分析國有企業(yè)員工績效考核的思考和建議

李亮

【摘 要】績效管理可以提升企業(yè)組織效益，加強(qiáng)對人才的吸引力，是提升企業(yè)綜合實(shí)力的有效式與手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要任務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。而地勘企業(yè)在發(fā)展中還是面臨著一定的問題與不足。通過對地勘企業(yè)人力資源管理問題的分析，針對現(xiàn)階段企業(yè)績效管理的問題與不足，構(gòu)建科學(xué)的、完善的績效管理系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。對此，本文主要對地勘企業(yè)員工績效考核進(jìn)行了簡單的思考探究，提出了構(gòu)建完善的目標(biāo)考核系統(tǒng)、合理選擇績效考核方法、績效考核結(jié)果的反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用、合理選擇績效考核周期等績效考核的方式與手段，希望可以提升地勘企業(yè)員工績效考核質(zhì)量與效果.

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效考核；思考；建議

人力資源管理的核心就是績效考核，提升績效管理質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力是現(xiàn)階段研究的重點(diǎn)。雖然多數(shù)都進(jìn)行了績效管理，但是收效甚微，導(dǎo)致此種問題主要就是因?yàn)榭冃Э己肆饔谛问?，考核工作缺乏全面性、深入性。而為了凸顯績效管理的質(zhì)量，凸顯其價(jià)值作用，是現(xiàn)階段企業(yè)高層以及職能部門必須要分析的問題。

一、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

績效考核是人力資源管理學(xué)科中所探討的最核心的問題。某些管理學(xué)泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學(xué)科七大致命病之一。伴隨國有企業(yè)經(jīng)營流程的再造與其全面質(zhì)量管理等活動的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的管理層也對績效評估的觀念和制度產(chǎn)生了新的思考，其運(yùn)行模式也的確發(fā)生了諸多變化。某些大型國有企業(yè)的做法是將員工一定時(shí)間以內(nèi)的工作業(yè)績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調(diào)動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內(nèi)表現(xiàn)較為突出的員工進(jìn)行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續(xù)努力創(chuàng)造好的業(yè)績那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續(xù)創(chuàng)造佳績的員工要在對其各方面素質(zhì)進(jìn)行考察之后予以晉升。另外一些國有企業(yè)為提高輿論給予評價(jià)的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細(xì)的員工職業(yè)分析和績效目標(biāo)管理法。通過對員工做職業(yè)分析和撰寫其職務(wù)詳細(xì)說明書、崗位明細(xì)一覽表和其擔(dān)任職務(wù)的業(yè)績表將企業(yè)的全部任務(wù)進(jìn)行分類整理，然后將任職資格表與各級相關(guān)部門員工一一對應(yīng)起來，以便于盡快制定詳盡細(xì)致的具體任務(wù)分配表。

二、國有企業(yè)績效考核的具體問題

首先，少數(shù)國有企業(yè)只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒有放眼未來，追求長遠(yuǎn)可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生諸多問題。其領(lǐng)導(dǎo)者視績效考核為單獨(dú)脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計(jì)劃也并未與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略相迎合，也并未與企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理相關(guān)聯(lián)。在企業(yè)自身人力資源開發(fā)管理過程之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責(zé)。明確各崗位對相關(guān)員工素質(zhì)的具體要求是所有人力資源開發(fā)管理工作的基礎(chǔ)和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責(zé)，才能更針對性地對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作和相應(yīng)員工日常工作行為進(jìn)行科學(xué)合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業(yè)管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業(yè)要求的職責(zé)規(guī)范之間契合程度，進(jìn)一步使其作為績效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。在當(dāng)前大多數(shù)國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業(yè)內(nèi)部各工作部門的人員工作職責(zé)劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業(yè)不重視自身創(chuàng)新，只是直接照搬國外企業(yè)或港臺獨(dú)資企業(yè)的先進(jìn)績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業(yè)的績效管理方法進(jìn)行直接移植，忽視與企業(yè)自身實(shí)際經(jīng)營管理情況進(jìn)行結(jié)合。這樣不負(fù)責(zé)任的模仿與照搬，使得企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生諸多難以解決的深層次問題。因?yàn)閱T工素質(zhì)水平、企業(yè)本身品牌文化、其所面對競爭環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業(yè)績效考核的具體方式，這一點(diǎn)尤其應(yīng)該引發(fā)國有企業(yè)管理者充分的重視。再次，國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核從內(nèi)容與指標(biāo)上的建構(gòu)都不完善。國有企業(yè)在真正實(shí)施績效考核同時(shí)要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大多數(shù)國有企業(yè)憑借國家扶持的優(yōu)越性，將其關(guān)注的內(nèi)容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業(yè)所做的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)豐厚程度。

