淺論大型交通建設(shè)集團人力資源管理工作存在的問題與改進對策

對大型交通建設(shè)集團公司人力資源管控問題的分析，提出了建立人力資源系統(tǒng)共享平臺、構(gòu)建全員培訓(xùn)體系、建立核心人才庫管理體系等優(yōu)化集團公司人力資源管控工作保障措施。

1 大型交通建設(shè)集團人力資源管理存在的普遍問題

1.1人力資源管控集權(quán)度過高，下屬子公司缺乏足夠自主性

隨著企業(yè)發(fā)展，大型交通建設(shè)集團的規(guī)模不斷擴大，各個子公司管理日趨成熟。以一大型交通建設(shè)集團企業(yè)，長期以來形成的上下級權(quán)屬關(guān)系仍滲透其中，目前采用的多是行政管理型管控模式，基于集權(quán)管理的治理型管控模式也多是集團現(xiàn)下的管理模式。過于集權(quán)使得子公司缺乏足夠的自主性與創(chuàng)新性，子公司很難依據(jù)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀選擇適合的管控模式，導(dǎo)致部分決策的制定和執(zhí)行與子公司現(xiàn)狀并不相符，集團公司需要對現(xiàn)有的管控模式做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)目前的人力資源管理需要。

1.2集團公司缺少統(tǒng)一的人力資源共享信息平臺

由于交通建設(shè)集團下屬的子公司、直屬機構(gòu)眾多，導(dǎo)致集團公司人力資源部管理較為復(fù)雜，集團公司人力資源部門整體負(fù)荷過重，各種管理措施，如崗位管理、績效考核管理、人力資源需求與預(yù)測等工作，需要進行大量的數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計分析，但集團內(nèi)部雖然在不同時期開發(fā)和購買了不同的人為資源系統(tǒng)和信息平臺，各個系統(tǒng)和平臺內(nèi)的數(shù)據(jù)很難進行共享與整合，這就使得各個系統(tǒng)形成了一個個信息孤島，無法實現(xiàn)各個子公司之間的信息共享，不利于集團公司對下屬各個子公司的信息調(diào)取和掌握，一定程度上影響了人力資源部口的工作效率。

1.3集團公司尚未建立統(tǒng)一的核心人才規(guī)劃與培養(yǎng)機制

核心人才是企業(yè)未來發(fā)展的核也動力和儲備力量，核心人才的整體發(fā)展水平，核心人才的愿景與企業(yè)的愿景匹配程度直接決定了未來企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展進度。

2大型交通建設(shè)集團人力資源管理的改進對策

2.1建立人力資源系統(tǒng)共享平臺

（1）建立“一站式”，人力資源服務(wù)部

基于人為資源信息系統(tǒng)共享平臺的設(shè)立，集團公司人力資源部能夠快速的調(diào)取職工各類保險、擋案信息、學(xué)習(xí)簡歷、工作簡歷W及職稱取得等信息情況，集團公司應(yīng)統(tǒng)一設(shè)立“一站式”人力資源服務(wù)部口，將集團公司內(nèi)部的人事管理權(quán)限統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)集中式管理，由此實現(xiàn)集團內(nèi)部各類資源的優(yōu)化配置，提升人力資源管理部口的工作效率。

（2）建立統(tǒng)一的人力資源內(nèi)部市場

集團公司應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的人力資源內(nèi)部市場，尤其對于集團內(nèi)部通用崗位（如財務(wù)管理人員、人力資源從業(yè)人員、法律顧問人員等）的調(diào)配和補充，建設(shè)、管理人員的工作性質(zhì)大多具有同質(zhì)性和相似性，即便在不同子公司之間調(diào)配也能夠很快的適應(yīng)新崗位工作。

2.2構(gòu)建全員培訓(xùn)體系

（1）強化人力資源部門從業(yè)人員培訓(xùn)

交通建設(shè)集團公司人力資源管控模式的調(diào)整，人力資源工作流程的梳理和優(yōu)化，權(quán)責(zé)的重新劃分，需要大量的熟悉、精通集團人力資源管理的專業(yè)人才來執(zhí)行此項管理工作。強化人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，就要構(gòu)建集團公司、子公司人力資源從業(yè)人員的任職資格管理體系，推動人為資源管理水平整體穩(wěn)步提升。

（2）加強員工技能培訓(xùn)與拓展培訓(xùn)

集團公司根據(jù)員工的崗位特性制定崗位操作實訓(xùn)大綱和考試標(biāo)準(zhǔn)，針對不同技能等級和年齡層次，合理制定培訓(xùn)計劃，確保所有生產(chǎn)崗位人員的理論知識、操作技能雙考核雙達標(biāo)。同時根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，分類分層做好人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，逐步實現(xiàn)由知識培訓(xùn)向理念升華、由經(jīng)驗傳承向?qū)嵺`創(chuàng)新、由職業(yè)技能向綜合提升的根本性轉(zhuǎn)變。定期組織優(yōu)秀創(chuàng)新成果、科技發(fā)明、小改小革、實名操作法等評選活動，鼓勵職工崗位成才，一專多能。

2.3建立核心人才庫管理體系

（1）人才庫的設(shè)立與管理

集團公司人才庫的人才隊伍主要來自兩個方面：一是外部的各類招聘網(wǎng)站的人員信息；二是集團公司現(xiàn)有的人力資源各項數(shù)據(jù)。集團公司設(shè)立人才庫，要對人才的成績、能為和行為進行綜合考量和分析，確定是否入庫管理。人才庫的設(shè)立為集團公司提供了后備人才支持，是企業(yè)永謀生機的源泉。

（2）核心人才的開發(fā)與提升

核心人才的培訓(xùn)包括文化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和能力培訓(xùn)等部分。文化培訓(xùn)，側(cè)重提高核心人才對企業(yè)文化的認(rèn)同度，培養(yǎng)核心人才的責(zé)任心、上進心和事業(yè)心，提升核心人才對集團公司的忠誠度；業(yè)務(wù)培訓(xùn)，側(cè)重培養(yǎng)核心人才的專業(yè)能為、管理能力、執(zhí)行能力，確保核心人才能夠"沖得上、頂?shù)米?、干得?；能為培養(yǎng)側(cè)重提升核心人才對于下屬的指導(dǎo)能力提升核心人才的團隊管理能力和決策能力。

（作者單位：江西省交通工程集團公司）