan, 2006)。經(jīng)歷過認(rèn)知沖突的團(tuán)隊(duì)成員對于最終做出的決策及其實(shí)施都更為投入(Amason, 1996)。特別是進(jìn)行非常規(guī)任務(wù)(non-routine task)時(shí), 這些不同意見的存在迫使高層管理者思考多種觀點(diǎn)并調(diào)整他們的戰(zhàn)略假設(shè), 將對團(tuán)隊(duì)有效性產(chǎn)生積極作用(Minichilli, Zattoni, Nielsen, & Huse, 2012)。但也有個(gè)別研究得到相反結(jié)論, 認(rèn)為在低不確定性環(huán)境中, 認(rèn)知沖突對創(chuàng)新有益; 而在高不確定性環(huán)境中, 情感沖突對創(chuàng)新有益(Qian, Cao, & Takeuchi, 2013)。

現(xiàn)有研究并沒有具體分析團(tuán)隊(duì)認(rèn)知差異的程度, 如果認(rèn)知差異較小, 我們就可以認(rèn)為該團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知具有相對一致性。從此處入手, 將產(chǎn)生一系列設(shè)想, 比如不同程度的認(rèn)知差異是否會(huì)對企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營行為和未來的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生不同的影響？這些影響是直接的還是間接的？如果將團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的對象具體化, 再來探討前面兩個(gè)問題, 是否會(huì)得到更直接、更可靠的結(jié)論？它們都是本研究將要回答的問題。

2.3.2 企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)行為整合與雙元性組織

對于每位管理者而言, 由于利用式創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新需要人們投諸的關(guān)注點(diǎn)不同, 每個(gè)人在分配個(gè)體認(rèn)知資源時(shí)都需要左右權(quán)衡并做出具體選擇, 往往無法同時(shí)兼顧(Keller & Weibler, 2015)。同樣的, 企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體, 也會(huì)面臨雙元選擇的問題, 一旦出現(xiàn)矛盾, 不能一味僵持, 而應(yīng)求同存異地合作解決(Eisenhardt et al., 2010), 即能同時(shí)容納相互對立的認(rèn)知(Smith & Tushman, 2005)。要實(shí)現(xiàn)這一“理想狀態(tài)”并非易事, 離不開高管團(tuán)隊(duì)行為整合(behavioral integration)的過程, 具體指高管團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行思想和行為群體互動(dòng), 從團(tuán)隊(duì)合作(collaborative behavior)的水平、信息分享(information exchange)的數(shù)量和質(zhì)量以及共同決策(joint decision making)三個(gè)方面進(jìn)行考察(Hambrick, 1994)。如前所述, 在組織為適應(yīng)發(fā)展雙元能力建立認(rèn)知機(jī)制的過程中, 團(tuán)隊(duì)合作和共同決策有利于推動(dòng)認(rèn)知任務(wù)的區(qū)分與整合、信息分享有利于發(fā)展集體共享認(rèn)知模式以及培育個(gè)體認(rèn)知性雙元能力。

具體來說, 合作過程可以使團(tuán)隊(duì)成員在明確知曉企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上, 更充分地利用這些資源和能力, 更有效地履行其角色職責(zé), 從而提高高管團(tuán)隊(duì)處理信息的心智能力以及應(yīng)對社會(huì)環(huán)境多樣性的能力(Zaccaro, Gilbert, Thor, & Mumford, 1991)。

信息分享可以使團(tuán)隊(duì)成員更充分地獲得關(guān)于企業(yè)決策所需的信息(Vera & Crossan, 2005), 溝通交流有助于團(tuán)隊(duì)成員對多方面信息資源進(jìn)行有效整合。高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程的理論基礎(chǔ)——群體動(dòng)力學(xué)認(rèn)為：有效群體的成員之間必須有充分的意見溝通和互動(dòng)。高管團(tuán)隊(duì)溝通行為決定了高管團(tuán)隊(duì)分享信息的內(nèi)容和方式, 是高管團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)的核心內(nèi)容(姚振華, 孫海法, 2011)。

共同決策可以使團(tuán)隊(duì)成員充分整合集體的智慧, 彌補(bǔ)單個(gè)決策者的局限性; 提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿意度和工作承諾, 營造開放透明的交流環(huán)境, 也只有當(dāng)他們感覺到自己能夠自由發(fā)表意見, 開誠布公地挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)時(shí), 才有可能真正說出自己關(guān)心的事情, 提出不同建議(Amason & Sapienza, 1997); 還可以縮小各自獨(dú)特知識(shí)的差距, 提高深層次、創(chuàng)造性處理信息的能力(Dahlin, Weingart, & Hinds, 2005)。

