關(guān)鍵指標(biāo)考核是對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)績效管理的金鑰匙
——某銅冶煉廠對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)實(shí)行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核管理的調(diào)查與研究

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其指標(biāo)體系的構(gòu)建、考核辦法的制訂以及考核分配的落實(shí)，是績效管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)。許多企業(yè)由于認(rèn)識(shí)和理解上的問題，致使績效管理流于形式，收效甚微。以下通過某集團(tuán)公司銅冶煉廠對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)關(guān)鍵指標(biāo)考核管理的探討與研究，進(jìn)一步全面認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)績效管理指標(biāo)的選擇、考核辦法的制訂及考核分配的內(nèi)涵和意義。

案例說明

該銅冶煉廠是某國有企業(yè)集團(tuán)的下屬子公司，主要承擔(dān)電解銅生產(chǎn)，其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)包括七個(gè)車間和五個(gè)部室。近年來由于績效管理不到位、不徹底，加之有色金屬行業(yè)產(chǎn)能過剩，價(jià)格低迷，單位虧損嚴(yán)重，面臨關(guān)門停產(chǎn)的被動(dòng)局面。

在嚴(yán)峻的困境面前，該廠經(jīng)過冷靜分析后一致認(rèn)為，如果關(guān)門停產(chǎn)，虧損會(huì)更加嚴(yán)重，企業(yè)更加難以維繼和生存。因此，必須從內(nèi)部管理入手，挖掘內(nèi)部潛力，通過降低成本和提質(zhì)增效等措施，尋找突破口。于是，2016年該廠提出了“止滑、扭虧、增盈”的奮斗目標(biāo)，以實(shí)施“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自控風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展”的五自經(jīng)營為契機(jī)，以強(qiáng)化績效管理為突破口，決心徹底改變以往績效管理管和不管沒兩樣的被動(dòng)局面。具體做法是：

在全面系統(tǒng)梳理修改績效管理實(shí)施辦法和專項(xiàng)考核辦法的基礎(chǔ)上，首先把眼睛聚焦到考核指標(biāo)上，從原來考核內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的眾多考核指標(biāo)中反復(fù)篩選、甄別和研究，分析查找影響企業(yè)發(fā)展和造成虧損的致命性指標(biāo)，最終確定了“加工成本”、“產(chǎn)量任務(wù)”、“實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率”三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，作為廠考核各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)績效的突破口和重中之重。

徹底改變以往所有指標(biāo)都考核，對(duì)績效指標(biāo)水平的改善沒有作用的被動(dòng)局面。加大以上三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)在內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)績效工資分配中的影響程度，使三項(xiàng)指標(biāo)中的任何一個(gè)指標(biāo)的好壞都成為直接影響員工績效工資收入水平的杠桿。將指標(biāo)權(quán)重由原來的全部考核指標(biāo)共享，調(diào)整為由以上三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)全部占用；再根據(jù)三項(xiàng)指標(biāo)的重要性進(jìn)行分配，即加工成本占70%、產(chǎn)量任務(wù)占15%、勞動(dòng)生產(chǎn)率占15%。其他相關(guān)指標(biāo)不再占用權(quán)重，明顯突出關(guān)鍵指標(biāo)在績效工資分配中的主導(dǎo)作用。如某車間新舊指標(biāo)權(quán)重分配情況詳見表1。

具體考核按以下辦法執(zhí)行：加工成本指標(biāo)按季度考核，完不成計(jì)劃，高于計(jì)劃3%以內(nèi)，按比例扣罰；高于計(jì)劃3%以上，否決成本利潤單元績效工資。產(chǎn)量任務(wù)按月度考核，完不成計(jì)劃，低于計(jì)劃5%以內(nèi)，按比例扣罰；低于計(jì)劃5%以上，否決產(chǎn)量任務(wù)單元績效工資。實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率按半年考核，完不成計(jì)劃，低于計(jì)劃5%以內(nèi)，按比例扣罰；低于計(jì)劃5%上，否決勞率單元績效工資。以上三項(xiàng)指標(biāo)累計(jì)完成，所扣績效工資按90%補(bǔ)回。

對(duì)其他指標(biāo)實(shí)行專項(xiàng)考核。將全部權(quán)重賦予關(guān)鍵指標(biāo)后并不意味著其他指標(biāo)就不考核或可以不管，而是將其列入專項(xiàng)考核辦法，根據(jù)其與三項(xiàng)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，在原來基礎(chǔ)上以倍份增量加大了考核數(shù)額，其力度與關(guān)鍵指標(biāo)考核正相關(guān)。

在具體考核落實(shí)中，該廠一方面直接考核問題指標(biāo)所在的責(zé)任機(jī)構(gòu)，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)考核直接責(zé)任者；另一方面將各車間指標(biāo)完成情況與相關(guān)管理者聯(lián)動(dòng)掛鉤考核，對(duì)影響全廠績效的指標(biāo)考核實(shí)行廠和車間分管領(lǐng)導(dǎo)、班組長及機(jī)關(guān)主管部門領(lǐng)導(dǎo)連帶追究責(zé)任。

