淺談越南臺塑項目進(jìn)度計劃管理

龐 杰

(中國十九冶集團(tuán)有限公司， 四川成都 611730)

淺談越南臺塑項目進(jìn)度計劃管理

龐 杰

(中國十九冶集團(tuán)有限公司， 四川成都 611730)

文章列舉了項目進(jìn)度計劃的相關(guān)理論知識，然后利用項目實例結(jié)合相關(guān)知識，總結(jié)性地提出了“縱橫表”及C-CHART進(jìn)度跟蹤管理匯總表理念?！翱v橫表”主要是提出項目實施的進(jìn)度計劃大綱并羅列出項目實施的各種要素，而C-CHART進(jìn)度跟蹤管理匯總表與其包含的工程實施要素的各類子項表，結(jié)合各個階段中產(chǎn)生的異常情況，將對應(yīng)的主要子項表一一展示并進(jìn)行原因分析，再結(jié)合前者的對應(yīng)要素進(jìn)行相關(guān)資源地調(diào)配，從而針對性地制定人力、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施等來解決問題并實現(xiàn)進(jìn)度正?；?。

縱橫表； C-CHART表； 項目計劃管理； 五個計劃； 屬地化管理特點

在近兩年中國再次深化改革的前提下，國際市場逐步開拓以及國內(nèi)勞動力成本上漲等背景下，“一帶一路”的建設(shè)又一次推動了中國這艘巨輪航行，許多國內(nèi)外大型企業(yè)將目光投向了東南亞地區(qū)，許多建設(shè)項目也隨之轉(zhuǎn)移。該地區(qū)國家不夠富強(qiáng)、勞動力比較廉價，但該地區(qū)的人員缺少中華民族人民特有的吃苦耐勞、勤奮踏實、埋頭苦干的精神。老百姓的自我幸福指數(shù)偏高，對于工作的積極性、責(zé)任心不夠，工作時間觀念淡薄、散漫，資源匱乏、交通不便、交流不暢。如何在此種情況下進(jìn)行東南亞地區(qū)的大型項目組織與管理，如何有效保證項目進(jìn)度的策劃、規(guī)劃、計劃順利執(zhí)行，是東南亞地區(qū)國際項目實施的核心，項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行效果將直接決定現(xiàn)場成效、工程控制及成本降耗等難題。

1 項目進(jìn)度計劃管理的基本理論

1.1 項目進(jìn)度計劃的概念

項目的進(jìn)度計劃管理就是為了完成項目目標(biāo)而進(jìn)行的一系列組織行為，是一份對項目進(jìn)度執(zhí)行和控制的指導(dǎo)文件。

1.2 項目進(jìn)度計劃的特點

(1)彈性；(2)創(chuàng)造性；(3)分析性；(4)響應(yīng)性。

1.3 項目進(jìn)度計劃的作用

項目進(jìn)度計劃的作用主要是通過對項目實施過程中的人員、材料、機(jī)具、費控、物流(國際工程)等方面進(jìn)行調(diào)配、指導(dǎo)、梳理、明示及風(fēng)險應(yīng)對，來達(dá)到合同要約的目的。

1.4 項目進(jìn)度計劃的形式

(1)一級總綱進(jìn)度計劃；(2)二級階段進(jìn)度計劃；(3)三級網(wǎng)絡(luò)計劃。

1.5 項目進(jìn)度計劃的制定因素

它是通過對多種信息的采集、歸納、參考、假設(shè)和分析，利用特定的工具和方法形成的集成文件。

1.6 項目進(jìn)度計劃的制定工具

主要通過軟件系統(tǒng)、人員能力、信息管理系統(tǒng)等方法來相互結(jié)合進(jìn)行編制。

1.7 項目進(jìn)度計劃的編制依據(jù)

(1)項目信息；(2)歷史信息；(3)技術(shù)規(guī)范信息；(4)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)；(5)項目條件。

