以顧客為中心構(gòu)建廠商新型合作關(guān)系

廠商關(guān)系悖論

筆者從不同角度來(lái)做個(gè)分析——關(guān)于廠商合作關(guān)系“悖論”。悖論，就是很難說(shuō)清楚，往往從對(duì)立的角度來(lái)考慮問(wèn)題。

(1)廠商之間是純粹的買賣關(guān)系——店大欺客，客大欺店?，F(xiàn)實(shí)中“店大欺客，客大欺店”這種情況不少。一些小的動(dòng)保企業(yè)和經(jīng)銷商打交道往往處于下風(fēng)，經(jīng)銷商就“欺負(fù)”動(dòng)保企業(yè)；一些大的動(dòng)保企業(yè)和經(jīng)銷商打交道，往往會(huì)“欺負(fù)”經(jīng)銷商，這也正常。比如，有一些強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，由于他們?cè)谛袠I(yè)中的地位非常強(qiáng)，他們對(duì)經(jīng)銷商管理非常嚴(yán)格。在全國(guó)所有的經(jīng)銷商，授權(quán)第三方公司來(lái)進(jìn)行管理，經(jīng)銷商所有的出庫(kù)，必須納入監(jiān)管之下，考核業(yè)務(wù)人員不是考核業(yè)務(wù)人員的銷量，而是考核經(jīng)銷商的有效出庫(kù)量。公司各種價(jià)格體系，從批發(fā)到零售是什么價(jià)格體系，一分都不能亂。

(2)經(jīng)銷商是客戶，客戶是上帝。上帝永遠(yuǎn)是對(duì)的？有些培訓(xùn)老師把這句話一再?gòu)?qiáng)調(diào)，還說(shuō)是“沃爾瑪?shù)牡暧?xùn)”，第一條是客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，第二條如果客戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。很多培訓(xùn)老師到處講這個(gè)故事，如果我們僅僅是把客戶看作是上帝，這對(duì)企業(yè)來(lái)講也是不公平，既然是上帝，那么就得聽上帝的。

(3)廠商之間是“魚水關(guān)系”，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。有人說(shuō)廠商之間是“魚水關(guān)系”，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。這句話對(duì)嗎？不管是廠家還是商家，如果不顧實(shí)際，把自己拔的太高，那離崩潰就不遠(yuǎn)。實(shí)際上，由于整個(gè)市場(chǎng)有許多競(jìng)爭(zhēng)者存在，雙方可選擇的余地較大，無(wú)論是廠家還是商家，都有可能被對(duì)方選擇或拋棄。

（4）廠商之間就是“互相利用”，有利時(shí)就合作，無(wú)利時(shí)就分開。有人說(shuō)廠商之間就是互相利用，有利時(shí)就合作，無(wú)利時(shí)就分開。實(shí)際上，在相當(dāng)一部分企業(yè)，廠商之間這種關(guān)系是存在的。無(wú)論是廠家還是商家，達(dá)到自己期望的結(jié)果就合作，在一定的時(shí)期內(nèi)無(wú)法達(dá)到期望就分開。所以，分分合合也是這個(gè)行業(yè)的常態(tài)。但是，現(xiàn)在是優(yōu)秀的經(jīng)銷商和優(yōu)秀的廠家，一旦合作后，合作的時(shí)間更長(zhǎng)。

廠商博弈的本質(zhì)

廠商關(guān)系的實(shí)質(zhì)到底是什么？筆者認(rèn)為是在博弈中的利益平衡。廠商博弈，這是很正常的，國(guó)與國(guó)之間也在博弈，人與人之間也在博弈，企業(yè)與合作伙伴之間也在博弈，經(jīng)銷商和顧客之間也在博弈，二者博弈的本質(zhì)是利益平衡。

