我為什么把易到賣給樂視？因為沒得選

周航

戰(zhàn)略應(yīng)該從哪里出發(fā)？概念先行還是問題驅(qū)動？

戰(zhàn)略對任何公司來說，都是決定命運走向的關(guān)鍵問題，但找到一個真正好的戰(zhàn)略往往是很難的。尤其在今天高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，技術(shù)更新迭代的周期加快，競爭之激烈前所未有，資本環(huán)境也瞬息萬變，戰(zhàn)略規(guī)劃的難度被大幅提升了。

為了找到正確的戰(zhàn)略，第一個問題需要弄清楚：戰(zhàn)略應(yīng)該從哪里出發(fā)？到底應(yīng)該是概念先行，還是問題驅(qū)動？

什么是“概念先行”？互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展很快，幾乎每年都出現(xiàn)新的概念、新的名詞，讓人眼花繚亂，比如新零售、消費升級、共享經(jīng)濟、知識付費等。

大家很容易把這些新概念當作必然發(fā)生、必然正確、必然有價值的趨勢，甚至想當然地將這種趨勢當成自己的戰(zhàn)略目標去追求，還有些人會為了追趕這些新概念而去創(chuàng)業(yè)。

我見過一家賣飲料的公司，說自己的戰(zhàn)略是“引領(lǐng)消費升級的趨勢”。雖然消費升級是中國社會當下的一個大方向，但是作為一家公司，把自己的戰(zhàn)略定位為“消費升級”可能就會有問題。

賣飲料，也許更應(yīng)該考慮的是如何解決用戶需求，能為用戶提供什么樣的差異化產(chǎn)品，能帶給用戶怎樣獨特的體驗。

星巴克是怎么做的？星巴克是一個傳統(tǒng)的連鎖餐飲服務(wù)企業(yè)，沒有太多技術(shù)含量。但是，當你走進星巴克，也許你從來沒有把它當成一家賣咖啡的商店，無論處在其空間中還是體驗其產(chǎn)品，你得到的是有溫度的產(chǎn)品和服務(wù)。在這里，你可以休閑啜飲，也可以商務(wù)會談，就像人們常說的“不在咖啡館，就在去咖啡館的路上”。

在中國消費升級的背景下，星巴克順勢開了兩家規(guī)模極大、內(nèi)容極豐富的咖啡烘焙工坊，甚至成為一種文化現(xiàn)象。這就是區(qū)別于對手的差異化體現(xiàn)。

人們總是覺得，復(fù)雜的思考過程和邏輯太費勁，最好直接得到一個結(jié)論。如果這個結(jié)論是新鮮的概念或是名人說的，就太好了，基本上就是一個新的機會、一個值得追隨的趨勢。

我們總是樂于創(chuàng)造和跟隨新概念，但我認為，很多新概念可能只是一種設(shè)想、一個愿望，遠遠不是一個確定的趨勢。如果自己接受了表面的新概念而放棄了真正的深度思考，很容易忽悠自己，甚至無意中已經(jīng)開始用這個概念去忽悠資本、忽悠用戶，并樂在其中，沉醉在率先獲得新知的光環(huán)中。

這種概念先行的創(chuàng)業(yè)，很容易讓創(chuàng)業(yè)者在關(guān)鍵問題上面臨困境。他們根本不知道自己到底要解決的問題是什么，也不知道這個新概念是不是解決問題的最佳路徑。

如果說“概念先行”有問題，那什么是“問題驅(qū)動”呢？

以易到（網(wǎng)約車app）為例。我想做易到，并沒有說要去追趕移動互聯(lián)網(wǎng)或者是O2O的浪潮，我的初衷就是要解決問題。

我關(guān)注到身邊的問題，比如出差打不到車，我想是不是可以有更好的技術(shù)手段去解決這個問題。我模糊地感覺到，可能基于“智能手機 +3G 網(wǎng)絡(luò)”能夠提供一個在云端的虛擬車隊的可能性（易到在工商局注冊的公司名字就叫“東方車云”）。

從解決問題的角度出發(fā)解決真實存在的需求，這樣的出發(fā)點可以幫助創(chuàng)業(yè)者明確創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵問題。

除此之外，用問題驅(qū)動還有一個好處：你對這個問題會有真實的關(guān)切和體驗。當你真心實意想解決這個問題的時候，它就會成為你創(chuàng)業(yè)途中內(nèi)心一股長久持續(xù)的動力，也就是我們常常說的“不忘初心”；如果你的出發(fā)點只是要抓住機會，以新概念為出發(fā)點，沒有真正的初心，就會很容易放棄，這就是我們常說的“投機”。

