穆勝自述：老板們?yōu)楹螘乇芄芾恚?/h1>
2018-01-18 19:46:06穆勝
名人傳記·財(cái)富人物 2017年11期
穆勝
老板們大可以瀟瀟灑灑地宣稱“經(jīng)營至上”，但這種武斷的本質(zhì)在于沒有理清管理和經(jīng)營的關(guān)系?；蛘哒f，大家習(xí)慣于用一個“無法辯駁”的論點(diǎn)來為自己的行為找到借口，緩解自己的焦慮，而不愿意去深究其中的門道。
在一對一的場合，面對我提出的“你的企業(yè)為何在管理上進(jìn)步甚微”的問題，一位公司的一把手（董事長兼總經(jīng)理）幾經(jīng)思考，終于打開了話匣子，倒出了心中的疑惑：“穆老師，在我的內(nèi)心深處，我是非?；乇芄芾淼?。這句話不能告訴別人，但我心里就是這么想的。”
現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)老板都是這類情況，在我的視野范圍內(nèi)，這幾乎成為了制約中國企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大癥結(jié)。
不做管理的表現(xiàn)
頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
我不止一次看到這樣的場景。在企業(yè)里，某個員工充滿激情地向老板反映企業(yè)內(nèi)的問題，老板大手一揮：“這樣，你看看該怎么改，做個方案！”員工興致勃勃地做了方案，老板拿著方案左右端詳，猶豫許久后終于說：“放一放吧?！眴T工一臉郁悶，搞不懂老板在想什么，老板也沒有太多的解釋。
于是，幾次此類的場景之后，員工再也不反映問題了。因?yàn)?，他們知道結(jié)果就是老板讓你做個方案，而這個方案還是個“太監(jiān)方案”（沒有下面落地的事情）。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況？原因在于老板們把管理看得太簡單了。他們以為這是一道“送分題”，卻沒有想過這可能是一道“奧數(shù)題”。他們以為“隨隨便便做個方案”就可以破解這個問題，殊不知，問題只是表象，若干問題的背后卻暗藏著癥結(jié)。
頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，結(jié)果自然是治標(biāo)不治本，老板們意識到方案的這種局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同時(shí)，他們又不愿下苦功夫去往深處“想一想”，結(jié)果自然就是無數(shù)次的不了了之了。
缺乏耐力，不愿投入
我曾多次為企業(yè)主持“戰(zhàn)略會”。這是一種集合老板和高管，在教練帶領(lǐng)下梳理出商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行系統(tǒng)的會議，會上的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是找出企業(yè)的“痛點(diǎn)”。用這種方式來輔導(dǎo)企業(yè)的言下之意是——好吧，如果這是一道奧數(shù)題，我們帶著大家一起來破解。
當(dāng)我們運(yùn)用分析工具和教練技術(shù)診斷出“痛點(diǎn)”后，老板和高管都大呼過癮，但接下來的后續(xù)行動就是天淵之別。一類是老板親自帶隊(duì)，馬上召開二次會議，分解戰(zhàn)略會成果，并親自部署行動。另一類老板則會問“這個事情誰來做？”，然后就事不關(guān)己高高掛起。
現(xiàn)實(shí)中，后一類老板是大多數(shù)，他們還是置身事外，回避管理。正如現(xiàn)實(shí)中老板們總希望能有個“大管家”幫自己做管理，而自己則能夠“抽身出來”。
如果你問他后續(xù)有沒有跟進(jìn)，人家還會美其名曰：“我要充分授權(quán)呀，如果我干預(yù)得太多，這就不信任下屬了嘛?！笔聦?shí)上，這還是一個“脫身”的理由。試問，如果沒有老板的強(qiáng)力支持，一個副總（包括常務(wù)副總）又怎么可能推動得了全局性的事務(wù)？需要老板參與，不是要他們事無巨細(xì)，而是要他們在構(gòu)架設(shè)計(jì)和節(jié)點(diǎn)風(fēng)控上參與。
民營企業(yè)里，老板目光在哪里，大家的關(guān)注點(diǎn)就在哪里，資源就在哪里。老板開始發(fā)動企業(yè)雕琢管理時(shí)，就是一場對賭，員工們都在試?yán)习宓臎Q心。而在現(xiàn)實(shí)中，賭贏的一般都是員工，最先放手的那個人一定是老板。這就好比一個人去健身房，為了讓自己沒有退路，定了昂貴的健身卡，但最終卻不了了之。要練出八塊腹肌，需要定期上健身房，這個道理誰都懂，但又有幾個人能夠堅(jiān)持呢？
老板們是不是重視管理？業(yè)務(wù)不好的時(shí)候，老板們會說：“業(yè)務(wù)都成這樣了，先活下啦再說吧！哪有時(shí)間做管理？”當(dāng)業(yè)務(wù)好起來了，老板們又會說：“我們一直這樣管，業(yè)務(wù)不也一直挺好？哪有必要做管理？”總之就是在這兩種狀態(tài)之間切換，陷入一個無限死循環(huán)，最終結(jié)果就是把管理束之高閣。
為什么不做管理？
功利思維
做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結(jié)果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結(jié)果，這樣一來，老板們的選擇可想而知。