1.8 項目進(jìn)度計劃的確定

通過對其定義、目標(biāo)、形式、作用進(jìn)行確定，結(jié)合編制依據(jù)、使用特定的編制方法或工具，形成一套全系統(tǒng)的、有效的、合理的文件。

1.9 項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行

項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行是通過對項目進(jìn)度計劃的內(nèi)容輸入，利用相應(yīng)的工具和技術(shù)，輸出結(jié)果，來與項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃進(jìn)行比對、總結(jié)、糾偏、改善，從而監(jiān)控及順利推動項目的實施。

2 項目進(jìn)度計劃的形成

2.1 項目進(jìn)度計劃原則

案例項目計劃2013年8月開工，絕對工期16個月，在項目實施過程中面臨著的人員問題、材料構(gòu)件問題、工裝設(shè)施問題、物流發(fā)運問題等等，都給項目的進(jìn)度計劃執(zhí)行帶來了異常，因此具有非常典型的越南地區(qū)項目特點。

2.2 項目進(jìn)度計劃實施方式

2.2.1 縱橫表原理

橫向參數(shù)為工作內(nèi)容、工作時間以及重點工程時間，縱向參數(shù)為各類人員、機(jī)具、構(gòu)件等資源需求(表1)。

2.2.2 項目進(jìn)度跟蹤管理匯總

項目進(jìn)度跟蹤管理匯總表見表2。

由表2看出，其內(nèi)容主要由預(yù)估工時、預(yù)開日、預(yù)完日、預(yù)定完成率、實際完成率、設(shè)計工程量、實完當(dāng)量、進(jìn)度差異天數(shù)、進(jìn)度差異率等組成。

結(jié)合以上兩種計劃管理模式，能夠?qū)φ麄€工程的動態(tài)掌控、差異因素及糾偏方向起到重要的杠桿作用。

表1 中國XX集團(tuán)公司臺塑河靜項目進(jìn)度計劃(總工期16個月)

表2 C-CHART 進(jìn)度跟蹤管理匯總

3 案例項目進(jìn)度計劃管理應(yīng)用

本章主要是針對在主要階段的重點施工期間通過C-CHART進(jìn)度跟蹤管理匯總表發(fā)現(xiàn)了異常，結(jié)合“縱橫表”的資源參數(shù)分析出原因，再因地制宜地結(jié)合具體實際情況提出解決問題的辦法。

3.1 土建施工階段

3.1.1 人力異常情況

實例項目進(jìn)度跟蹤管理匯總表見表3。

通過表3可看出在工程開始半個月就顯示出了進(jìn)度落后8天，差異率為-5.4 %。

3.1.2 異常情況改善措施

改善措施如下：

(1)通過合同進(jìn)行約束；(2)加強(qiáng)項目部人員的旁站；

表3 C-CHART 進(jìn)度跟蹤管理匯總(2013年8月15日)