(1)經(jīng)銷商經(jīng)常給廠家?guī)?lái)負(fù)面問(wèn)題。

①不努力完成任務(wù)，卻按完成任務(wù)要返還。經(jīng)銷商簽了六百萬(wàn)的任務(wù)，結(jié)果年底完成了五百五十萬(wàn)，“哎呀就差五十萬(wàn)，你（廠家）就按六百萬(wàn)，把那五個(gè)點(diǎn)給我吧。”廠家不給，經(jīng)銷商就特別不高興。有些弱勢(shì)的廠家，特別是化學(xué)藥品企業(yè)，遇到這種情況非常多，最后很無(wú)奈地就給了，不給經(jīng)銷商不跟你玩了。但是有些強(qiáng)勢(shì)的廠家，像生物制品的第一集團(tuán)軍，一般非常嚴(yán)格的按要求來(lái)，所以經(jīng)銷商年底就非常無(wú)奈地壓貨。②只賣高利潤(rùn)產(chǎn)品，暢銷產(chǎn)品，不做新品推廣。廠家做個(gè)新品推廣難度很大，不斷地教育經(jīng)銷商說(shuō)“這個(gè)產(chǎn)品是最新工藝，非常好”，但是經(jīng)銷商說(shuō)“你的產(chǎn)品太貴了，我費(fèi)半天勁，到底賣好賣不好不知道”，所以經(jīng)銷商的習(xí)慣是賣高利潤(rùn)的產(chǎn)品，賺錢的盡量多賣，賣暢銷的、好賣的產(chǎn)品，而不做新品推廣。廠家要求的新品推廣，經(jīng)銷商一般不主動(dòng)去做。③獨(dú)家代理變成獨(dú)家占有，精力卻放在“別人”身上。經(jīng)銷商把代理權(quán)拿到手了，但是不全力推廣，精力卻放在“別人”身上?！半m然把你列為正宮，但我更喜歡妃子?！边@就是皇帝的行為，也是經(jīng)銷商經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。

（2）廠家傷害經(jīng)銷商也不在少數(shù)。廠家一般和經(jīng)銷商出現(xiàn)的問(wèn)題，廠家是負(fù)面的。①促銷壓貨卻不幫助推廣。廠家讓經(jīng)銷商打了很多款，壓了很多貨，至于怎么賣，廠家認(rèn)為是經(jīng)銷商的事。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，招商不難，難在養(yǎng)商；廠家如何幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品用在終端，這才是關(guān)鍵。②不及時(shí)兌現(xiàn)承諾。經(jīng)銷商按廠家的要求完成了任務(wù)，早就把款打到廠家了，但是廠家兌現(xiàn)的承諾——年底要給的返還，經(jīng)銷商催促了很多次，廠家往往延遲兌現(xiàn)。③產(chǎn)品不穩(wěn)定導(dǎo)致經(jīng)銷商損失。經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣了，但由于產(chǎn)品不穩(wěn)定，丟掉了養(yǎng)殖場(chǎng)，丟掉了養(yǎng)殖戶，丟掉了顧客，甚至有大型養(yǎng)殖場(chǎng)找索賠。經(jīng)銷商尋問(wèn)廠家，而廠家一問(wèn)三不知，認(rèn)為是經(jīng)銷商的事。④“過(guò)河拆橋”、“釜底抽薪”。這個(gè)更可惡，經(jīng)銷商把市場(chǎng)做好了，廠家把他“休了”。在我國(guó)的動(dòng)保行業(yè)，這種現(xiàn)象不在少數(shù)。

