最重要的不是要成為一個有號召力令人信服的領(lǐng)導(dǎo)

李開復(fù)

很多人以為領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的是天資、號召力、管理能力。根據(jù)我個人的經(jīng)驗和一些研究結(jié)論，如果你想成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)能力中最重要的不是你的智商（IQ），而是所謂的“情商”（EQ）。最重要的不是要成為一個有號召力令人信服的領(lǐng)導(dǎo)，而是要成為一個“謙虛”“執(zhí)著”和有“勇氣” 的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心是情商

單單使用智商的標(biāo)準(zhǔn)考察一個人在才智方面的表現(xiàn)，并不足以準(zhǔn)確預(yù)測這個人在事業(yè)上可能取得的成就。為了全面考察個人能力，特別是考察個人在社會生活中的適應(yīng)能力和創(chuàng)造能力，心理學(xué)家們提出了情商的概念：情商主要是指那些與認(rèn)識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關(guān)系等相關(guān)的個人能力。

在情商所描述的各項能力因素中，自覺、同理心、自律和人際關(guān)系是四種對現(xiàn)代人的事業(yè)成敗起決定性作用的關(guān)鍵因素。

自覺。中國人常說，人貴有自知之明。這實(shí)際上是說，社會生活中的每個人都應(yīng)當(dāng)對自己的素質(zhì)、潛能、特長、缺陷、經(jīng)驗等各種基本能力有一個清醒的認(rèn)識，對自己在社會工作生活中可能扮演的角色有一個明確的定位。

心理學(xué)上把這種有自知之明的能力稱為“自覺”，這通常包括察覺自己的情緒對言行的影響，了解并正確評估自己的資質(zhì)、能力與局限，相信自己的價值和能力等。

我曾經(jīng)的下屬中有一個“自覺心”明顯不足的人。他雖然有一些能力，但是他自視甚高，總是對自己目前的職位不滿意。前一段時間，他認(rèn)為我不識才，沒有重用他，決定離開我的組，并期望在同一個公司的其他組中另謀高就。

但最終他發(fā)現(xiàn)，自己不但找不到更好的職位，公司里的同事也都對他頗有微詞。期望和現(xiàn)實(shí)相距太遠(yuǎn)，后來，他沮喪地離開了公司。

接替他職位的人，是一個能力很強(qiáng)，而且很有“自覺心”的人。雖然這個人在上一個職位工作時不很成功，但他理解自己升遷太快，愿意自降一級來做這份工作，以便打好基礎(chǔ)。他現(xiàn)在的確做得很出色。

簡單地說，一個人既不能對自己的能力判斷過高，也不能輕易低估自己的潛能。無論是上述哪一種情況，個人的潛力都不能得到充分發(fā)揮，個人事業(yè)也不可能取得最大的成功。

有自知之明的人既能夠在他人面前展示自己的特長，也不會刻意掩蓋自己的欠缺；在工作遇到挫折的時候不會輕言失敗，在工作取得成績時也不會沾沾自喜。

同理心。同理心（Empathy）是一個比較抽象的心理學(xué)概念，但解釋起來非常簡單：它指的是人們常說的設(shè)身處地、將心比心的做法。

也就是說，在發(fā)生沖突或誤解的時候，當(dāng)事人如果能把自己放在對方的處境中想一想，也許就可以更容易了解對方的初衷，消除誤解。我們在生活中常說“人同此心，心同此理”，就是這個道理。

對于企業(yè)中的管理者來說，體現(xiàn)同理心最重要的一點(diǎn)就是要體諒和重視職員的想法，要讓職員們覺得你是一個非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。

拿我自己來說，我會給部門的全體職員發(fā)電子郵件說某個員工在上周的工作中取得了出色的成績，并詳細(xì)說明他的工作成果，列舉他的工作對于公司的重要價值，給出具體的表彰意見。

這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

自律。自律（Self-Regulation）指的是自我控制和自我調(diào)整的能力，包括：自我控制不安定的情緒或沖動，在壓力面前保持清晰的頭腦；以誠實(shí)贏得信任，并且隨時都清晰地理解自己的行為將影響他人。

自律對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更為重要。要管理別人，要讓下屬信服，就要先從自我做起。這是因為，領(lǐng)導(dǎo)的做法通常是大家做事的目標(biāo)和榜樣，領(lǐng)導(dǎo)的每一次舉手投足都會給下屬留下深刻的印象，如果處理不好，可能會造成負(fù)面影響。

特別是當(dāng)公司或團(tuán)隊處于危急時刻，需要領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家克服困難、沖出重圍的時候，如果領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得比職員還要急躁，翻來覆去拿不定主意，大家就會對領(lǐng)導(dǎo)喪失信心，公司或團(tuán)隊也會因此走向失敗。

