中小型企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化路徑分析

陳寅磊

【摘 要】人力資源管理是指企業(yè)對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行合理、有效的安排，使其能夠充分發(fā)揮個人能力，或構(gòu)建高效的工作團(tuán)隊，服務(wù)于企業(yè)的日常運營，提升企業(yè)的運作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。21世紀(jì)的人力資源管理理念可以說已經(jīng)有了很大的突破，企業(yè)不再將“人力”看作是一項“成本”，而是將其上升到了“資源”的角度，作為企業(yè)的一項“戰(zhàn)略投資”來進(jìn)行有效配置和管理。但是由于現(xiàn)階段的企業(yè)管理機制的制約，特別是一些實施“收縮戰(zhàn)略”或者“低成本戰(zhàn)略”的中小型企業(yè)，在人力資源管理上仍然有諸多弊病。本文即對中小型企業(yè)在這一問題上的現(xiàn)狀進(jìn)行分析和探討，以期望找到一個合理、高效的人力資源管理路徑。

【關(guān)鍵詞】人力資源；管理；戰(zhàn)略投資；路徑

1 現(xiàn)階段中小型企業(yè)人力資源管理中存在的問題分析

由于生產(chǎn)力條件與生產(chǎn)效率的限制，中小型企業(yè)仍以 “成本領(lǐng)先”的競爭戰(zhàn)略為核心，這極大制約了企業(yè)人力資源管理的有效實施。

1.1 企業(yè)組織戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)人力資源管理的有效實施要與企業(yè)的整個組織戰(zhàn)略相匹配。由于大部分中小型企業(yè)都以“成長戰(zhàn)略”或“收縮戰(zhàn)略”作為企業(yè)的核心組織戰(zhàn)略，企業(yè)在人力資源規(guī)劃時就會對人力資本投資進(jìn)行嚴(yán)格控制，如：降低工資標(biāo)準(zhǔn)，減少培訓(xùn)開支，縮減員工福利等，以實現(xiàn)生產(chǎn)資源的集中，保障企業(yè)的核心資源全部投入到產(chǎn)出活動中去。中小型企業(yè)的這一決策，短期內(nèi)能夠高效的為企業(yè)創(chuàng)造大量的物質(zhì)財富，但是從長遠(yuǎn)來看會極大地削弱企業(yè)員工的積極性，從而使企業(yè)難以保持長期的競爭優(yōu)勢。

1.2 人員甄選

作為員工招募過程的最后一個階段，甄選過程中，企業(yè)需要解決的是如何挑選出最合適的高質(zhì)量求職者，然后將他們正確地配置到合適的崗位上。但是由于中小型企業(yè)不愿過多地將資金投入到人力資源開發(fā)上，同時企業(yè)也并不關(guān)注有效的人員甄選體系，致使企業(yè)的人力資源管理者只能從傳統(tǒng)意義上的“人力成本”的角度出發(fā)，盡可能地招錄低成本員工，即把注意力過多地放在對求職者工資要求的橫向比較上，而不是重點關(guān)注求職者和空缺職位需要達(dá)到的客觀標(biāo)準(zhǔn)之間的比較或者求職者本身的智力水平之間的比較。由于中小型企業(yè)在人員甄選上的這一戰(zhàn)略決策，勢必會影響其人才儲備和員工工作的積極性，是導(dǎo)致其人力資源管理失敗的關(guān)鍵因素。

1.3 績效監(jiān)控與考核

績效監(jiān)控作為績效考核的前提條件，對保障企業(yè)獲得真實、客觀的績效評價結(jié)果起著極其重要的作用。然而中小型企業(yè)由于財力、人力缺乏，很難投入充分的資源進(jìn)行績效監(jiān)控與考核。在績效監(jiān)控過程中，缺乏準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，難以為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)；同時企業(yè)人力資源管理者也缺乏與員工的必要溝通與交流，不能隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整。在績效考核過程中，由于人力資源管理者缺乏系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，容易在考核過程中出現(xiàn)“暈輪”、“趨中”、“盲點”等有失公允的考評現(xiàn)象。長此以往必然不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

1.4 員工培訓(xùn)與開發(fā)

