大而全的“完美”把我們拖下泥潭

徐超

我和團隊2006年進入車后市場，從一家零售店，到省級經(jīng)銷，到中國區(qū)總代理。一直以來，我們都在尋找新的模式來改變這個行業(yè)。服務門店的核心問題集中在產(chǎn)品、技術、管理、金融方面，我們找到一條比較“輕”的路徑，希望用SaaS軟件直接切入門店的核心經(jīng)營，最終建立自營的B2B平臺。

2013年6月，我們成立了軟件公司，半年時間研發(fā)，半年時間推廣。在全國23個省，獲取了7000多個付費用戶，用戶都是汽車服務門店，幾乎做到每日8小時在線。2014年9月，我們開始策劃B2B平臺，銷售車品及原廠配件。

2015年3月平臺上線，一個月內(nèi)獲得了1萬多注冊量，全部都是經(jīng)過實名認證的汽車服務門店。

用戶的活躍度很高，平臺上線第一天就有訂單。團隊都很興奮，在暢想接下來B2B業(yè)務的擴張以及平臺與軟件打通之后，大數(shù)據(jù)、物流、供應鏈金融業(yè)務的價值。

外人眼中看到的似乎也永遠是那些光鮮的表象，事實上，很多嚴重錯誤是我們之前沒有意識到的，它們一個個逐漸暴露。

確定模式時缺乏深思熟慮

運營過程中我們發(fā)現(xiàn)，SaaS用戶很難轉化成為B2B用戶，看似我們參與到了用戶的核心經(jīng)營過程，實際上門店用了你的管理軟件，和從你平臺采購沒有直接關系。如果反過來，我們先做B2B平臺，有用戶群之后再植入SaaS，可以從數(shù)據(jù)及交互層面，對B2B提供很大幫助。正確的邏輯是B2B需要SaaS軟件錦上添花，所以我們一開始就走了一條彎路。

最初，我們是做車品撮合交易平臺，讓廠家直接對門店。廠家很給力，都是知名品牌，放出了非常有優(yōu)勢的價格，平臺漸漸上量。我卻開始擔憂，今天的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入深水區(qū)，標品類的東西就應該直接to C，而我們沒有辦法和京東這樣的平臺競爭，規(guī)?；瘞淼倪呺H成本優(yōu)勢是可怕的。車品繼續(xù)跑數(shù)據(jù)，似乎沒有意義，第一步就選錯了方向，我們不得不忍痛割愛。

汽車用品停掉之后，我們搭建了自營的零配件平臺。正品低價的原廠配件是修理廠的剛需，SKU較少，數(shù)據(jù)容易匹配，并且我們具備較強的主機廠資源，希望拿原廠配件作為切口。

事實驗證，原廠配件確實是一個好的客戶抓手，我們很快獲取了一批用戶。隨之而來的問題是，單純以產(chǎn)品切入比較容易獲得門店10%-20%的采購份額，想要提升，就必須提供更多的附加服務，這些服務每一種都是專業(yè)度要求較高的，做起來非常慢。但若是不提升采購占比，平臺未來很難具備競爭優(yōu)勢。我們陷入了兩難的選擇。

現(xiàn)在回頭看看，對于修理廠，零配件供應是一個“偽痛點”，不能夠牢牢地綁住修理廠；而零部件上游相對集中，基本也是一些較大的企業(yè)，沒有成熟的渠道和銷量很難撬動，這樣一來B2B的兩端都處在完全不確定的狀態(tài)之中。

沒能構建與模式匹配的團隊

今天的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，很多現(xiàn)有的方法論非常好用。經(jīng)過成熟互聯(lián)網(wǎng)公司培養(yǎng)的人，在產(chǎn)品、技術、運營層面，都掌握著成熟的方法，很多東西根本不需要你再創(chuàng)造。就像我們解一道數(shù)學題，老師推導一遍公式，你記住，下次直接拿公式做題。