所以，我認為在思考啟動一件事情的時候，最好是問題驅(qū)動，而不是概念先行。

現(xiàn)在我作為一個投資人，特別關(guān)注的是創(chuàng)業(yè)者為什么要做這件事，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)在的驅(qū)動力是什么。如果他說我這個項目是VR（虛擬現(xiàn)實技術(shù)）、AI（人工智能），只有一個概念，他解決的問題會很模糊，比較容易陷入概念的陷阱里。

易到最后沒打贏這場仗和我的性格特質(zhì)有關(guān)

2007年，阿里剛剛收購了雅虎，曾鳴教授去做雅虎CEO，他讓我去做顧問。我因此看了很多業(yè)務(wù)，臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。

我在報告里說：第一，雅虎的搜索肯定守不?。坏诙?，只要雅虎還在阿里的大體系里，肯定做不好。

阿里做電商、偏銷售，而雅虎做門戶、做新聞，基因不一樣。再比如，阿里后來也嘗試做社交，但一直不溫不火。這是企業(yè)的基因決定的。

現(xiàn)在回憶起來，其實易到并不是我最想干的事情，只不過通過理性的判斷，在想干、能干和可干之間，我找到了一個交匯點。當時我想干的事情很多，但那些事不見得是我在創(chuàng)業(yè)中該做的商業(yè)選擇。

易到后來遇到的挑戰(zhàn)，跟我的個性包括團隊的特質(zhì)有很大關(guān)系。易到A輪融資的時候，一個投資人跟我們談過，當時簽了投資意向書，可還是沒投。后來他評論說，易到所做的事情和我這個人的特質(zhì)不太匹配。當時我聽了不太服氣，現(xiàn)在我必須得承認，他說的是對的。

易到的很多關(guān)鍵時刻，特別是到了競爭補貼的階段，我沒有做出最合理的選擇，這和我的性格特質(zhì)有關(guān)。很多人認為易到最后沒打贏這場仗，是外因造成的。外因當然是存在的，但從本質(zhì)上來說，是因為易到所做的事情不是最適合我的。

在消費升級和追求品質(zhì)的浪潮中，可能我會再次找到非常適合自己的事情。但是在考慮下一個創(chuàng)業(yè)項目的時候，我更想去找自己內(nèi)心真正享受、真正熱愛的東西，更接近于我內(nèi)心深處最需要的東西。

這些經(jīng)歷給我的啟示是，不管是一個公司還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質(zhì)相匹配的事情，這樣領(lǐng)導(dǎo)力才有發(fā)揮的空間。也不要太過擔心，不管你是什么特質(zhì)，都可以獲得領(lǐng)導(dǎo)力，因為人人都有領(lǐng)導(dǎo)力。在獲得領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，我總結(jié)了三點：勇敢地做自己；去搭建你真正喜歡的團隊，因為你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人；去做與你的特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力相匹配的事情

團隊沒發(fā)展到一定規(guī)模沒必要想所謂的“長肉”

選擇員工就是為你的公司搭骨架，很多人在找創(chuàng)始員工的時候，都希望找“最好的人”。

我最初創(chuàng)業(yè)的時候也是這樣的想法。后來發(fā)現(xiàn)，這就是一個妄念。因為我們要面對的現(xiàn)實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么選擇你？在這個階段，能找到愿意跟著你一起干的人就不錯了。

如果找合伙人，要找你相信的人；而找初創(chuàng)員工則是相反的標準，要找相信你的人，初創(chuàng)員工寧可“笨”一點也沒關(guān)系。

我遇到過“分析型”的人，把你的業(yè)務(wù)和公司狀況分析得透徹，做事情靠不靠譜，要先被他論證一番。對于一個初創(chuàng)公司來說，一切都還是雛形，要告訴他這番事業(yè)一定靠譜，對你來說非常吃力，從對方的角度來看，也很難被說服。

這類“分析型”的人，往往是外企高管，頭腦很好，也很會分析。對于新機會，他們有投機心理——向往互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，本身收入也不錯，因此，他們對于創(chuàng)業(yè)初期的事業(yè)，會從審視的角度出發(fā)。

我就碰到這樣一個人，跟我前后“糾纏”了10天，依然“糾纏”不清。今天被你說服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。

我也會因此沮喪，反思是自己的說服能力不夠還是誠意不夠。這是一種很消極的狀態(tài)，浪費了大量時間。所以，在初創(chuàng)時期還不如不找這樣的人，尋找那些簡單的、愿意相信你的人反而更好一些。

初創(chuàng)公司的事業(yè)未來如何發(fā)展，可能連創(chuàng)始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，愿意相信你?；蛟S他不夠優(yōu)秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應(yīng)該做的是盡可能地凝聚相信你的團隊力量。哪怕你們的創(chuàng)業(yè)最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，相信你、跟隨你，團隊也會呈現(xiàn)出一種“相信”的狀態(tài)，這種狀態(tài)比高學(xué)歷團隊要好得多。