研究企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的學(xué)者日益重視團(tuán)隊(duì)過程的中介作用(Barrick, Bradley, Kristof-Brown & Colbert, 2007), Hambrick (1994)指出只有當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)資源、信息和決策的共享即行為整合時(shí), 高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的影響才能發(fā)揮作用。企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)通過資源配置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等一系列戰(zhàn)略決策對企業(yè)的雙元化發(fā)展產(chǎn)生影響, 而高管團(tuán)隊(duì)行為整合使其行為多樣化, 更有可能在利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新之間達(dá)成平衡, 從而使企業(yè)朝雙元化方向發(fā)展(Edmondson, Roberto, & Watkins, 2003)。

不乏有學(xué)者從高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知(Garud et al., 2010; Neck, 2011; Sadler-Smith, 2010)和行為整合(Carmeli & Halevi, 2009; Halevi et al., 2015)視角研究雙元組織, 卻沒有將二者相結(jié)合起來。缺少“行”, “知”就無法產(chǎn)生結(jié)果; 不考慮“知”, “行”就缺乏基礎(chǔ)和依據(jù), 本研究將同時(shí)兼顧“知”和“行”兩個(gè)方面。

3 研究構(gòu)想

基于上述文獻(xiàn)綜述和不足分析, 本研究將提出基于企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對組織性格認(rèn)知的組織雙元能力發(fā)展模型。高管團(tuán)隊(duì)對組織性格的認(rèn)知能夠反映團(tuán)隊(duì)成員對企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的總體看法, 特別是企業(yè)CEO和TMT成員之間的認(rèn)知一致或不一致都將對其行為整合產(chǎn)生影響。具體地, CEO和TMT成員對當(dāng)前組織性格認(rèn)知的一致性通過TMT行為整合的中介作用對組織利用式創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生正向影響; 而CEO和TMT成員對未來組織性格認(rèn)知的異質(zhì)性通過TMT行為整合的中介作用對組織探索式創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生正向影響。二者結(jié)合起來, 即CEO和TMT成員對當(dāng)前和未來組織性格的感知通過TMT行為整合影響組織雙元能力, 最終對組織績效產(chǎn)生影響。本研究將主要包含以下兩項(xiàng)研究內(nèi)容, 整體理論框架見圖1。