(3)加強(qiáng)品質(zhì)監(jiān)管力度；(4)加強(qiáng)圖紙深化力度；(5)充分發(fā)揮中國籍工人的技術(shù)能力。

3.1.3 天氣異常情況

項目逐步進(jìn)入高峰期后，天氣環(huán)境逐步惡劣，每日天氣情況見表4。

表4 每日天氣情況填報

備注：雨天達(dá)到13天，含臺風(fēng)影響。

3.1.4 異常情況改善措施

從以下幾個方面來將天氣的影響降到最低：

(1)人員的溝通交流；(2)資金支持；(3)機(jī)具投入；(4)技術(shù)措施；(5)組織措施。

3.2 結(jié)構(gòu)施工階段

在基礎(chǔ)工作完成后，進(jìn)入了結(jié)構(gòu)安裝階段，因此人員的分配、機(jī)具的配備、構(gòu)件的儲備是整個施工期間的核心工作。

3.2.1 物流異常情況

當(dāng)碼頭的卸貨能力不能滿足現(xiàn)場需求時，對現(xiàn)場的進(jìn)度計劃產(chǎn)生了影響。

3.2.2 改善措施

項目承攬商擬定了以下幾種方式去盡可能地完成艱難的任務(wù)：

(1)準(zhǔn)備做細(xì)；(2)現(xiàn)場做細(xì)；(3)分配做細(xì)；(4)外部做細(xì)。

3.3 工藝管道施工階段

3.3.1 進(jìn)度異常情況分析

由于管道工程屬重點監(jiān)控子項，因此在開工時制定了相應(yīng)進(jìn)度的應(yīng)急預(yù)案，根據(jù)實施過程中的具體現(xiàn)狀進(jìn)行了原因分析：

(1)對于工廠類設(shè)備的不熟練；(2)對于技能的欠缺；(3)對于工程品質(zhì)的不適應(yīng)。

3.3.2 改善措施

(1)組織越籍員工集中培訓(xùn)；(2)加強(qiáng)計算機(jī)技能培訓(xùn)；(3)加強(qiáng)射線檢測集中學(xué)習(xí)。

3.4 總圖施工階段

3.4.1 建筑物類

該項目的建筑物基本靠近主體結(jié)構(gòu)，在主體結(jié)構(gòu)高峰期不具備施工條件，因此需要多種要素結(jié)合起來去進(jìn)行進(jìn)度計劃的執(zhí)行：

(1)配合主體安裝；(2)材料供應(yīng)；(3)充分地利用其他措施；(4)24小時貫通流暢作業(yè)。

3.4.2 給排水系統(tǒng)

案例項目的地下給排水系統(tǒng)極其復(fù)雜，在該項目中它面臨著如下幾項特點：

(1)工序的銜接；(2)區(qū)域性限制；(3)品質(zhì)管控；(4)試壓銜接；(5)天氣轉(zhuǎn)變。

承攬商制定了以下幾種措施：

(1)人員完善；(2)機(jī)具完善；(3)措施完善；(4)技術(shù)完善；(5)協(xié)調(diào)機(jī)制；(6)會議機(jī)制；(7)計劃倒推。

通過上述各種機(jī)制的完善與完備，在總圖施工階段嚴(yán)格按照C-CHART表的進(jìn)度要求完成，未曾出現(xiàn)過進(jìn)度差異，最終達(dá)到了合同的竣工完成點要求。

[1] 徐彥,李琳. 中國項目管理發(fā)展的熱點和趨勢研究[J]. 項目管理技術(shù),2013(10):45-48.

[2] 韓紹洪. 工程項目管理發(fā)展歷程評析[J]. 施工企業(yè)管理,2012(7):86-88.

[3] 李修強(qiáng). 項目管理理論綜述及前沿問題淺談[J]. 網(wǎng)絡(luò)財富,2010(12).

[4] 柳彥從. 淺談我國工程項目管理發(fā)展及如何與國際慣例接軌[J].科學(xué)之友,2012(16).

[5] 楊露江.橫道圖與雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖施工組織方法研究[J]. 施工技術(shù),2014(S1).

[6] 烏云娜,陳健,李澤眾. 掙值法在工程項目成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用與實現(xiàn)[J]. 中南大學(xué)學(xué)報： 社會科學(xué)版,2013(1).

[7] 王武,黃堅.工程項目管理發(fā)展路徑分析[J]. 科技資訊,2010(36): 114.

[8] 吳春誠. 大型工程項目進(jìn)度評價和控制研究[D].華中科技大學(xué),2007.

[9] Wilson,James M.Gantt chart:A centenary appreciation[J].European Journal of Operational Research,2013,149:430-437.

[10] 丁士昭.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2014.

[定稿日期]2017-07-24

龐杰(1985～)，男，大學(xué)本科，助理工程師，從事鋼結(jié)構(gòu)及項目管理工作。

TU722

A