（3）廠商關(guān)系的實(shí)質(zhì)：“博弈”中的利益平衡。①經(jīng)銷商是廠家進(jìn)入市場(chǎng)的“先頭兵”。廠家要開發(fā)一個(gè)市場(chǎng)，往往要“利用”經(jīng)銷商。要知道“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”，經(jīng)銷商就是“地頭蛇”。以動(dòng)物藥品企業(yè)和生物制品為主的我國(guó)動(dòng)保企業(yè)，試圖干掉經(jīng)銷商，它一定比經(jīng)銷商死得更早。廠家要進(jìn)入某一市場(chǎng)，是經(jīng)銷商給打了頭陣了，因?yàn)榻?jīng)銷商熟悉地域，熟悉風(fēng)土人情，熟悉客戶需求，并且有自己的人脈圈子，這都是經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)。②經(jīng)銷商是廠家在當(dāng)?shù)氐摹颁N售經(jīng)理”。很多經(jīng)銷商試圖打造自己的品牌，我更建議在動(dòng)保行業(yè)以廠家的品牌作為自己的品牌來(lái)推廣，只要和廠家設(shè)置好合作關(guān)系的規(guī)則就夠了。經(jīng)銷商以廠家的“銷售經(jīng)理”出現(xiàn)的時(shí)候，經(jīng)銷商的生意會(huì)更好做。③經(jīng)銷商是廠家的“地方割據(jù)者”。尤其是廠家做的一些省級(jí)代理商，往往在廠家的地位比較強(qiáng)勢(shì)，就是代理商的地位比較強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)榭刂浦麄€(gè)地區(qū)。所以經(jīng)銷商也是一個(gè)“地方割據(jù)者”。既然是“地方割據(jù)者”，所以有時(shí)候也會(huì)對(duì)廠家形成威脅。④經(jīng)銷商是廠家的“合作伙伴”。既然是合作伙伴，就有合作的規(guī)則和利益的訴求。合作規(guī)則更重要。之前朋友圈有一篇“熱文”《合伙人合的不是錢，而是人品》，這種觀點(diǎn)很可笑。合伙人合的是游戲規(guī)則和利益互補(bǔ)，從來(lái)不是人品。決定人品有三個(gè)要素，一遺傳，二環(huán)境，三情景。這三個(gè)要素中“環(huán)境”和“情景”是經(jīng)常會(huì)改變的，這就會(huì)導(dǎo)致人的“人品”會(huì)隨著環(huán)境和情景的變化而發(fā)生變化?！叭似贰睕Q定個(gè)人的高度，規(guī)則才決定合作團(tuán)隊(duì)的高度。

廠家是經(jīng)銷商的“兵工廠”、“大后方”。經(jīng)銷商將來(lái)打仗的“武器”是廠家提供的。你武功再好，沒(méi)有好的武器也不行。廠家的“兵工廠”造出的“武器”越先進(jìn)，經(jīng)銷商將來(lái)開拓市場(chǎng)越得心應(yīng)手；廠家供應(yīng)“武器”源源不斷，不斷的創(chuàng)新，經(jīng)銷商就“越打越有勁”。

構(gòu)建以顧客為中心廠商新型合作關(guān)系

“以顧客為中心”中，“顧客”是我們的終端用戶，而不是廠家，因?yàn)閺S家會(huì)說(shuō)“經(jīng)銷商也是顧客”。從專業(yè)角度，“經(jīng)銷商也是顧客”這話是不對(duì)的。經(jīng)銷商叫做中間商。中間商是買來(lái)產(chǎn)品的使用權(quán)，是通過(guò)出讓或轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品使用權(quán)獲取利益的人；顧客是買來(lái)產(chǎn)品自己使用的人。

廠家和商家最終是從顧客身上賺錢，廠商必須幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值。顧客是什么？就是你的終端。有人說(shuō)經(jīng)銷商賺的是廠家的錢，廠家賺的是經(jīng)銷商的錢。這種觀點(diǎn)是錯(cuò)的。廠家和商家賺的都是養(yǎng)殖場(chǎng)的錢。所以，廠商的利益是一致的。