3.1 CEO-TMT組織性格認(rèn)知對組織雙元能力的作用機(jī)制

在企業(yè)獲取雙元能力的構(gòu)建中, 高管團(tuán)隊(duì)處在一個(gè)重要的樞紐位置(Simsek, 2009), 在高層管理者之中建立矛盾認(rèn)知框架和過程就能使組織在利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新之間達(dá)到戰(zhàn)略平衡。鑒于團(tuán)隊(duì)認(rèn)知和團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知異質(zhì)性均是影響團(tuán)隊(duì)績效的重要指標(biāo)(Dechurch & Mesmer-Magnus, 2010; 呂潔, 張鋼, 2013)且微觀認(rèn)知視角有助于更為全面、完整地把握企業(yè)雙元能力的起源、激活與構(gòu)建機(jī)理(鄧少軍, 芮明杰, 2010), 因此, 謀求從認(rèn)知視角探討組織雙元能力的構(gòu)建具有較強(qiáng)的理論依據(jù)。組織雙元能力的核心評價(jià)內(nèi)容是利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新。組織的利用式學(xué)習(xí)包括逐步改善組織運(yùn)營、提升執(zhí)行效率等活動(dòng), 強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有知識(shí)的開發(fā)和利用; 而探索式學(xué)習(xí)則包括開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、研發(fā)新技術(shù)、提高組織柔性、不斷進(jìn)行實(shí)驗(yàn)創(chuàng)新等活動(dòng), 強(qiáng)調(diào)探索新知識(shí)和主動(dòng)實(shí)施變革。由此可以看出, 組織利用式創(chuàng)新的著眼點(diǎn)在于過去和現(xiàn)在, 探索式創(chuàng)新的著眼點(diǎn)則是未來。對于高管團(tuán)隊(duì)而言, 利用式創(chuàng)新的方向往往相對明確, 需要力量整合匯聚; 探索式創(chuàng)新的方式往往相對模糊, 在不斷試錯(cuò)中漸漸逼近, 需要力量適度分散。領(lǐng)導(dǎo)式雙元組織的提出者認(rèn)為雙元性實(shí)質(zhì)上是一種矛盾或辯證的思維, 只要在其內(nèi)部有適度爭論并引起團(tuán)隊(duì)的集體思考, 就存在同時(shí)開展利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的可能。唯有高管團(tuán)隊(duì)成員“同中有異”, 才能在決策時(shí)集思廣益, 避免出現(xiàn)“認(rèn)知慣性”或“群體盲思”。在實(shí)現(xiàn)路徑上有兩種思路：一種是目前領(lǐng)導(dǎo)式雙元組織所倡導(dǎo)的, 即高管團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都具有矛盾思維能力, 該團(tuán)隊(duì)也因此具有雙元性; 二是把高管團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員看作一個(gè)人的不同腦區(qū), 各自發(fā)揮優(yōu)勢, 協(xié)同起來使整體具有雙元性(O￠Reilly & Tushman, 2013), 這里采用第二個(gè)思路進(jìn)行研究設(shè)計(jì)。在合適條件下, 認(rèn)知結(jié)構(gòu)特征和認(rèn)知過程特征可以共存于高管團(tuán)隊(duì)這個(gè)整體, 共同促進(jìn)組織向雙元性轉(zhuǎn)變(鄧少軍, 芮明杰, 2013)。也就是說從認(rèn)知的結(jié)構(gòu)來看, 高管團(tuán)隊(duì)具有認(rèn)知柔性(新穎性)和認(rèn)知復(fù)雜性(多樣性), 從認(rèn)知過程來看, 高管團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性搜尋與戰(zhàn)略性意義構(gòu)建, 達(dá)到理性認(rèn)知和感性認(rèn)知相結(jié)合的較為理想的狀態(tài)。

圖1 CEO-TMT成員組織性格認(rèn)知對組織雙元能力作用機(jī)制模型

從二者對資源配置的本質(zhì)要求來看, 利用式創(chuàng)新需要員工同質(zhì)性, 探索式創(chuàng)新需要員工異質(zhì)性(魏嶸, 杜寧, 2013), 事實(shí)上, 那些有意促進(jìn)利用式創(chuàng)新的組織往往注重共享心智模型的建立, 力求團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵要素?fù)碛邢嗨频恼J(rèn)知。那些有意促進(jìn)探索式創(chuàng)新的組織在組織結(jié)構(gòu)、人員配置方面都進(jìn)行了相應(yīng)差異化、互補(bǔ)性的安排(Boumgarden, Nickerson, & Zenger, 2012)。團(tuán)隊(duì)成員對任務(wù)有多元化的理解(Hoever, van Knippenberg, van Ginkel, & Barkema, 2012)或?qū)θ蝿?wù)解決有不同的意見(De Dreu & West, 2001), 能有效減少團(tuán)隊(duì)尋求一致的傾向, 從而進(jìn)一步促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力(Bell, 2007; 林曉敏, 白新文, 林琳, 2014)。同時(shí), 需要注意的是, 這里測量的是認(rèn)知的相對一致性而非絕對一致性(白新文, 劉武, 林琳, 2011), 換句話說, CEO和TMT其他成員可以對其組織與組織性格各維度特點(diǎn)的符合程度有各自的評判, 重要的是他們對相對符合程度的認(rèn)知是一致的。

因此, 本研究提出：

假設(shè)1：CEO與TMT其他成員對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知相對一致的組織與認(rèn)知不一致的組織相比, 其利用式創(chuàng)新能力更強(qiáng)。

假設(shè)2：CEO與TMT其他成員對未來組織性格的期望適度不一致的組織與認(rèn)知一致或非常不一致的組織相比, 其探索式創(chuàng)新能力更強(qiáng)。

假設(shè)3：當(dāng)CEO與TMT其他成員對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知相對一致而對未來組織性格的期望適度不一致時(shí), 其所在組織的雙元能力最強(qiáng)。