自改革開放以來，由于百廢待興，不少產(chǎn)業(yè)都長期處于“搶灘期”。在這種時(shí)期，只要老板們膽子大、腦子活、路子野，獲得經(jīng)營上的成功并不是難事?？梢哉f，大多數(shù)企業(yè)的成長都是基于制度紅利和趨勢紅利，只要這類紅利還在（盡管越來越?。习鍌兙蜁蛔杂X地進(jìn)入野蠻生長的模式中。
路徑依賴
我接觸過的大多數(shù)老板都是業(yè)務(wù)出身，且還有很大部分根本沒有長期的被管理經(jīng)驗(yàn)。所以，對他們來說，談業(yè)務(wù)是有感覺的，談管理卻很難有感覺。在天上飛久了，自然不愿意在水里游?；蛘哒f，他們很難理解管理的具體場景，并找到自己發(fā)力的舞臺。
舉例來說，沒有直接進(jìn)入過績效考核場景的老板，很難理解為何績效管理有如此多的“坑”，包括為何指標(biāo)找不準(zhǔn)、目標(biāo)定不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)拿不到……他們先驗(yàn)性地認(rèn)為管理很簡單，不是自己的事，而更傾向于把精力放在業(yè)務(wù)上。
取巧心態(tài)
功利思維和路徑依賴讓老板們對于管理缺乏重視，但大多時(shí)候，他們在面對管理問題時(shí)依然頭疼，好比自己在前線殺敵，后院卻老是有員工在點(diǎn)火。由于輕視管理，他們解決管理問題的方式非常天真。
有人想用帝王術(shù)來操控企業(yè)，當(dāng)大哥，帶小弟，玩權(quán)術(shù)；有人想用企業(yè)價(jià)值觀來同化員工，叫囂一流的企業(yè)做文化，但文宣口號漫山遍野，制度建設(shè)止步不前；而前幾年互聯(lián)網(wǎng)思維的如火如荼更蔓延到組織管理領(lǐng)域，一些不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè)者大呼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就應(yīng)該“去管理”，一些媒體更對個別現(xiàn)象大加渲染，煽風(fēng)點(diǎn)火，這無疑更迎合了不少老板的需要，讓他們進(jìn)一步回避管理，妄圖用宣揚(yáng)“車庫創(chuàng)業(yè)熱情”的方式來解決一切。
心理訴求
如果說，前面幾個理由里，老板們至少還向往“好的管理”，那么，一個更加隱晦的原因可能是老板們根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味著分工明確、授權(quán)清晰，甚至平臺化組織根本就是三權(quán)下沉到項(xiàng)目單元的，這顯然會分散老板們“作為老板的感覺”。endprint
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在一對一的場合，面對我提出的“你的企業(yè)為何在管理上進(jìn)步甚微”的問題，一位公司的一把手（董事長兼總經(jīng)理）幾經(jīng)思考，終于打開了話匣子，倒出了心中的疑惑：“穆老師，在我的內(nèi)心深處，我是非?；乇芄芾淼?。這句話不能告訴別人，但我心里就是這么想的。”
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頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
我不止一次看到這樣的場景。在企業(yè)里，某個員工充滿激情地向老板反映企業(yè)內(nèi)的問題，老板大手一揮：“這樣，你看看該怎么改，做個方案！”員工興致勃勃地做了方案，老板拿著方案左右端詳，猶豫許久后終于說：“放一放吧?！眴T工一臉郁悶，搞不懂老板在想什么，老板也沒有太多的解釋。
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頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，結(jié)果自然是治標(biāo)不治本，老板們意識到方案的這種局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同時(shí)，他們又不愿下苦功夫去往深處“想一想”，結(jié)果自然就是無數(shù)次的不了了之了。
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我曾多次為企業(yè)主持“戰(zhàn)略會”。這是一種集合老板和高管，在教練帶領(lǐng)下梳理出商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行系統(tǒng)的會議，會上的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是找出企業(yè)的“痛點(diǎn)”。用這種方式來輔導(dǎo)企業(yè)的言下之意是——好吧，如果這是一道奧數(shù)題，我們帶著大家一起來破解。
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現(xiàn)實(shí)中，后一類老板是大多數(shù)，他們還是置身事外，回避管理。正如現(xiàn)實(shí)中老板們總希望能有個“大管家”幫自己做管理，而自己則能夠“抽身出來”。
如果你問他后續(xù)有沒有跟進(jìn)，人家還會美其名曰：“我要充分授權(quán)呀，如果我干預(yù)得太多，這就不信任下屬了嘛?！笔聦?shí)上，這還是一個“脫身”的理由。試問，如果沒有老板的強(qiáng)力支持，一個副總（包括常務(wù)副總）又怎么可能推動得了全局性的事務(wù)？需要老板參與，不是要他們事無巨細(xì)，而是要他們在構(gòu)架設(shè)計(jì)和節(jié)點(diǎn)風(fēng)控上參與。
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