以顧客為中心構(gòu)建廠商新型合作關(guān)系，就是以經(jīng)銷商服務(wù)的養(yǎng)殖場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式。一般有五個(gè)步驟：提出顧客價(jià)值主張、痛點(diǎn)解決方案設(shè)計(jì)、盈利模式設(shè)計(jì)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、外部合作模式。只有第一步“提出顧客價(jià)值主張”設(shè)計(jì)明白了，后面的四個(gè)步驟設(shè)計(jì)起來(lái)才會(huì)順利。以顧客為中心的商業(yè)模式關(guān)鍵是確定目標(biāo)顧客，另外了解他存在的問(wèn)題，也就是了解他的痛點(diǎn)是什么，然后針對(duì)痛點(diǎn)設(shè)計(jì)解決方案、盈利模式、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、外部合作模式。

(1)提出顧客價(jià)值主張。首先要確定誰(shuí)是目標(biāo)客戶。我們服務(wù)的目標(biāo)顧客到底是誰(shuí)？有經(jīng)銷商說(shuō)了“我們賣豬用疫苗，服務(wù)的顧客就是豬場(chǎng)”。問(wèn)題是，一個(gè)集團(tuán)客戶跟不跟經(jīng)銷商打交道？不跟。每個(gè)經(jīng)銷商都要有自己匹配的目標(biāo)客戶。有的經(jīng)銷商擅長(zhǎng)做大的養(yǎng)殖場(chǎng)，有的經(jīng)銷商只善于做小的養(yǎng)殖戶。不是所有的豬場(chǎng)都是目標(biāo)顧客，而是適合的才是。當(dāng)“門當(dāng)戶對(duì)”的時(shí)候，生意才好做，“門不當(dāng)戶不對(duì)”生意非常難做。

我們要解決他們的什么問(wèn)題？并不是所有的問(wèn)題都能解決，只能解決我們能解決的，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)的。我們解決不了的，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，我們不解決，交給競(jìng)爭(zhēng)者就夠了，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)不是一家企業(yè)或者一個(gè)人在玩。

廠商合作之前就要把顧客價(jià)值主張，就是為誰(shuí)、解決什么問(wèn)題，想清楚。廠家找的經(jīng)銷商，希望這個(gè)經(jīng)銷商多大多強(qiáng)。這能做嗎？做不了。所以從一開始業(yè)務(wù)經(jīng)理找經(jīng)銷商之后，要根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)設(shè)計(jì)合作的經(jīng)銷商。假如這個(gè)市場(chǎng)都是大規(guī)模的豬場(chǎng)，我們找了一群傳統(tǒng)的只和小豬場(chǎng)打交道的經(jīng)銷商，這就從一開始設(shè)計(jì)就錯(cuò)了；如果這個(gè)地方都是小豬場(chǎng)，而你非要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略找經(jīng)銷商做大豬場(chǎng)，這也做不成。

(2)痛點(diǎn)解決方案設(shè)計(jì)。我們抓住顧客的痛點(diǎn)。痛點(diǎn)是這個(gè)問(wèn)題的存在使他很難受，使他的效益不好。顧客的痛點(diǎn)非常多，但是對(duì)我們來(lái)說(shuō)，不是所有的痛點(diǎn)都是要解決問(wèn)題的，而是解決我們擅長(zhǎng)的問(wèn)題。我們最擅長(zhǎng)的，又是顧客最麻煩的，這我們的優(yōu)勢(shì)就大了。我們希望解決的是最難的痛點(diǎn)，但我們不一定有能力。我們要解決的痛點(diǎn)和自身能力匹配，這才有價(jià)值。在痛點(diǎn)方案設(shè)計(jì)上，如何解決這些痛點(diǎn)，采取什么樣的方案。方案上，應(yīng)該以產(chǎn)品和服務(wù)為根本，如果離開產(chǎn)品和服務(wù)，解決問(wèn)題就是空中樓閣。