人際關(guān)系。人際關(guān)系包括在社會交往中的影響力、傾聽與溝通能力，處理沖突的能力，建立關(guān)系、合作與協(xié)調(diào)的能力，說服與影響的能力等。

智商是先天賦予的，但是情商可以培養(yǎng)，我們可以多花功夫理解、應(yīng)用以及培養(yǎng)情商。因為情商不是自己能看清楚的。我建議可多理解別人對你的看法、多吸取別人（尤其是情商高的人）的意見。

領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等諸多要素。

領(lǐng)導(dǎo)力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標(biāo)和使命不變；

領(lǐng)導(dǎo)力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應(yīng)對更加復(fù)雜、多變的世界；

領(lǐng)導(dǎo)力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同時，也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領(lǐng)導(dǎo)力描述成：一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)。

1954年，管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter Drucker）這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)，至今仍有廣泛影響：決定目標(biāo)，分配工作；分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；評估員工，獎罰分明。

我們不能說彼得·德魯克的觀點(diǎn)是錯的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，我們就無法也不可能適應(yīng)今天這個多變的、平坦的、信息化的時代。

以我自己的經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)力這門藝術(shù)大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質(zhì)這三個范疇的內(nèi)容。上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力。

（1）宏觀決策，前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)：愿景比管控更重要，信念比指標(biāo)更重要，人才比戰(zhàn)略更重要；

（2）管理行為，溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)：團(tuán)隊比個人更重要，授權(quán)比命令更重要，平等比權(quán)威更重要；

（3）個人品質(zhì)，真誠與均衡的藝術(shù)：均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真誠比體面更重要。

九種重要的領(lǐng)導(dǎo)力

我將結(jié)合自己在管理工作中積累的經(jīng)驗，分別談一談這九種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力以及它們各自所能發(fā)揮的重要作用。

愿景比管控更重要

吉姆·柯林斯在著名的《基業(yè)長青》中指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點(diǎn)：有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)和團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前。它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

信念比指標(biāo)更重要

成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。

對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機(jī)會；

績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人；

績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機(jī)會，考慮為他重新分配工作；

績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。

現(xiàn)實(shí)證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無論是公司還是個人，堅定的信念。正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

人才比戰(zhàn)略更重要

21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過?，F(xiàn)在，時代的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。

在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機(jī)語言，可以讓程序員同時在上萬臺機(jī)器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說有非常特殊的意義。

對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。

沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功。

只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

團(tuán)隊比個人更重要

任何一家成功的企業(yè)，團(tuán)隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊作為優(yōu)先考慮對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。

其實(shí)，如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門、任何一個團(tuán)隊都無法獲得真正的成功。團(tuán)隊無法成功，團(tuán)隊中的任何個人也不可能取得哪怕一丁點(diǎn)兒的成功。

管理者應(yīng)該主動扮演“團(tuán)隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團(tuán)隊合作。有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳；

以公司整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)；

自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

授權(quán)比命令更重要

很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下努力換來的成績大部分歸功于自己。這種大權(quán)在握、命令為主的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令；

團(tuán)隊過分依賴于管理者，團(tuán)隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題。而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確；

整個團(tuán)隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

因此，授權(quán)比命令更重要也更有效。管理者該如何做好授權(quán)呢？最重要的是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。

有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。

S——明確（Specific）：目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的；M——可度量（Measurable）：制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無法實(shí)施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實(shí)際的、可衡量的小目標(biāo)；A——可實(shí)現(xiàn)（Attainable）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實(shí)現(xiàn)的，而不是理想化的；R——結(jié)果導(dǎo)向（Result-based）：目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程；T——時效性（Time-based）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，以及在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過度告訴員工如何具體執(zhí)行。如果一個領(lǐng)導(dǎo)過分控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他也是在中央管控，違背了授權(quán)最基本的要求。

為了給員工更多空間，為了更好地發(fā)掘個人潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：組織一個互信的團(tuán)隊；制定團(tuán)隊的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)；整個團(tuán)隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

平等比權(quán)威更重要

在企業(yè)管理過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

平等最重要的是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)。

這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不是一個21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的。

該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者會非常少。

例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機(jī)時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵團(tuán)隊合作；當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機(jī)時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工；當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”……

理智比激情更重要

管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。

管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認(rèn)識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題；理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注；利用各種機(jī)會，通過自己的一言一行影響團(tuán)隊。

也就是說，管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會努力工作；如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。

真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。

如果領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護(hù)自己所謂的權(quán)威，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

我在Google提出，希望員工可以向我提出真實(shí)的意見，就算我不同意也沒關(guān)系。

有一次，我在公司的博客上提出一個觀點(diǎn)，有一位員工認(rèn)為這個觀點(diǎn)是有問題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚(yáng)、感謝他。

領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時給員工以清晰的反饋信息。對員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。