要想全面、完整地回答組織能力從何而來、如何發(fā)展演化等能力研究的基本問題, 就必須把研究視角從宏觀拓展到微觀, 深入探尋導(dǎo)致能力異質(zhì)性的個(gè)體微觀層面及其與組織層面因素的相關(guān)作用結(jié)果, 而且要同時(shí)考慮認(rèn)知、行為因素對高管團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出結(jié)果的影響(鄧少軍, 芮明杰, 2010)。除了前面已經(jīng)分析的認(rèn)知因素, 從高管團(tuán)隊(duì)行為整合的層面來看, 如果一個(gè)組織的高管團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部討論時(shí)能夠開放自由地交換不同意見、解決分歧并建立一系列共同認(rèn)知, 那么它將更易于獲得雙元能力(Simsek et al., 2009)。下面就從戰(zhàn)略決策制定、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感等方面來探究TMT行為整合與組織雙元能力之間的關(guān)系。

從戰(zhàn)略制定角度來看, TMT行為整合是戰(zhàn)略構(gòu)想最終確定實(shí)施的必需行為過程。比如, 當(dāng)CEO與TMT其他成員對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知相對一致時(shí), 并不能順理成章地對組織現(xiàn)有資源進(jìn)行合理分配并同時(shí)開展利用式和探索式創(chuàng)新, 還要做到：一是高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能充分交換看法, CEO與其他成員彼此知曉對組織性格四個(gè)維度戰(zhàn)略特征的看法基本一致, 為合作和共同決策打下良好基礎(chǔ); 二是高管團(tuán)隊(duì)成員作為組織不同職能或業(yè)務(wù)單元的最高領(lǐng)導(dǎo), 需在取得共識(shí)后全盤配置資源才有可能實(shí)施戰(zhàn)略決策; 三是高管團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體處理棘手問題或決策重大問題時(shí), 要提高對環(huán)境的響應(yīng)速度, 避免單一或少數(shù)管理者的“能力陷阱”。這三點(diǎn)恰好是高管團(tuán)隊(duì)行為整合包含的內(nèi)容, 即信息分享、團(tuán)隊(duì)合作和共同決策。

從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)角度來看, 行為整合過程是將每位高管團(tuán)隊(duì)成員的直覺轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)并充實(shí)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)信息集合的過程。TMT成員相互分享組織內(nèi)外部信息, 交流看法并捕捉事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵信息, 協(xié)調(diào)彼此分工, 通過資源整合更好地把握外部機(jī)會(huì), 提高了利用式創(chuàng)新的針對性和探索式創(chuàng)新的水平, 這本身就包含著個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。由于團(tuán)隊(duì)成員在人口統(tǒng)計(jì)特征以及從業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)背景、個(gè)性傾向等方面存在一定程度的差異性, TMT成員收集、識(shí)別、處理信息的方式有所不同, 再加上受到各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能角色所限, 個(gè)體無法全面、客觀地獲取和處理信息, 因此必須通過TMT行為整合, 才能具備構(gòu)建雙元性組織的學(xué)習(xí)能力。

從團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感角度來看, 行為整合過程使TMT增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力, 是成為雙元性團(tuán)隊(duì)的必備條件。TMT成員在信息分享過程中, 一方面可以就信息內(nèi)容互通有無并就具體觀點(diǎn)、主張獲得其他成員的理解和支持, 另一方面開誠布公地交流拉近了團(tuán)隊(duì)成員的距離, 有利于大家超個(gè)體利益, 從企業(yè)整體利益出發(fā)去分析、解決問題或進(jìn)行戰(zhàn)略性決策部署。在合作過程中, 團(tuán)隊(duì)成員彼此之間信任度的增加, 為更好地分享信息和共同決策提供了心理安全保障。群體決策的觀點(diǎn)認(rèn)為無論原本持何種意見, 參與決策的個(gè)體都比他沒有參與決策的情況下更贊同集體決策的結(jié)果。由此可以看出行為整合有利于TMT對利用式和探索式創(chuàng)新中的重要問題形成比較統(tǒng)一、穩(wěn)定的認(rèn)識(shí), 繼而有利于持續(xù)、明確地開展有關(guān)創(chuàng)新活動(dòng)。

實(shí)證研究(Carmeli & Halevi, 2009; Halevi et al., 2015)已多次驗(yàn)證TMT行為整合與組織雙元能力顯著正相關(guān)。結(jié)合“輸入?過程?產(chǎn)出” (input- process-output)研究框架, 本研究提出：

