績效管理的八個維度

又到一年收官的時候，績效管理對很多人來說既重要又頭疼，尤其是年終的績效考評，在很多公司已經淪為了一種紙面形式。每個人都必須完成這項規(guī)定動作，至于員工的績效考核結果是否合理、績效結果是否真正反映到了HR日常管理流程中、組織績效是否在下一年得到了提高等，并沒有太多人去關注。

很多公司都建立了自己的績效管理制度，但為什么最后的實施效果不佳呢？要檢驗一項績效管理流程是否有效，可以從以下八大維度去檢驗。如果哪個維度沒有做到位，很可能導致該公司的績效管理工作最終流于形式、功虧一簣。

第一責任人

很多人會誤認為績效管理的第一責任人是HR主管。

確實，在很多公司，績效管理和員工招聘、薪酬福利、培訓發(fā)展等職能一起，都歸于人力資源部管轄，于是大家自然地把HR主管視作績效管理流程的第一責任人。事實上，組織中的每一級管理者才是績效管理的第一責任人。

績效管理的對象是組織績效，進一步可以分解為部門績效和個人績效，也就是業(yè)務的績效。業(yè)務做得好不好，最重要的責任人是直接實施者，也就是各級管理者。

業(yè)務管理者是每天沖在第一線的人，對組織的業(yè)務結果直接負責。業(yè)務出了問題，他們需要第一時間拿出解決辦法。因此，在對組織和團隊的績效管理方面，他們才是真正的第一責任人。

在這個過程中HR主要對管理者起支持作用，設計公司統(tǒng)一的績效管理制度和流程、制訂績效考核標準和推進績效結果應用，幫助管理者更好地實現(xiàn)自己的績效目標。

如果這個主次關系沒有分清，就容易出現(xiàn)很多公司的問題：管理者把績效管理的所有工作扔給HR，到年底需要進行績效考核了才來關心一下，平時反而忽略了對團隊內部績效的跟蹤、對團隊成員績效能力的輔導，以及與兄弟業(yè)務部門一起對組織績效目標的溝通和協(xié)同。

目標設定

組織績效目標要結合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略，來設定分階段期望實現(xiàn)的目標。

績效目標設得過高，讓員工覺得實現(xiàn)起來猶如水中撈月，最后失去工作動力；績效目標設得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出組織的最大潛力。

那么，整個組織的具體績效目標應該設置在什么水平？

可以參考兩個維度：對內，今年的目標一定不能低于去年。比如，去年產品的市場占有率達到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高；對外，今年的目標一定不能低于所在細分市場的發(fā)展速度。比如，今年預計所在細分市場的整體銷量增長為15%，那么今年本公司的產品銷量增長目標就要至少為15%以上。

在具體的目標類別方面，按照平衡積分卡的原則，需要包括財務指標、流程指標、客戶指標、組織指標等。

財務指標直接衡量組織的績效結果，比如銷售額、利潤率、投資回報率等。但是，財務指標大多是滯后性指標，只有等當期業(yè)務結束之后，才能知道具體的結果。假如在經營期間就出現(xiàn)問題，等到期末的財務指標才反映出問題的話，可能為時已晚，來不及補救了。

而流程指標可以視作實時指標，隨時反映企業(yè)在經營過程中出現(xiàn)的問題，便于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)、及時診斷、及時解決。常見的流程性指標包括產品周轉率、應收賬款周轉率等。

客戶指標主要包括了客戶滿意度、售后服務滿意度、產品滿意度等。組織指標包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。

績效目標數量并不是越多越好。一般來說，把組織目標控制在6-7項以內是一個合理的水平。目標數多了，容易讓組織失去工作重心、分散工作資源；目標數太少也不好，無法保證對業(yè)務的整體有效覆蓋。

在目標有效性方面，可以參考著名的SMART法則，即目標必須符合5個標準，分別是：S（Specific）代表目標具體，M（measurable）是可以量化計算，A（attainable）是有可實現(xiàn)性，R（relevant）是業(yè)務相關性，T（time-bound）是時間性。

在具體設定組織目標時，可以把每一項目標都列出來，用SMART清單一一對照，缺哪個就調整哪個方面。

有效分解

一旦制訂出整體的組織績效目標，接下來就是把該目標進一步分解到各個部門和人員頭上。如果沒有有效的目標分解，組織能做的只是把目標貼在告示欄里，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及，也無法去影響他們的日常工作。

績效目標分解的關鍵是需要組織的各個部門協(xié)同合作、共同完成。有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。

首先，橫向的績效目標分解，要求把一項整體目標具體地分解到各相關部門。

假如某公司當年的一項績效目標為實現(xiàn)銷售額XX億元，則根據為實現(xiàn)該目標的關鍵業(yè)務流程，一步步推導出相應的關鍵績效指標，以及負責該績效指標的業(yè)務部門或團隊。

當所有的組織目標分解完成之后，可以把分解結果顯示在矩陣表中，各業(yè)務部門對實現(xiàn)組織績效目標的責任一目了然，也便于業(yè)務部門看到整個組織目標的全景（whole picture），有助于部門間的橫向協(xié)作。

完成了組織目標在各業(yè)務部門和團隊之間的橫向分解之后，接下來便進入第二步，將部門目標進一步縱向分解到部門內的每一個團隊或員工身上。最終的原則是，每個團隊或員工的業(yè)務指標相加等于部門的總績效指標。

追蹤體系

一般而言，對績效的追蹤體系分為兩個層面。

第一個是組織層面：組織的績效目標不是年初設定之后就一成不變的，需要根據組織對內和對外的密切關注和變化情況，進行滾動預測，隨時準備予以調整。對內主要是關注自身的經營發(fā)展，對外主要是關注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢。endprint