事實上，只要你的團隊沒有發(fā)展到一二百人的階段，就沒必要想所謂的“長肉”。在這個時期，你對牛人是沒有吸引力的。雖然你自認不錯，但真正投入到人才市場中你就會發(fā)現(xiàn)，和你有同樣競爭力的公司多得是。

這個階段，就踏踏實實地在朋友中找吧。有人愿意和你做，是人家相信你，已經(jīng)很不錯了。

在易到融資的問題上我犯了很多錯誤

早期，我沒有什么融資的概念。在上世紀90年代創(chuàng)業(yè)的時候，我們都是找親戚、找銀行、找關(guān)系借錢。

2004年，我剛?cè)ラL江商學(xué)院上學(xué)，有人對我說，你的企業(yè)做得還不錯，會不會有人找你投資？我的第一反應(yīng)是：什么意思？怎么投資？今天，融資是每個公司的必修課，很少有人像我過去那樣通過短期湊錢的方式創(chuàng)業(yè)。

那個時候，我不懂什么是投資，或者說一直都不懂，我的思維一直都是自己掏錢創(chuàng)業(yè)。因此，在易到融資的問題上，我犯了很多錯誤。

在易到的投資歷程中，有一流的風(fēng)險投資，有大的PE（私募股權(quán)投資），也有最后并購售賣公司的情形。從融資到最終賣掉，在投融資方面能碰到的情況，我都碰到了。

易到在融資期間犯了很多錯誤，現(xiàn)在回過頭來，有四點需要反思：

第一，究竟該什么時候融資：在別人看好你的時候盡量多融資。

易到一共有四次融資，有順利的也有犯錯誤的時候，但所有的錯誤加在一起，都比不上我們在2014年C輪融資時犯的錯。

2014年，易到的C輪融資很順利，我們從來沒有感覺自己這么紅過。一出門就有很多人追著找你談，說要投我們，而且不止一兩次。然而在那么好的時候，易到本可以拿到3億美元的融資，卻因為各種原因，我們最終只要了1億美元。

距離C輪融資完成僅僅相隔3個月，對手成功完成了全球私募史上最大的一筆融資，此后一切都變了。公司處境差的時候去融資，往往事倍功半，不僅過程困難，付出的代價也會很大。

很多人問我，為什么你會在2015年把易到賣給樂視？那個時候我有選擇嗎？我沒得選。

所以，要抓住最好的時機趕緊融資，因為只有在那個節(jié)點上，所有人對你才是正向的期待，認為你將來一定會更好。融資，其實是一個生死問題。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，大部分的死亡都是因為沒錢。沒錢才會死，有錢都會死撐著。

第二，究竟該融多少錢：不以估值論融資。

可以融多少錢，不是由估值決定的，也就是說，估值低融到的錢不一定就少，估值高也不一定能多融點。

真正決定融資規(guī)模的是你的核心業(yè)務(wù)需求。融資，不僅是為了業(yè)務(wù)上的花銷，還要考慮到最壞的局面，要預(yù)見面對競爭對手你需要多少錢。融不融得到是能力問題，但融資的方案和目標應(yīng)該為最壞的局面做準備，哪怕出讓一些股權(quán)也是可以的。

在這一點上不得不說，當時餓了么的創(chuàng)始人張旭豪就想得很清楚。他敢用4億美元的估值去融3億美元的資本，稀釋了自己大額度的股權(quán)。這是前所未有的。

過往大家都有一些慣用的思維模式和套路：每次稀釋股權(quán)不會超過十幾個百分點，最多也就20個百分點。張旭豪跳出了這個思維局限，沒有按套路出牌。

易到就在這方面犯了巨大錯誤。我們沒有趁著好時機融進足夠的資本，最根本的原因在于，我沒有想清楚融資的錢用來做什么。雖然我知道要用這筆錢來補貼用戶、發(fā)展業(yè)務(wù)、投放廣告，但并沒有仔細算過到底要花多錢，更沒有預(yù)見競爭環(huán)境可能出現(xiàn)的最壞局面。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，需要對競爭保持持續(xù)敏感。面對競爭，更不能心存僥幸，它是你在融資中必須考量的重要因素，它將可能成為你未來面對的最壞局面。

第三，究竟該怎么花錢：多融少花。

融到資本之后，最常見的錯誤其實是：拼命擴招、投放廣告，以及業(yè)務(wù)上的瘋狂補貼。這可能并沒有什么不對，但不能為了自己的臆想去花錢，自以為是，沒經(jīng)過驗證就開始實施。

