基于拉動模式的生產(chǎn)管理方式

徐曉娜 吳玉躍 楊澤宇 孫賓

【摘 要】A公司訂單主要有批量大規(guī)模定制和多品種、小批量訂單兩種模式，其中大規(guī)模定制產(chǎn)品約占80%，多品種、小批量訂單約占20%。兩種訂單均呈現(xiàn)客戶要貨緊急的特點，為滿足客戶要求，搶抓市場機(jī)遇，要求生產(chǎn)配套快速響應(yīng)。為提升運營能力，要加快存貨周轉(zhuǎn)率，解決好“市場”和“生產(chǎn)”兩個現(xiàn)場的問題。

【Abstract】The orders of company A mainly have two mode of mass customization order， multi-variety and small volume order， among them， mass customization products accounts for about 80%， and the multi- variety and small volume orders accounts for about 20%. Both of the orders show the characteristic of urgent customer demand for products. In order to meet the requirements of customers and seize the market opportunities， the rapid response of production is required. In order to improve the operation ability， we should speed up inventory turnover ratio and solve the problems of "market" and "production".

【關(guān)鍵詞】拉動模式；生產(chǎn)；創(chuàng)新

【Keywords】driving mode； production； innovation

【中圖分類號】F273.1 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）10-0038-02

1 創(chuàng)新亮點

①圍繞價值鏈流動增值，從供應(yīng)鏈開始尋找改進(jìn)空間，實現(xiàn)浪費最小，價值最大化，協(xié)同供應(yīng)商進(jìn)行改善，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同。

②以需求拉動為核心，實施計劃管理與物料控制。

③用精益庫存管理方式控制原材料庫存。

2 主要做法

目前大多數(shù)企業(yè)對信息的利用多表現(xiàn)為訂貨驅(qū)動的供應(yīng)形式，對于供應(yīng)商來說，得到的僅僅是顧客如生產(chǎn)商的訂貨信息反之亦然，而不知道其他有關(guān)信息。這種缺乏信息共享，也更無從實現(xiàn)合作的供需方式，難以主動、準(zhǔn)確地了解市場，也難以有效地計劃和組織經(jīng)營生產(chǎn)。

A公司從內(nèi)部突破，外部尋找機(jī)遇。A公司有221家供應(yīng)商，具備戰(zhàn)略合作意向的供應(yīng)商33家。通過快速反應(yīng)，供應(yīng)鏈可以保持甚至擴(kuò)大市場份額，在快速有效地滿足客戶需求的基礎(chǔ)上獲利。目前A公司附近已有配套供應(yīng)商22家，外協(xié)加工商7家，通過資源引進(jìn)，外地供應(yīng)商在A公司附近設(shè)廠2家。信息共享是達(dá)到協(xié)同的工具和手段，通過建立信息協(xié)同的信息廣度和信息深度，形成信息共享的協(xié)同模型。主要做法如下：

2.1 圍繞價值鏈流動增值，推進(jìn)精益管理

A公司精益管理從信息流、物流、資金流的流轉(zhuǎn)為切入點，以“訂單管理進(jìn)行整體規(guī)劃、全面推廣、價值鏈延伸、體系構(gòu)建、持續(xù)變革”為推進(jìn)路線，將公司“堅持改善與創(chuàng)新，穩(wěn)定前進(jìn)求發(fā)展”的工作思路落到實處。圍繞由供應(yīng)商、外協(xié)加工商、制造商、客戶構(gòu)成的價值鏈主體，以質(zhì)量、安全、效率、能力、改善五大類精益績效為導(dǎo)向，充分利用價值流分析、看板、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、IE改善等先進(jìn)管理工具，系統(tǒng)化、模塊化推進(jìn)，實現(xiàn)客戶需求拉動的同步化生產(chǎn)，促使價值鏈“增值”并快速流動，開創(chuàng)性構(gòu)建具有A公司特色的生產(chǎn)模式，以價值鏈協(xié)同為導(dǎo)向的精益生產(chǎn)管理體系。