通過培訓(xùn)和開發(fā)，可以使員工獲得大量的技能，以適應(yīng)當(dāng)前和未來的發(fā)展需要。但限于中小型企業(yè)的成本制約，無論是一般技能的培訓(xùn)，還是特殊技能的培訓(xùn)，儼然都已成為一種奢望。企業(yè)對于員工培訓(xùn)的投入過少，將不能有效保證員工工作理念與技能的先進(jìn)性，從而直接威脅企業(yè)的創(chuàng)新能力；與此同時，員工個人的自我價值的實現(xiàn)需求也將大打折扣，努力工作的動機變低。另外，由于培訓(xùn)效果評估的滯后性和難以衡量等客觀因素，這也直接導(dǎo)致企業(yè)管理層更愿意投資那些容易衡量或反饋時間短的跟生產(chǎn)相關(guān)的項目，而忽視對人的投資。

1.5 薪酬設(shè)計與激勵機制

高績效的工作系統(tǒng)離不開高效的薪酬體系設(shè)計與激勵機制的促進(jìn)作用。目前，中小型企業(yè)的薪酬體系與激勵機制結(jié)合不夠緊密，員工的收入與績效不能完全掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)單一，沒有依據(jù)具體工作的重要性、復(fù)雜性，以及工作的難度、壓力拉開員工收入差距。薪酬設(shè)計沒有考慮員工的學(xué)歷工資和技能工資，在一定程度上挫傷了高學(xué)歷員工的積極性；工齡工資漲幅太慢，沒有考慮到老員工長期為公司做出的貢獻(xiàn)，使老員工積極性下降。同時，企業(yè)缺乏多元化的激勵機制手段，重視物質(zhì)獎勵而輕視精神激勵，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

2 中小型企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化路徑分析

針對以上問題，通過多家企業(yè)的實際走訪與調(diào)研，在理論與實踐相結(jié)合的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的統(tǒng)計歸納方法，提出了如下針對性的優(yōu)化建議。

2.1 人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的有效匹配

無論企業(yè)實行哪種組織戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)將人力資源管理戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略的核心指標(biāo)。說到底企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，沒有高效的人才管理體系支撐，企業(yè)很難在瞬息萬變的市場競爭中保持長久競爭力。對于實施“成長戰(zhàn)略”的中小型企業(yè)而言，其人員招募和甄選壓力比較大，人力資源的招募職能必須能夠不斷補充組織成長和發(fā)展過程中所需的各類人才；而培訓(xùn)工作也應(yīng)當(dāng)是全方位、多類型的，需要為組織不斷培養(yǎng)和輸送具有不同知識和技能的員工；在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注員工的工作結(jié)果與工作過程，將員工的薪酬與績效考核掛鉤。對于實施“收縮戰(zhàn)略”的中小型企業(yè)而言，往往將削減成本作為第一要務(wù)。在人力資源管理方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過凍結(jié)雇傭、自然減員、提前退休、崗位調(diào)動等一系列的和平、穩(wěn)定并且代價最小的方式將冗余的人力剝離出組織；通過加強培訓(xùn)，提高剩余人員的知識和技能水平，以穩(wěn)定員工士氣；同時，減少薪酬中的固定薪酬比重、增加浮動薪酬的比重，甚至可以實施員工持股計劃，提升員共對企業(yè)的歸屬與認(rèn)同感。

2.2 實施多元化的人員甄選體系

中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確人員甄選對企業(yè)的價值與意義，提升對人員甄選環(huán)節(jié)的重視程度。它是企業(yè)尋找優(yōu)秀員工，確保組織目標(biāo)達(dá)成的根本保障，同時有效的人員甄選體系也是降低和彌補企業(yè)人員決策失誤、避免員工本人受到傷害的根本路徑。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)人員甄選的焦點應(yīng)當(dāng)從“成本管控”轉(zhuǎn)變成“適人適位”，應(yīng)當(dāng)把衡量求職者能力與崗位技能需求的匹配程度放在首位，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖的達(dá)成和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，在甄選過程中，注意運用多種甄選方法，全方位的考察求職者的各項技能。如采用一般認(rèn)知能力測試，檢測求職者的智力水平；采用特殊認(rèn)知能力測試來檢測求職者的職業(yè)能力水平；進(jìn)行工作樣本測試，檢測求職者與本崗位實際技能需求之間的匹配程度等。多元化的甄選方法能夠保證甄選結(jié)果有較高的信度和效度，減輕由于單一結(jié)構(gòu)化的甄選方法所帶來的主觀性或是由于求職者故意隱瞞、隱藏真實水平而給企業(yè)帶了的不利因素。

