鐘表企業(yè)，小心呆滯庫存！

撰文 / 趙艷豐

對鐘表制造企業(yè)來說，“庫存是萬惡之源”，它不僅長期占用倉庫空間，耗費大量的企業(yè)資本，而且還會掩蓋很多生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)實問題，我們一定要小心、提防它。筆者所說的庫存問題，特指的是——呆滯庫存。這類“呆”或“滯”的庫存很可能永遠(yuǎn)也無法被企業(yè)用到，過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業(yè)，所以呆滯庫存管理是鐘表企業(yè)的必修課。本文以B公司為例來談?wù)勭姳砥髽I(yè)如何消除呆滯庫存，希望給業(yè)內(nèi)帶來啟示。

附：B鐘表有限公司是一家從事時尚腕表設(shè)計、制造、線上線下銷售為一體的專業(yè)鐘表企業(yè)，至今已穩(wěn)步發(fā)展了二十年。但是最近三年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2017年，其呆滯庫存占存貨高達(dá)11.63%，這種情況已經(jīng)嚴(yán)重影響了B公司的資金周轉(zhuǎn)、庫存的有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，這一問題必須得到盡快解決。

呆滯庫存管理現(xiàn)存的問題

呆滯庫存的劃分不合理

筆者實際調(diào)研發(fā)現(xiàn)，B鐘表公司劃分呆滯庫存的標(biāo)準(zhǔn)過于寬泛，跟行業(yè)內(nèi)的通用標(biāo)準(zhǔn)差距比較大，其將6個月以上未動用的庫存劃分為呆滯庫存，而行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)只是3個月。要知道，B公司為接單式生產(chǎn)，接到客戶訂單后開始備料生產(chǎn)，除去特殊因素外，產(chǎn)品如有訂單生產(chǎn)，所使用原材料基本不會超過三個月不異動。B公司因劃分呆滯存貨的范圍過于寬松，使得3~6個月內(nèi)未動用的庫存沒有及時確認(rèn)原因和處理對策，在管理上存在疏漏。

新產(chǎn)品物料的呆滯庫存日趨嚴(yán)重

近幾年，全球的經(jīng)濟不太景氣，我國的經(jīng)濟增速也放緩，部分客戶的訂單銳減，導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和客戶開發(fā)上面臨嚴(yán)峻考驗。在消費市場疲軟的行情下，其公司管理層決定放棄部分低毛利產(chǎn)品，加大研發(fā)投資力度，改變產(chǎn)品種類，開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品。因投入大量研發(fā)材料，試產(chǎn)新產(chǎn)品，產(chǎn)生較多庫存，但對這些庫存并未制定合理管理策略，研發(fā)單位將試產(chǎn)產(chǎn)品入庫之后就沒再進行追蹤管理，且在生產(chǎn)過程中不斷發(fā)生設(shè)計變更，只有最終獲得客戶認(rèn)可的高品質(zhì)產(chǎn)品才有進一步接訂單的機會。因為研發(fā)階段不能用于生產(chǎn)出貨的材料疏于及時管理，造成B公司新產(chǎn)品物料的呆滯現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，成為企業(yè)急需解決的庫存問題之一。

對舊有呆滯庫存缺乏處理力度

B公司呆滯庫存都是6個月以上未動用的，當(dāng)財務(wù)和倉庫反映出來時常常是市場早已無需求消化，只能等客戶后續(xù)訂單里面能否共用到部分料件，故都暫緩處置，繼續(xù)等待。這些舊有呆滯庫存未得到及時處理，新的呆滯又不斷產(chǎn)生，使得呆滯庫存越滾越多。因呆滯庫存的責(zé)任單位是倉庫，而導(dǎo)致庫存長期存庫不使用的原因卻有很多，大部分與業(yè)務(wù)、研發(fā)、采購單位關(guān)系較大，而這些單位并未對庫存呆滯負(fù)起相應(yīng)管理責(zé)任，僅僅在倉庫反映追蹤時做些原因回復(fù)和建議對策，實際處理力度較弱。B公司目前使用的ERP管理系統(tǒng)也不能對呆滯庫存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析處理，時效性和準(zhǔn)確性也不佳。