2.2 改變采購戰(zhàn)略，構(gòu)建新的采購系統(tǒng)

為響應(yīng)A公司提出的“穩(wěn)定的質(zhì)量，快速的交付”，A公司及時調(diào)整采購戰(zhàn)略，體現(xiàn)在以下五個方面：注重早期參與、注重供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)展、致力于專業(yè)人員的隊伍建設(shè)、致力于采購信息平臺（SAP系統(tǒng)、電工裝備制造交易平臺、MES系統(tǒng)）的構(gòu)建、采購的角色由被動執(zhí)行到主動參與。

2.2.1 早期參與機(jī)制

一方面采購早期參與主要包括五個內(nèi)容：新技術(shù)、新材料、新貨源、價格的趨勢以及供應(yīng)市場的競爭形態(tài)。憑借這些內(nèi)容，提供給研發(fā)人員更多更好的選擇。

另一方面業(yè)務(wù)需求確認(rèn)：采購在日常業(yè)務(wù)需求確認(rèn)中的早期參與，就是指合同管理部門接到需求或者提出需求之后，要同時傳遞給采購與生產(chǎn)部門。

2.2.2 早期參與的具體形式

一方面供應(yīng)商早期參與到新產(chǎn)品設(shè)計中來（如計量方案，殼體設(shè)計等），供應(yīng)商對于供應(yīng)市場的發(fā)展變化更加敏感，為后續(xù)長期合作和實現(xiàn)持續(xù)配套提供便利；另一方面需求確認(rèn)的時候，采購部門與供應(yīng)商同步參與到日常需求的確認(rèn)之中，以實現(xiàn)更加無縫的合作，有利于縮短采購周期，還可以降低供應(yīng)商的庫存。

外協(xié)加工商早期參與的形式是直接參與到A公司計劃雙周排產(chǎn)會議中，直接獲取他們需要的相關(guān)信息，轉(zhuǎn)化為外協(xié)加工商的內(nèi)部生產(chǎn)信息。

2.2.3 供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)展

供應(yīng)商的選擇、認(rèn)可、評估與激勵都規(guī)范化，制度化。依照“評估是手段，目的是改善”的原則，進(jìn)行供應(yīng)商績效改善的方法有四種：①建立供應(yīng)商的績效指標(biāo)；②鼓勵供應(yīng)商早期參與；③加強(qiáng)對供應(yīng)商的溝通與反饋，尤其是供應(yīng)商參加例會；④實施供應(yīng)商改善項目。

2.2.4 專業(yè)人員的隊伍建設(shè)

先進(jìn)的采購系統(tǒng)致力于將采購組織培養(yǎng)成專業(yè)與專家隊伍，這既涉及采購組織的整體設(shè)計，也包括了采購組織的內(nèi)部分工，以及采購人員的能力建設(shè)。

2.2.5 致力于采購信息平臺的構(gòu)建

先進(jìn)的采購系統(tǒng)還將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段建設(shè)相匹配的信息系統(tǒng)，以利于電子采購的實現(xiàn)。A公司目前使用的SAP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)實現(xiàn)了訂單實時傳遞，加快了信息流動。

2.2.6 采購的角色由被動執(zhí)行到主動參與

結(jié)合A公司“四統(tǒng)一”活動的開展，引導(dǎo)大家都從事后參與轉(zhuǎn)變到事前參與，采購中的質(zhì)量控制，降本等要求，都需要采購主動參與到產(chǎn)品前期階段，為了鼓勵決策前移和業(yè)務(wù)需求確認(rèn)爭取到更多的前置期，A公司形成了一系列的績效考核評價方法，從外部環(huán)境促使大家由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c。

2.3 以需求拉動為核心，實施計劃管理與物料控制

2.3.1 以市場為源頭的拉式生產(chǎn)系統(tǒng)