前期的我們一直在自己創(chuàng)造“公式”。ETP軟件從一開始就是我們自己設計產(chǎn)品，我們做的“大而全”，經(jīng)銷商、用戶都一致認為功能很“完美”，是這些年他們苦苦尋找的東西。而這種大而全的“完美”卻把我們拖下泥潭。缺少必要的方法論，使得我們一開始沒能做出“極簡、極美”的產(chǎn)品。團隊不完整帶來的問題，在后來B2B平臺的流量、網(wǎng)站運營等很多方面也再次出現(xiàn)。

我們引進了一支不錯的團隊，成為我們的合伙人。BAT的團隊有BAT的特點，阿里的業(yè)務、騰訊的產(chǎn)品、百度的技術。但是都有一個共性，這種公司大到這樣一個規(guī)模，每個人都像一顆螺絲釘。很多時候，傳統(tǒng)行業(yè)的人在模式判斷和競爭格局上明顯勝出，并不要迷信BAT，需要找到匹配項目的互聯(lián)網(wǎng)合伙人，但誰做leader，取決于項目本身。

尋找合伙人需要慎重，所以我們花了很多時間，當找到了合適的團隊后，卻沒能正確的定位與分工，讓本來就問題重重的項目錯過了最好的改錯時機。

盲目自信讓我們在試錯的道路上打完了子彈

大學一年級開始，我從3000元創(chuàng)業(yè)，到畢業(yè)累計凈利潤四百多萬元，之后幾年一直賺錢也都比較容易。四位合伙人都是高中和大學同學，我們堅信是為了創(chuàng)業(yè)而來到這個世界。我們一路成長都是從對手嘴里奪肉，一直以來都沒有失敗過。記得有一次，一位投行的VP對我說，“你最缺的，就是好好失敗一次”。然而不久，他的期盼就達成了。

2013年決定要做B2B平臺，為了能夠專心致志、全力以赴，我們將原本正常盈利的其他項目一個個砍掉。從那時開始，我們已經(jīng)逐步停止造血。隨著軟件快速獲取客戶，我們決定All in，公司的千萬現(xiàn)金花完，我們就賣車賣房，向親友借錢。一直以來我們都不喜歡只賺錢的事情，總想做一些更有意義的事。而這一次，我們認為是“離夢想最近的一次”。

沒失敗過的我們，自信地將全部身家賭進去，但似乎手里的錢已經(jīng)夠不到第五張牌?，F(xiàn)在想想，走上一條陌生的道路，在一切都是未知數(shù)的時候，斷奶和“All in”的確是一個過于冒險的決定。

2015年5-12月是我們調整模式的過程，不斷地調整、小步快跑。在這個過程中，我們也經(jīng)歷了最浪漫主義的創(chuàng)業(yè)。我們打完了最后一顆子彈，公司的員工和我們創(chuàng)始人團隊，一起經(jīng)歷了幾個月沒有工資還要熬夜加班的浪漫主義創(chuàng)業(yè)。7月，部分團隊離職；8月，曾經(jīng)盈利的三家公司先后破產(chǎn)，政府、銀行、社會上的兄弟似乎沒人幫忙，反倒趁火打劫。而欣慰的是，我和我的和合伙人都能平靜地面對這一切。不久之后我們拿到三個投資公司的TS，準備完成一輪金額不大的融資。

經(jīng)過兩年的試錯，我們發(fā)現(xiàn)喜汽貓的模式必須要做很大的改動，但不是所有錯誤都有機會改正，融資的金額僅能夠讓我們在錯誤的路上多走幾步。理性的思考與復盤之后，最終我們決定停止喜汽貓平臺的運營。

創(chuàng)業(yè)及車后B2B的一些“坑”

一、創(chuàng)業(yè)團隊缺乏對創(chuàng)業(yè)的理解，認為努力就有結果。

我們85后這代人，是喝著“馬云牌雞湯”畢業(yè)的，我們聽說“公司前臺可以成為副總”，我們相信“今天很殘酷、明天更殘酷、后天很美好”，我們認為“只要努力到無路可走，老天就會給你一扇窗”。真實的結果是，努力到無路可走，也就無路可走了。