呆滯庫存已經(jīng)造成諸多不利影響

作為一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，B鐘表公司對供應(yīng)商貨款的付款周期通常為30~90天，然而呆滯庫存最早反映時間為180天（即6個月）以后，這會導(dǎo)致供應(yīng)商貨款支付在前，發(fā)現(xiàn)呆滯在后，如呆滯不及時處理，會使公司墊資3個月以上，導(dǎo)致公司資金使用效率低，影響日常運營的現(xiàn)金流，具有極大的經(jīng)營風(fēng)險。甚至有些貨款是B公司向銀行借款支付，更使公司不得不負(fù)擔(dān)較高的利息成本和承受到期支付的壓力。

另一方面，鐘表行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)進入到白熱化競爭階段，而B鐘表公司所處區(qū)域人工費用還相對較高，利潤空間有限，能支撐B公司在市場占有一席之地的是因為長年在業(yè)內(nèi)的聲譽。但隨著競爭者越來越多，想要維持較好的競爭力，公司成本控制和內(nèi)部管理優(yōu)化顯得更加重要。在用人費用每年持續(xù)高漲的形式下，成本控制更多來自材料降價及存貨周轉(zhuǎn)。如果B公司能將呆滯庫存預(yù)防機制建立起來，減少或避免呆滯庫存的產(chǎn)生，提高庫存周轉(zhuǎn)速度和資金回籠速度，減少倉儲費用，那么企業(yè)的市場競爭力將會得到很大提高。

消除呆滯庫存的具體策略

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的庫存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫存管理資訊，甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)。庫存的存在本身就是因為信息堵塞和封閉，這里不僅包括企業(yè)各部門之間的信息交流，更多的是企業(yè)和企業(yè)之間的信息共享與交流。為了避免“信息孤島”和“各自為政”所產(chǎn)生的庫存風(fēng)險，筆者從供應(yīng)鏈優(yōu)化的角度提出消除呆滯庫存的幾點策略。

建立供應(yīng)商庫存管理模式（VMI）

B公司呆滯庫存比重較大的是客戶取消訂單所至，因此建議該公司引入VMI庫存管理機制，即要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優(yōu)點：

第一，提高庫存周轉(zhuǎn)率，提升服務(wù)水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測的不確定性，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務(wù)水平。舉個例子說，寶潔公司實施VMI三個月后，銷售數(shù)量增加40%，中心倉庫周轉(zhuǎn)時間降低50%，店面?zhèn)}庫周轉(zhuǎn)時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務(wù)水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競爭力。

第三，整合減少供應(yīng)商數(shù)目，增強與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，B公司必定會對現(xiàn)有供應(yīng)商進行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量，從而能與精簡后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長期合作。此時供應(yīng)商的忠誠度會大大加強，在擁有穩(wěn)定客戶的情況下，他們會花費更多精力在提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使得整個供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應(yīng)鏈里的各個企業(yè)能獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)共贏。

打通上下游資訊通道

B公司在上下游資訊傳達(dá)方面并不及時，且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的物料訂單未取消或生產(chǎn)計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。因此，B公司應(yīng)建立完整通暢的客戶與供應(yīng)商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產(chǎn)品變更時，迅速取消生產(chǎn)計劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時，業(yè)務(wù)部應(yīng)對客戶取消訂單迅速做出反映，以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也需與供應(yīng)商確認(rèn)已交庫存是否可以折扣再賣回，未交訂單取消交貨等。

另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應(yīng)商，再開發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，將愿意主動溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商，風(fēng)險承擔(dān)能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時候臨時調(diào)貨，確保對客戶準(zhǔn)時交貨，提高服務(wù)質(zhì)量。

警惕新產(chǎn)品導(dǎo)入而產(chǎn)生的庫存

企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)前應(yīng)該做好市場調(diào)研及客戶調(diào)查，另需結(jié)合企業(yè)自身條件考慮，切忌盲目入市，導(dǎo)致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的呆滯物料。例如，B公司在2017年就有一款新腕表上市還不足半年，由于市場需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期，而草草收場，留下已做好的庫存和部分未投入的材料變成呆滯庫存。企業(yè)導(dǎo)入新產(chǎn)品應(yīng)迎合市場需求，準(zhǔn)確判斷市場需求，以預(yù)防呆滯庫存的產(chǎn)生。

改進采購策略

B公司有些核心料件的采購周期很長，公司緊張未來缺貨無法滿足客戶需求，故在已有需求訂單上會設(shè)置安全庫存。但由于B公司對供應(yīng)商采取“下確定采購訂單”的采購制度，一旦后續(xù)客戶訂單減少或取消，這些核心料件不可避免的成為B公司買單的庫存，在與客戶協(xié)商賠償?shù)穆L時間里淪為占用資金、花費管理成本的呆滯庫存。