A公司堅持以市場為源動力的工作原則，加快“市場”和“生產(chǎn)”兩個現(xiàn)場建設(shè)，逐步建立以運營為主體，市場為源動力，技術(shù)為驅(qū)動力的一體化組織運行體系。A公司采取由合同管理部門傳遞市場四周發(fā)貨需求，市場需求由內(nèi)部生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為四周排產(chǎn)。生產(chǎn)計劃只下給最后一道工序總裝，由總裝向前工序領(lǐng)取裝配需要的零部件并要求“需要什么取什么”，“何時需要何時取”，“需要多少取多少”，一直上溯到原材料的供應(yīng)部門，從而真正實現(xiàn)了按需生產(chǎn)。

A公司定期實施價值流改善，對產(chǎn)品從計劃、制造到滿足客戶的整個過程的物流及信息流進(jìn)行分析，識別存在于整個價值流中的浪費，尋找改善機(jī)會，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司生產(chǎn)運營價值流圖改善方案及行動計劃，以裝配為定拍工序，以“看板”（后工序向前工序傳遞生產(chǎn)信息）為拉動工具，對供應(yīng)商、外協(xié)加工商、總裝車間等全流程的拉動生產(chǎn)。

2.3.2 以需求拉動為導(dǎo)向，實施面向內(nèi)部客戶的精益物流配送

推進(jìn)實施面向內(nèi)部客戶的準(zhǔn)時化物流配送，一是從裝配工作中心的角度優(yōu)化數(shù)據(jù)管理，細(xì)化包括物料相關(guān)信息和配送路徑信息并導(dǎo)入MES系統(tǒng)。二是實施以裝配工作中心為核心的精益物流配送組織，通過呼叫補料系統(tǒng)以AGV智能配送小車，利用看板、物流箱等拉動工具，實現(xiàn)需求拉動的成套循環(huán)配送，全程實行二維碼管理，實現(xiàn)單據(jù)，物料的電子化管理。三是創(chuàng)新以內(nèi)部物流中心作為“第三方物流”，按照J(rèn)IT模式將物料配送至生產(chǎn)線，實現(xiàn)總裝車間、外協(xié)車間與供應(yīng)商協(xié)同的供應(yīng)鏈庫存管理，降低供應(yīng)鏈運營成本。

2.3.3 引用精益生產(chǎn)的方法來控制在制庫存

“拉式生產(chǎn)”方式大幅減少車間各工序原材料庫存，每個工序節(jié)點都是按照后道工序需要生產(chǎn)。由于JIT從某一點倒排計劃，且各工序間密切相關(guān)，保證了在制品庫存水平低，需求與生產(chǎn)一致，使工序間問題反應(yīng)敏感，有利于現(xiàn)場的改善。

2.3.4 用精益庫存管理方式控制原材料庫存

A公司將“拉式生產(chǎn)方式”延伸到部分供應(yīng)商，對于總裝物料采取“準(zhǔn)時化（JIT ）”。對于路途較遠(yuǎn)，制造周期較長的器件，采用“寄售”，部分通用件采取“供應(yīng)商管理庫存（VMI）”，由供應(yīng)商來為客戶管理庫存，為客戶制定庫存策略和補貨計劃。A公司的庫存控制指標(biāo)層層分解，落實到人，確保庫存精細(xì)化管理。

3 結(jié)果評析

以客戶需求為拉動，實施計劃和物料按節(jié)拍控制和管理的模式，使配套率由原來73%提升到90%以上。通過精益的庫存管理方式和拉動的模式，原材料庫存、在制品和成品庫存降低40%左右，原材料庫存周轉(zhuǎn)速度加快一倍，提升了A公司的運營能力。供應(yīng)鏈的協(xié)同管理，優(yōu)化了整個價值鏈流程，提高了資源利用率，對供應(yīng)商和客戶實現(xiàn)雙贏。

【參考文獻(xiàn)】

【1】徐偉. 面向拉動式生產(chǎn)模式的MES系統(tǒng)研究[D].上海：上海交通大學(xué)，2013.