今天我們所仰慕的、站在神壇上的人，他們創(chuàng)業(yè)的年代至少是10年以前。計劃經(jīng)濟的中國，需求一直是被抑制的，到改革開放，生產(chǎn)力和需求被解放，而信息依然是長期不對稱。所以，在20年前的中國，選對了方向，堅持走下去，也許就走上了神壇。而今天創(chuàng)業(yè)的環(huán)境發(fā)生了本質變化，機會依舊很大，但不能用20年前的邏輯。

能夠創(chuàng)業(yè)的人，尤其是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的人，都有著創(chuàng)業(yè)的基因，是一種情懷。但當你決定創(chuàng)業(yè)的時候，必須學會理性的思考。不過當哪天你成功了，就隨便你怎么說，站在臺上放屁大家也會陶醉。

創(chuàng)業(yè)是一群感性的動物，理性地去做事，從把創(chuàng)業(yè)當作一種信仰，到把創(chuàng)業(yè)變成一種生活。

身邊有很多傳統(tǒng)行業(yè)的團隊，經(jīng)常會說淘寶和京東做不了他的行業(yè)，因為他的行業(yè)太“難”了。其實哪個行業(yè)不“難”呢？真的是不是那么難呢？謊話說一百遍，自己都當真了。大公司沒做，有沒做的原因，公司結構、自身模式的差異等，這可能是留給我們創(chuàng)業(yè)的機會，但是一定不要設想在你的行業(yè)復制淘寶的模式，能復制他就復制了，或者說等他復制的時候，你馬上就沒了。想好差異的模式，核心在于是否真的創(chuàng)造了價值，再行動。另外，我們應該再想一下，我們說大巨頭沒做的行業(yè)，是真沒做還是你認為沒做？

所有人都仰慕BAT，坐上信息革命頭班車的公司自然獲得這次革命的第一份大禮。我們應當理性地思考，在這樣一個產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品品質低下、中產(chǎn)階級崛起的時代，各行各業(yè)曾經(jīng)的發(fā)展都是分得了經(jīng)濟發(fā)展的紅利，如今并不景氣的時代，我們該做些什么。除了顛覆時代的模式，有沒有適合時代而高速發(fā)展的模式？

二、當下的問題還沒解決，卻開始為下兩步做準備。

我們經(jīng)常都會想，下一步的模式甚至下下步的模式，我們需要什么，應該提前準備什么。創(chuàng)業(yè)公司的錢是不多的，先解決當下最需要解決的問題。領先半步、聚焦當下才是前期的創(chuàng)業(yè)公司最核心的任務。

三、光想著去中間化，不去想省去環(huán)節(jié)后那些工作誰來做。

以汽車零部件為例，零件的流通是一個三軌制經(jīng)濟的市場，不光有市場經(jīng)濟的行為，也有計劃經(jīng)濟體制、灰色經(jīng)濟的存在。以市場化程度相對較高的品牌配件流通渠道來說，往往存在3-4級代理體制：1級代理的品牌優(yōu)勢、2級代理的類目優(yōu)勢、3級代理的檔次優(yōu)勢、4級代理的物流優(yōu)勢，并且這些代理體系不是以直線形式存在，互相之間緊密地形成了一張大而復雜的網(wǎng)狀矩陣。

共同合作，解決了零配件流通過程中的萬億資金、十億SKU、高效物流、技術、數(shù)據(jù)、信息等非常復雜的問題。我們可以去中間化，問題是我們想干掉誰，就應該先想好，這個人被干掉之后他的活由誰來干，是不是我們可以干？如果干不了他的活，那你就干不掉他的人。