以上指標(biāo)體系和考核權(quán)重、考核辦法確定后，新《辦法》從2016年1月1日起推行實(shí)施，并進(jìn)行嚴(yán)格考核分配，引起了全廠各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及全體員工的高度重視。全廠上下強(qiáng)化管理、杜絕浪費(fèi)、提質(zhì)增效蔚然成風(fēng)，勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革全面深化，取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2016年該廠主產(chǎn)品電解銅變動(dòng)加工成本降低26.35%，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5%，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2017年，該廠以“轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)職能、轉(zhuǎn)作風(fēng)”為統(tǒng)領(lǐng)進(jìn)一步深化內(nèi)部改革，成本考核指標(biāo)在原有基礎(chǔ)上平均下調(diào)20%。全年有望超額完成集團(tuán)下達(dá)的利潤指標(biāo)。

分析與研究

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)能否生存和發(fā)展，取決于企業(yè)自身的競爭力，尤其是核心競爭力，而核心競爭力的產(chǎn)生和形成，取決于企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和內(nèi)部管理機(jī)制的活力。該廠在難以生存的條件下，首先變革的是績效管理，可謂找到了問題的癥結(jié)，給企業(yè)帶來了發(fā)展生機(jī)。

關(guān)鍵指標(biāo)的確定，切中了企業(yè)問題的要害。對(duì)于嚴(yán)重虧損的企業(yè)來講，最大的問題就是成本費(fèi)用問題。該廠績效管理始終咬住“加工成本”、“產(chǎn)量任務(wù)”和“勞動(dòng)生產(chǎn)率”三項(xiàng)指標(biāo)，使三項(xiàng)指標(biāo)相得益彰，從而產(chǎn)生了乘數(shù)效應(yīng)。

關(guān)鍵指標(biāo)的能量，決定了績效管理的成敗。在以往的績效管理中，以上三項(xiàng)指標(biāo)同樣都在考核之列，但作用不明顯，問題就出在賦予三項(xiàng)指標(biāo)的能量過小，使三項(xiàng)指標(biāo)沒有發(fā)揮出應(yīng)有的威力，從而導(dǎo)致績效管理的導(dǎo)向和指揮棒作用得不到應(yīng)有發(fā)揮，甚至使企業(yè)失去應(yīng)有的發(fā)展良機(jī)。該廠將100%的權(quán)重全部賦予以上三項(xiàng)指標(biāo)，使關(guān)鍵指標(biāo)名副其實(shí)、名正言順，真真發(fā)揮了三項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)有的作用。

考核辦法的科學(xué)性，是實(shí)施績效管理的重要手段。該廠將三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)與各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)員工的全部績效工資分權(quán)重掛鉤，并實(shí)行否決制度，確保了關(guān)鍵指標(biāo)的管理能夠生根、開花和結(jié)果。同時(shí)，將其他相關(guān)指標(biāo)加大考核力度，與關(guān)鍵指標(biāo)相符相稱，從不同角度和方面保護(hù)和促進(jìn)了關(guān)鍵指標(biāo)的提升和優(yōu)化。

嚴(yán)格的考核分配和落實(shí)，是落實(shí)績效管理的重要手段?？冃Ч芾硎侵贫裙芾淼闹匾M成部分，在制度面前必須做到人人平等。在考核分配中，該廠不講情面，狠抓落實(shí)，有效促進(jìn)了績效指標(biāo)的改善和提升，收到了事半功倍的效果。

表1 某車間新舊指標(biāo)權(quán)重分配情況

借鑒意義

績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它既包括指標(biāo)體系的構(gòu)建、又包括考核辦法的制訂和日?？己斯芾?；既包括組織層面、又涵蓋員工個(gè)體，同時(shí)又要切合企業(yè)實(shí)際和生存、發(fā)展的需要。因此，企業(yè)績效管理必須注意和做好以下工作：

指標(biāo)體系的構(gòu)建、考核辦法的制訂、考核權(quán)重的分配以及嚴(yán)格的考核分配兌現(xiàn)，是績效管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)。在指標(biāo)體系的構(gòu)建中，首先是要甄別和選擇關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)按照與關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度梳理和確定保障性指標(biāo)。所有指標(biāo)的確定一定要精少實(shí)在、明確可度，既可以解決問題，又可以量化考核；其次，是考核辦法的配套制訂，其權(quán)重的分配要和指標(biāo)的關(guān)鍵度相符相稱，讓關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)揮關(guān)鍵作用，保障性指標(biāo)按照保障程度依次發(fā)揮作用；再次是考核分配落實(shí)。如果考核分配落實(shí)不徹底，績效管理也就成為形式。

績效管理必須同時(shí)發(fā)揮組織和員工兩個(gè)積極性。事實(shí)說明，關(guān)鍵指標(biāo)企業(yè)對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)考核管理的金鑰匙。當(dāng)然，組織績效的改善和提升，是其各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及其下屬班組、員工共同努力的結(jié)果，員工績效是構(gòu)成組織績效的基礎(chǔ)。在注重內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)績效指標(biāo)考核管理的同時(shí)，也不能偏廢員工績效管理。

績效管理需要切合實(shí)際，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新和發(fā)展。績效管理必須有針對(duì)性地解決關(guān)鍵績效指標(biāo)存在的問題。在企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段和不同條件下，績效管理有不同的重點(diǎn)；就績效指標(biāo)本身而言，其水平?jīng)]有最好，只有更好。因此，績效管理的歷史就是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，不斷探索、不斷創(chuàng)新和發(fā)展的過程。