這時候更應(yīng)該“大膽假設(shè)，小心求證”。當一件事我們無法判斷的時候，最好用極小的規(guī)模去測試，而不是抱著僥幸心理自己忽悠自己。要多想一下，在真正形成規(guī)模之前，你的假設(shè)還成立嗎？競爭來了，外部環(huán)境變了，你的假設(shè)還成立嗎？任何模式在沒有被驗證之前，花錢要很小心，最好不要花大錢。

早期易到的融資一直比較順利，但是易到A輪融資后在花錢上犯了不少錯。那個時候融的錢比較多，卻瞎花了一通：先弄了一百多人的地面銷售隊伍，接著又大筆投入廣告推廣。

人的行為都是有慣性的，拿著這筆錢這樣做了，至少要先干一個季度；一個季度沒見聲響，再給自己一個機會，覺得有些事沒做到位，調(diào)整后再試一下；這一試，又半年過去了。

當真正意識到問題，決定剎車，才知道停止也有慣性，從團隊收縮到結(jié)束動作，三個季度很快就過去了。這個時候，損耗已有七八成，剩下的錢也只剩兩三成。這時公司發(fā)展已經(jīng)捉襟見肘，于是，你開始什么都不敢嘗試了。最后，為了公司安全和“過冬”考慮，不得不進行裁員。

當今這個時代，融資貌似越來越容易，數(shù)額也越來越大，如果沒融1億美元，連媒體都不屑報道。正因如此，大家對融資的預(yù)期越來越樂觀，花錢也越來越大手大腳。但創(chuàng)業(yè)者要為自己沒錢的情況做最壞的打算。

沒錢，就會從人事下手，削減預(yù)算，但是擴張容易，裁員卻很難。擴張不見得漲士氣，裁員一定傷士氣。公司招人需要謹慎，招的人越多，管理問題就越多，我們應(yīng)該讓公司處于盡可能少的管理負荷之下。

因此，要多融少花。融錢的時候盡量多融點，具體花錢的時候不能瞎花。只要賬上還有錢，你就不會“死”。

第四，該如何看待估值：不要被它操控。

作為一個投資機構(gòu)，需要在風(fēng)險和收益之間尋找平衡。創(chuàng)業(yè)本身就存在極大的不確定性和風(fēng)險，當風(fēng)險明顯看多的時候，投資人都會有觀望心態(tài)。不出手，這是本分；幫你，那是情分。沒有誰應(yīng)該投你，無論誰投你，你都應(yīng)該感謝他的信任。

在易到A輪融資的時候，我去找一家資本方談。當時，資本方的合伙人問我：“你準備要多少錢？”我說：“1000萬元?！?他接著問：“什么估值？”我回答：“5000 萬元?！边@時候他反問我：“美元嗎？”那個時候的我覺得被冒犯了。其實人家覺得價格貴很正常，而且的確這個價格并不便宜。

后來因為對方?jīng)]投我，還不尊重我，我在心里稍有抱怨。所以，在C輪融資的時候，這家資本方再找過來說要投易到，我拒絕了。

回過頭來想，這種本能的情緒是錯誤的。創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會放低心態(tài)，對愿意投資你的人報以感激之心，因為創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險，不是百分之百都能成功。哪怕當時你很紅，很多人推薦你、投資你，這都不代表你已經(jīng)成功了。

融資只是一個數(shù)字，并不代表你就值這么多錢，也不等于你有這么多錢。如果你見了100個投資人，其中90個都不投你，這很正常，不必否定自己，也沒必要在最終做成的時候， 去諷刺當時沒有投你的投資人。

還有一點，往往因為創(chuàng)業(yè)者自身的虛榮，希望自己成為獨角獸，或者市值排在多少名，所以會非常關(guān)注估值。我常常見到一些創(chuàng)業(yè)公司因為融資、估值過高，導(dǎo)致下一輪融資很困難。

為什么我在C輪融資的時候沒敢要太多錢？還有一個原因是擔心估值不夠高，股權(quán)會被過度稀釋。現(xiàn)在看來，估值真的沒有一點意義，真正跟你砍起價來，對方根本不關(guān)心你上一輪是什么估值。

如果你的估值很高，那么到下一輪估值只能更高，否則，投資方無法獲利。這時，倘若你的業(yè)務(wù)沒有做到足夠大，上市就會產(chǎn)生很多問題。投資者并不糊涂，不讓公司上市，就無法獲利。

大家常常覺得估值低會吃虧，其實只要業(yè)務(wù)做好，你想怎么樣都是可以的。估值沒有多大意義，可對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，估值就像一個心魔，總是不由自主被它控制著。