（3）盈利模式設(shè)計(jì)。就是說(shuō)確定盈利來(lái)源，從哪個(gè)方向上賺錢。①針對(duì)誰(shuí)。我們針對(duì)的到底是規(guī)模養(yǎng)殖場(chǎng)，還是小養(yǎng)殖場(chǎng)。②賺什么錢。我們賺的是養(yǎng)殖戶的錢，還是第三方的廣告，或者其他服務(wù)的錢。賺的什么錢有兩個(gè)問(wèn)題，第一我們可能有生產(chǎn)資料，比如疫苗，其他化學(xué)藥品；第二有的企業(yè)“反其道而行”，化學(xué)藥品是免費(fèi)，賺服務(wù)的錢，或服務(wù)收費(fèi)，“反其道”有時(shí)候更有效，特別是跟常規(guī)藥品的競(jìng)爭(zhēng)。常規(guī)藥品的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格是透明的，而服務(wù)的價(jià)格是算不清的，什么樣的服務(wù)水平都有。③賺多少。壟斷的產(chǎn)品和壟斷的服務(wù)都賺得高，常規(guī)產(chǎn)品和常規(guī)服務(wù)賺得普通。④如何才能持續(xù)賺錢。這個(gè)非常重要，如果是賺一錘子買賣，這個(gè)容易，長(zhǎng)久的賺，這個(gè)設(shè)計(jì)不容易。

（4）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)即內(nèi)部組織架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)管理。

就是做這些事，我們內(nèi)部組織架構(gòu)怎么設(shè)計(jì)，像有部門的、有團(tuán)隊(duì)的，一般團(tuán)隊(duì)有十多個(gè)人的，都要考慮。另外，這里面還要有個(gè)設(shè)計(jì)，就是經(jīng)銷商和廠家之間分工，有哪些部分經(jīng)銷商不用自己設(shè)計(jì)，用廠家的技術(shù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理來(lái)代替。這也是一個(gè)好的選擇，因?yàn)榻?jīng)銷商自己設(shè)計(jì)，招不來(lái)那么高水平的人。

運(yùn)營(yíng)管理還包括人員素質(zhì)的配套。如果人員的素質(zhì)不配套，做這個(gè)事做不了或者沒(méi)有能力去做，我們?cè)O(shè)計(jì)再好都執(zhí)行不下去。所以提升人員素質(zhì)，也是未來(lái)核心經(jīng)銷商，特別是想做大的經(jīng)銷商必須做的事。有兩個(gè)方面，一個(gè)是參與廠家組織的培訓(xùn)，一個(gè)更重要的是自己要有想法。

（5）外部合作模式。①選擇和誰(shuí)合作。經(jīng)銷商若和廠家合作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有好幾個(gè)廠家，不同的廠家的合作模式不一樣。有時(shí)候合作伙伴的地位決定了經(jīng)銷商的地位。當(dāng)合作伙伴的地位很高的時(shí)候，我們平臺(tái)就高了，那我們本身就高了。②怎么合作。這個(gè)里面是有技巧的，比如說(shuō)省代、市代，還是縣代，還是通路結(jié)盟，還是成立合資公司，還是干脆用互聯(lián)網(wǎng)模式來(lái)做。這就是合作模式的設(shè)計(jì)。我建議是，一個(gè)經(jīng)銷商由于你的市場(chǎng)不一樣，個(gè)人能力和地位不一樣，每個(gè)經(jīng)銷商都能有自己的想法來(lái)和廠家談，但根本目的是通過(guò)合作，到底能不能做市場(chǎng)，能不能把市場(chǎng)做得很大。③雙方資源如何對(duì)接。廠家有什么資源，商家有什么資源，這兩個(gè)資源通過(guò)什么方式能對(duì)接好，最終目的要達(dá)到1+1大于2的效果。

這樣，以顧客為中心的廠商合作模式設(shè)計(jì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力，出發(fā)點(diǎn)對(duì)了，其他的才可能對(duì)。如果從一開始出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，那么，其他方面的設(shè)計(jì)都沒(méi)有價(jià)值。