三、國有地勘企業(yè)員工績效考核的建議

1.構(gòu)建完善的目標(biāo)考核系統(tǒng)

績效考核是企業(yè)績效管理的重點(diǎn)，要想推動其多元化發(fā)展，就要將傳統(tǒng)的薪酬管理、支撐聘任、職務(wù)晉升等為主要內(nèi)容的考核、轉(zhuǎn)化為職業(yè)發(fā)展、工作表現(xiàn)、組織發(fā)展目標(biāo)等主要目標(biāo)的考核方式，要實(shí)現(xiàn)地勘企業(yè)以及員工的共贏。員工績效靠著要明確目標(biāo)，重視目標(biāo)考核的過程，綜合過程判定員工的各項(xiàng)素質(zhì)能力。

2.合理選擇績效考核方法

績效考核方法種類繁多，其主要有工作標(biāo)準(zhǔn)法、排序法、硬性分布法；關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、360度考核法等內(nèi)容。工作標(biāo)準(zhǔn)法就是基于標(biāo)準(zhǔn)參照物，評價(jià)員工工作效果，簡單明了；排序法，簡單容易，可以避免區(qū)趨中誤差問題的出現(xiàn)；硬性分布法，可以對員工進(jìn)行劃分，避免渾水摸魚的問題出現(xiàn)；關(guān)鍵事件法可以客觀的評價(jià)，了解員工具體狀況；目標(biāo)管理法就是將考核者以及被考核者共同考核，制定工作目標(biāo)，指導(dǎo)協(xié)助完成工作目標(biāo)，就是修正目標(biāo)，二者之間的關(guān)系是顧問與促進(jìn)者的關(guān)系，可以在短時(shí)

間中實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)以及工作目標(biāo)。而360度考核法重視的就是多元化的評價(jià)，主要就是在企業(yè)中層之上的工作人員之上，但是考核的工作量相對較大，無法有效確定考核周期。

3.績效考核結(jié)果的反饋

通過對地勘企業(yè)的績效考核分析可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的員工對績效考核的結(jié)果反饋并沒有起到足夠的重視，僅僅簡單的公布考核結(jié)果，這樣無法提升員工的綜合素質(zhì)能力?？冃Э己私Y(jié)果的回饋主要就是要指出員工的問題，綜合實(shí)際提出修改意見，對于不同類型的員工，要綜合實(shí)際狀況通過科學(xué)的方式進(jìn)行溝通；在面談過程中要基于客觀信息為主要資料，避免與員工產(chǎn)生沖突等。

四、結(jié)語

從對員工培訓(xùn)的具體考核角度來講，對考核指標(biāo)的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價(jià)績效結(jié)果時(shí)才能做到有理有據(jù)，避免測試者的主觀性干擾正常結(jié)果。若獲得各項(xiàng)相關(guān)信息的渠道不夠可靠或是相關(guān)資料呈現(xiàn)前后不一致的情況，應(yīng)對具體的評價(jià)指標(biāo)加以盡快調(diào)整，最終達(dá)到其應(yīng)有的良好特性。

【參考文獻(xiàn)】

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