因此，B公司需改進庫存管理，對于核心物料，因其總價值占庫存比例較高，公司應(yīng)嚴(yán)格要求不允許設(shè)立安全庫存。B公司可采取挑選合適供應(yīng)商，調(diào)整采購策略的方式，將“下確定采購訂單”制度改為“下預(yù)測采購訂單”制度，這樣不僅能給公司彈性取消訂單的空間，也不會給供應(yīng)商造成庫存風(fēng)險，因為即使B公司取消訂單，也依然可以轉(zhuǎn)賣給其他客戶。

舊庫存處理

B公司因大力開發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進行設(shè)計變更，在設(shè)計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發(fā)部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新料件投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是延用還是不能使用，如延用需在新料件建立于系統(tǒng)時就與舊料件建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計算買料，以防多購料。如舊料件不可延用，應(yīng)速請采購確認(rèn)是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，或在市場上尋求其他需要其的買家。切不可急于新料件的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

ERP系統(tǒng)的改進

B公司為提高對客戶的服務(wù)水平，應(yīng)淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，逐步導(dǎo)入功能更加強大和符合國際標(biāo)準(zhǔn)的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實現(xiàn)很多新功能，能有效預(yù)防目前存在的一些呆滯庫存在未來的再次產(chǎn)生。

比如說SAP系統(tǒng)的批次管理功能，從進貨到領(lǐng)料到入庫到出貨都有完整的記錄資訊，能從出貨追蹤到哪一個批次的進貨材料，也能使倉管員分辨批次進貨時間，進而嚴(yán)格遵守先進先出法則發(fā)料。同時，批次管理也可避免混料，保證物料領(lǐng)用的正確性。另外，在批次管理下，能實現(xiàn)庫存庫齡的準(zhǔn)確計算，其不再以庫存最后一次異動日期為呆滯起算日，從而改進已經(jīng)呆滯的庫存沒被揭露的現(xiàn)狀，增強呆滯庫存的信息管理。

管理機制上的改進

第一，明確呆滯管理責(zé)任。B公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉庫、研發(fā)單位及采購部對呆滯庫存的責(zé)任，而非僅由倉庫反應(yīng)實際情況，無相關(guān)單位承擔(dān)責(zé)任。例如客戶訂單取消責(zé)任在業(yè)務(wù)部，設(shè)計不當(dāng)責(zé)任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責(zé)任在制造，倉儲管理不當(dāng)責(zé)任在倉庫，采購多買料責(zé)任在采購。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫存納入績效考核指標(biāo)，建立獎懲制度，以預(yù)防和減少呆滯庫存的產(chǎn)生。

第二，找原供應(yīng)商消化呆滯庫存。如原供應(yīng)商能原價購回，則是最理想最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應(yīng)商正好對此物料有需求，也會要求折價。因為物料呆滯太久，品質(zhì)無法保障，供應(yīng)商一般不愿意購回。這時，B公司可以利用供應(yīng)商評分體系，與供應(yīng)商談判，將愿意回購的供應(yīng)商進行加分，用于考核供應(yīng)商成績，建立長期合作關(guān)系。但基于有些供應(yīng)商是客戶指定，在談判力度上B公司并無法占據(jù)上風(fēng)，此法只適用于與公司能長期合作關(guān)系良好的供應(yīng)商。

第三，建立競價機制。B公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉(zhuǎn)售。我們不妨借鑒一下其它行業(yè)的競價銷售模式，即首先根據(jù)原材料的屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當(dāng)有呆滯料件時，將信息發(fā)給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權(quán)。公司也可依據(jù)市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

第四，組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，B公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務(wù)部門、倉庫、采購部門、業(yè)務(wù)部門、行政部門指定人員擔(dān)任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務(wù)部門發(fā)出呆滯庫存明細(xì)表，相關(guān)單位回復(fù)對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理則沒有單位和人員監(jiān)管?，F(xiàn)在呆滯庫存處理責(zé)任落實到處理小組的人員身上，財務(wù)為反映和監(jiān)督單位，負(fù)責(zé)呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報；采購確認(rèn)能否給供應(yīng)商購回；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)尋找分銷商，并與分銷商協(xié)議銷售模式；行政負(fù)責(zé)銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

總的來說，廣大鐘表企業(yè)一定要意識到治理呆滯庫存的重要性，通過先進的庫存管理模式將呆滯庫存扼殺在萌芽之中，使企業(yè)能夠輕裝上陣，在市場競爭中拔得頭籌。