假設(shè)4：高管團(tuán)隊(duì)行為整合在其對組織性格的認(rèn)知與組織雙元能力的關(guān)系中起中介作用。

3.2 組織雙元能力對組織績效的作用機(jī)制

有關(guān)組織雙元能力對組織績效影響的實(shí)證研究并未取得較為一致的結(jié)果, 多數(shù)研究表明組織雙元能力正向影響組織績效且為線性關(guān)系(Prieto & Santana, 2012; Wei, Yi, & Guo, 2014)。但也有相當(dāng)一部分研究顯示組織雙元能力與組織績效之間為非線性關(guān)系(Jansen, Volberda, & van Den Bosch, 2005; Rothaermel & Alexandr, 2009; 王鳳彬, 陳建勛, 楊陽, 2012)或權(quán)變關(guān)系(He & Wong, 2004; Lin, Yang, & Demirkan, 2007; 李輝, 吳曉云, 2015),主要原因可以分為平衡失控說、創(chuàng)新陷阱說、影響時(shí)滯說和績效評價(jià)局限說。因此, 部分學(xué)者考慮了利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新平衡的問題, 分為二元平衡(balanced dimension of ambidexterity)和二元組合(combined dimension of ambidexterity)或?qū)⒔M織績效通過短期財(cái)務(wù)績效和長期組織績效、市場績效和財(cái)務(wù)績效來綜合(分別)體現(xiàn)。

與此同時(shí), 雖然利用式創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新對企業(yè)家思維、資源配置、運(yùn)營協(xié)調(diào)等多方面的要求并不相同, 但不能因此將二者截然對立起來。這就好比要求一個(gè)人一手劃圓, 一手劃方, 剛開始可能動(dòng)作笨拙, 屢屢出錯(cuò), 其效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上專心劃圓或劃方, 但經(jīng)過一段時(shí)間的磨合和適應(yīng), 雙手動(dòng)作日益協(xié)調(diào), 表面看是此人掌握了同時(shí)劃圓、劃方的技巧, 實(shí)質(zhì)上是他的左右腦都得到進(jìn)一步的開發(fā)與利用, 這才是對他未來發(fā)展最大的價(jià)值所在。企業(yè)分別進(jìn)行利用式創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新活動(dòng)也是如此, 在實(shí)踐中注意平衡是必要的, 但不可因噎廢食。至于組織雙元能力對組織績效的作用可能有時(shí)間遲滯、其影響未必能反映在財(cái)務(wù)績效上等問題, 可以通過改變橫截面研究和組織績效測量方式等加以驗(yàn)證或解決。綜合上述情況, 本研究提出：

假設(shè)5：組織雙元能力對組織績效有顯著正向影響。

研究組織雙元能力的學(xué)者已經(jīng)開始關(guān)注環(huán)境因素的影響并將環(huán)境動(dòng)態(tài)性(environmental dynamism)等作為調(diào)節(jié)變量引入組織雙元能力和組織績效關(guān)系的驗(yàn)證中, 并大多得出了環(huán)境動(dòng)態(tài)性正向調(diào)節(jié)雙元領(lǐng)導(dǎo)與組織績效關(guān)系的結(jié)論(Keller & Weibler, 2014; 韓楊, 羅瑾璉, 鐘競, 2016)。從企業(yè)培育雙元能力的最終目的來看, 如果企業(yè)不能著眼于未來, 為滿足明天的市場需求提早布局, 終將淹沒于行業(yè)革新的浪潮中, 諾基亞、思科、甚至顯露疲態(tài)的惠普、微軟無不留下這樣的教訓(xùn)。因此, 與企業(yè)自身感知或通過營業(yè)收入變動(dòng)計(jì)算得來的局部環(huán)境動(dòng)態(tài)程度相比, 行業(yè)動(dòng)態(tài)性(industry dynamism)與本研究的研究內(nèi)容契合度更高, 更有說服力。行業(yè)動(dòng)態(tài)性并未得到學(xué)者的廣泛重視, 從目前可及的檢索范圍中僅找到2篇實(shí)證研究, 它們分別得出行業(yè)動(dòng)態(tài)性對企業(yè)研發(fā)強(qiáng)度及其國際化戰(zhàn)略之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用(Yiu, Lau, & Bruton, 2007)以及行業(yè)動(dòng)態(tài)性與組織知識(shí)的需求正相關(guān)(Paiva & Goncalo, 2008)的結(jié)論。