2.3 強化績效監(jiān)控，優(yōu)化考核方法

中小型企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)當(dāng)加強對員工的績效監(jiān)控與輔導(dǎo)工作，通過績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，隨時與員工溝通，了解員工的績效執(zhí)行情況，必要時還可以與員工分享對于績效現(xiàn)狀的看法，經(jīng)過互動式的交流，使雙方能夠?qū)冃в懈顚哟?、更客觀的認(rèn)識，并就績效的現(xiàn)狀達(dá)成一致，為后續(xù)考核工作的順利展開打好基礎(chǔ)。同時，在績效考核過程中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到自身主觀因素可能給績效評價帶來的誤區(qū)，以便最大限度地避免錯誤的發(fā)生。這就需要考核人員在評價中設(shè)定不同的著眼點，從不同的側(cè)面去評價員工的業(yè)績，同時盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價因素，從而消除主觀因素對員工工作績效考核的影響。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強對考核人員的培訓(xùn)工作，在此過程中，可以通過列舉以往考核中存在的問題及具體的解決方案，讓考核者切實掌握從工作績效的多角度出發(fā)、客觀記錄所見事實的必要能力，以增強考核工作的公正性。

2.4 制定合理的員工培訓(xùn)政策

員工的培訓(xùn)與開發(fā)不是一項無回報的開支，而是一種對人力資源的投資。雖然由于培訓(xùn)開發(fā)效果評估的滯后性，在短期內(nèi)也難以衡量，對于中小型企業(yè)來說存在一定的風(fēng)險，但是企業(yè)也可以通過制定相應(yīng)的合理政策來調(diào)節(jié)員工培訓(xùn)所需要負(fù)擔(dān)的成本，以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。比如，實施一般培訓(xùn)的成本由員工來承擔(dān)，而企業(yè)負(fù)擔(dān)特殊培訓(xùn)的成本。即在一般培訓(xùn)期間，員工接受一種與較低的生產(chǎn)率相應(yīng)的較低工資率，在培訓(xùn)以后又可以獲得與較高生產(chǎn)率想對應(yīng)的較高工資率；而在特殊培訓(xùn)期間，員工接受一種位于市場工資率和低生產(chǎn)率之間的工資率，這相當(dāng)于企業(yè)和員工共同分擔(dān)了特殊培訓(xùn)的成本，在培訓(xùn)完成后，員工同樣接受一種介于市場與較高工資率兩者之間的工資水平。采用這種培訓(xùn)策略的中小型企業(yè)，能夠在有效降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時，還能夠保持員工工作技能的先進(jìn)性，也能夠加強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

2.5 建立科學(xué)合理的薪酬與激勵體系

中小型企業(yè)可以進(jìn)一步強化薪酬體系與激勵機制的有效結(jié)合，按照員工的實際需要來決定薪酬和激勵標(biāo)準(zhǔn)。比如，如有的員工比較重視物質(zhì)獎勵，則可以采取薪酬和績效掛鉤的策略，施行多勞多得；有的員工比較看重自我價值的實現(xiàn)，則可以讓其多參與企業(yè)決策，增加培訓(xùn)機會，以滿足其成就需要。好的薪酬體系和激勵機制不但可以鼓舞員工的士氣，還可以讓員工全身心地投入到工作中去，為企業(yè)創(chuàng)造更多的物質(zhì)財富。中小型企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際，采取多種激勵方法，從物質(zhì)和精神兩個層面保證員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。在制定具體的激勵方法時對員工需求要有針對性，盡量按照員工的不同需求采取不同的激勵手段，以達(dá)到激勵效果的最大化。

3 總結(jié)

綜上所述，中小型企業(yè)只有通過一系列的科學(xué)管理方法，對人力資源的甄選、培訓(xùn)、使用等諸多績效管理環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)化的組織、實施和管理活動，才能充分調(diào)動人的潛能和積極性，助力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。而中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中奪得一席之地，其首先就是要重視人才的培養(yǎng)工作，雖然改革之路任重而道遠(yuǎn)，但作為企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)，即使困難重重，也需破浪前進(jìn)。

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