四、高估模式創(chuàng)新點對行業(yè)的影響，忽略整體鏈條的效率問題。

“倒逼”是另一個經(jīng)常聽到的詞，有人要倒逼供應鏈，有人要倒逼產(chǎn)業(yè)升級，還有人要倒逼政策改革。所謂“倒逼”，也是在我們擁有了巨大話語權的前提下，才去想的事。所以我們應該先想一想如何具備這樣的話語權，不要意淫具備話語權之后的美好。目前車后B2B的模式，只是在有些微觀的點上有了創(chuàng)新，沒有提高多少效率，對整個鏈條更談不上優(yōu)化，現(xiàn)在去想“倒逼”，不管你想倒逼誰，似乎都很難有這個資格。

五、自己覺得完美的模式，也許根本還不及格。

很多創(chuàng)業(yè)者為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，為了項目而項目，而一旦設定這個前提，就會不斷地去構建模式，最終想出“最合理”的模式。但是我們往往犯了這樣一個錯誤，這種“最合理”，是在你所想的模式之中最合理，是相對的。也許你想了幾個模式都非常好，選了最好的，但還有一種可能：你想的所有模式都沒及格。

六、傳統(tǒng)行業(yè)的團隊往往是資源思維，不是用戶思維。

在傳統(tǒng)行業(yè)打拼多年的團隊，往往容易根據(jù)自身資源來構建模式，高估了資源的價值，而忽略了用戶的體驗。所以，傳統(tǒng)行業(yè)的人做B2B平臺，往往想做稀缺資源。

B2B平臺適用的應該是供應過剩、上下游分散或者至少有一端分散的行業(yè)。稀缺資源從本質上不需要B2B平臺就可以做得很好，傳統(tǒng)的團隊往往為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)。

七、認為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要考慮盈利。

互聯(lián)網(wǎng)的思維不是不考慮盈利，而是會把盈利的周期規(guī)劃得長一點，可能盈利的產(chǎn)品想得更加豐富一點。這不代表我們可以肆意地燒錢，也不要去想有了流量，豬來買單。至少經(jīng)過這次創(chuàng)業(yè)，我認為B2B項目前期自身能盈利是好事，尤其在零部件這種行業(yè)的B2B，能拆成幾個階段去上市，也比8年抗戰(zhàn)做融資靠譜。

車后的機會

以汽車零部件為例，今天的模式本質只有兩種：一種是試圖通過導流C客戶來獲取B商家，然后設想保養(yǎng)、保險等盈利模式；另一種是通過構建部分供應鏈優(yōu)勢，獲取B商家，然后一家一家地去敲上游，干掉中間環(huán)節(jié)，做成最大的代理商，同時匹配供應鏈金融、物流，改變零部件流通行業(yè)的游戲規(guī)則。這些模式本質上還是生搬硬套，既沒有明顯的優(yōu)化效率也沒有創(chuàng)造其他核心價值。

能不能有人將車后“以技術為核心屬性的生產(chǎn)能力”識別并且標準化、產(chǎn)品化、明碼標價？能不能有人做出一個松散制的修車連鎖，低成本、高效率的模式，而后做拆分組合再分配，哪些分包、哪些合包，通過B2B的利益驅動、WEB+APP的工具讓這種看似松散的連鎖緊密起來，順便也了解決資金、物流、技術等問題，在一個城市服務200家以上門店，真正干掉中間環(huán)節(jié)？太多的機會和模式值得我們思考。

今天的中國，依然沒有汽車的運營商，沒有B2B的渠道品牌，沒有一個讓消費者放心修車的平臺，供應鏈金融、二手車金融、商用車及車后、車輛延保等很多領域，也都還沒有讓用戶體驗度很好的產(chǎn)品及服務。未來至少三分之一的修理廠產(chǎn)能淘汰、電動車也足以讓很多模式浮想聯(lián)翩。面對機會，車后的創(chuàng)業(yè)者應該靜下心來，想想未來的趨勢、以及當今問題的核心在哪里？從本質創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)。

我們依然堅信車后可以成就偉大公司。