在我國, 不同行業(yè)間的動(dòng)態(tài)性水平存在很大差異(Luo & Tung, 2007), 行業(yè)動(dòng)態(tài)程度高, 說明技術(shù)更新、顧客需求變化等市場因素或宏觀政策、法律法規(guī)等政策因素變化快, 前者要求企業(yè)加大對探索式創(chuàng)新的投入力度以應(yīng)對不期而至的行業(yè)整體環(huán)境的變化, 此時(shí), 企業(yè)的利用式創(chuàng)新對組織績效的貢獻(xiàn)可能被削弱; 反之, 如果行業(yè)動(dòng)態(tài)程度低即行業(yè)變化比較緩慢, 則利用式創(chuàng)新的成果能在相當(dāng)長一段時(shí)間維持組織績效, 探索式創(chuàng)新對組織績效的貢獻(xiàn)在短時(shí)間內(nèi)無法充分顯現(xiàn)。另一個(gè)佐證是若團(tuán)隊(duì)從事常規(guī)任務(wù), 在朝共同目標(biāo)努力時(shí), 共享心智模型能夠?qū)F(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生促進(jìn)作用(薛會(huì)娟, 2010)。

因此, 本研究提出：

假設(shè)6：行業(yè)動(dòng)態(tài)性正向調(diào)節(jié)探索式創(chuàng)新與組織績效的關(guān)系。

假設(shè)7：行業(yè)動(dòng)態(tài)性負(fù)向調(diào)節(jié)利用式創(chuàng)新與組織績效的關(guān)系。

4 理論構(gòu)建

在全球經(jīng)濟(jì)增長乏力和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型共同加劇的激烈競爭環(huán)境中, 越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到打造雙元組織的重要性, 但并不十分清楚從何處入手。很多企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)擁有良好的團(tuán)隊(duì)資源, 卻沒有在培育組織雙元能力的過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用, 有的甚至頻頻換人, 直接影響了企業(yè)正常的運(yùn)行秩序。過往單獨(dú)某一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的做法, 造成了理論研究與管理實(shí)踐的脫節(jié)(Zacher & Rosing, 2015)。在已有的領(lǐng)導(dǎo)式雙元組織研究中, 凡涉及高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的, 或是從認(rèn)知風(fēng)格的角度, 或是進(jìn)行認(rèn)知差異的主觀評價(jià), 并沒有圍繞明確的認(rèn)知任務(wù)展開討論, 也鮮將團(tuán)隊(duì)認(rèn)知和團(tuán)隊(duì)過程結(jié)合起來?；谏鲜隼碚撗芯恐械牟蛔? 本研究將組織性格評價(jià)作為高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知任務(wù), 探討企業(yè)CEO與TMT其他成員認(rèn)知的一致/沖突對組織雙元能力和組織績效的作用機(jī)制。

本研究將首先通過高管訪談和問卷調(diào)查等方法完善組織性格中文量表, 獲得具有較高信度和效度的測量工具。根據(jù)后續(xù)研究需要, 使用李科特量表, 將組織性格得分作為間距數(shù)據(jù)較為合適。在此基礎(chǔ)上, 分別考察高管團(tuán)隊(duì)對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知以及對未來組織性格的認(rèn)知。這里的“未來”將根據(jù)具體研究對象的不同進(jìn)一步予以明確, 例如對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì), “未來”指團(tuán)隊(duì)進(jìn)入獲利期。高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致/沖突不可籠統(tǒng)而論, 要有具體的認(rèn)知任務(wù)。對企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)而言, 從戰(zhàn)略高度審視組織自身特點(diǎn)可以幫助其更好地連接組織的過去、現(xiàn)在和未來, 從而有利于組織雙元能力的建設(shè); 但也不可一概而論, 對不同任務(wù)不同程度的認(rèn)知沖突可能影響組織雙元能力建設(shè)的不同方面, 即CEO和高管團(tuán)隊(duì)其他成員對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知相對一致, 更易于將力量聚合起來進(jìn)行利用式創(chuàng)新; CEO和高管團(tuán)隊(duì)其他成員對未來組織性格的認(rèn)知適度不一致, 意味著在多個(gè)領(lǐng)域/方向進(jìn)行嘗試, 不會(huì)拘泥于一處并降低路徑依賴, 更易于進(jìn)行探索式創(chuàng)新。為揭示高管團(tuán)隊(duì)對不同任務(wù)的認(rèn)知沖突, 在何程度上對組織雙元能力兩個(gè)主要方面產(chǎn)生何種影響, 本研究選取CEO- TMT對當(dāng)前組織性格的認(rèn)知和CEO-TMT對未來組織的預(yù)期描述企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)在和未來兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的認(rèn)知狀態(tài)。已有研究表明企業(yè)CEO的雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)行為整合, 進(jìn)而促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)的雙元行為(Luo, Zheng, Ji, & Liang, 2016), 因此本研究在探討CEO-TMT認(rèn)知一致/沖突影響組織雙元能力機(jī)制時(shí), 也將高管團(tuán)隊(duì)行為整合作為中介變量, 即CEO-TMT對現(xiàn)在/未來組織性格認(rèn)知一致/沖突通過高管團(tuán)隊(duì)行為整合對組織雙元能力產(chǎn)生影響。

已有研究將環(huán)境要素作為考察組織雙元能力的重要邊界條件時(shí), 大多采用環(huán)境動(dòng)態(tài)性這一變量(Halevi et al., 2015; Keller & Weiber, 2014), 因此在驗(yàn)證組織雙元能力和組織績效的關(guān)系模型時(shí), 將行業(yè)動(dòng)態(tài)性作為調(diào)節(jié)變量, 本研究認(rèn)為組織雙元能力與組織績效的關(guān)系不能脫離環(huán)境變量簡單地衡量, 對組織雙元能力建設(shè)的要求受到行業(yè)整體競爭環(huán)境的影響。組織績效并非是產(chǎn)出的絕對值, 往往是由它在行業(yè)中的比較競爭優(yōu)勢決定的, 且行業(yè)動(dòng)態(tài)程度越高, 利用式創(chuàng)新對組織績效的正向作用越弱, 探索式創(chuàng)新對組織績效的正向作用越強(qiáng)。

本研究將具體采用二次多項(xiàng)式回歸、響應(yīng)面分析、中介模型分析、調(diào)節(jié)路徑分析等方法對上述作用機(jī)制進(jìn)行驗(yàn)證, 還將通過Origin軟件繪制三維球面圖更直觀地展示結(jié)論。本研究的發(fā)現(xiàn)將有利于豐富在中國企業(yè)情境下組織性格、高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知方面的研究, 揭示高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知對組織雙元能力的作用機(jī)制并驗(yàn)證組織雙元能力與組織績效之間的關(guān)系。首先, 組織性格是組織在其發(fā)展過程中逐漸沉淀下來的特質(zhì), 集中反映了組織在過去一個(gè)時(shí)期的價(jià)值主張, 每個(gè)組織在眼光向外的同時(shí)也應(yīng)審視其自身特點(diǎn), 有時(shí)“解決問題的鑰匙可能就在自己手中”; 其次, 領(lǐng)導(dǎo)式雙元組織的主要特征就是利用企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的矛盾思維能力, 本研究的結(jié)論有助于幫助高管團(tuán)隊(duì)合理進(jìn)行內(nèi)部智力配置, 從而促進(jìn)雙元性組織發(fā)展; 最后, 本研究有望為正在發(fā)展組織雙元能力的企業(yè)提供理論依據(jù), 即在資源有限的情況下, 不同行業(yè)的組織在發(fā)展利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新能力時(shí)可有所側(cè)重。

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Research on the impact mechanism of TMT cognition on organizational ambidexterity: From organizational character perspective

FU Yue

(School of Management, Xiamen University, Xiamen 361000, China)

It is not surprising that some famous companies may fail. Today's success may turn to be tomorrow’s failure. Therefore, companies should not only be good at learning from experience, but also focus on the future plans. A model of organizational ambidexterity based on Top Management Team (TMT)’s cognition is expected to help companies to balance these two demands. TMT’s cognition on organizational character reflects team members￠general ideas about the past, present and future of their organization. The impact of TMT’s cognitive congruence/differences in organizational character on organizational ambidexterity, as well as the mediating role of TMT behavioral integration is examined. In addition, the relationship between organizational ambidexterity and organizational performance, as well as the moderating role of industry dynamics is explored. The results may deepen our understanding of TMT cognition and enrich the organizational ambidexterity theory. Finally, the improved Organizational Character Index (OCI) provides reliable tool and method for future research.

TMT cognition; organizational character; behavioral integration; organizational ambidexterity; organizational performance

2017-03-01

* 國家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目(71602166)和中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金(20720151283)資助。

付悅, E-mail: fuyue@xmu.edu.cn

10.3724/SP.J.1042.2018.00014

B849:C93