集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)局限與模式創(chuàng)新

戴 星

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)局限與模式創(chuàng)新

戴 星

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)企業(yè)只有創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，才能有效發(fā)揮各分公司的資源聚合效應(yīng)，更好地適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。為此，本文剖析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)局限，分析了新常態(tài)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式創(chuàng)新指明路徑，并介紹了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的未來(lái)發(fā)展趨向，以指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)更好地立足當(dāng)下、面向未來(lái)。

研究表明，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7～8年，很多企業(yè)伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛而成長(zhǎng)起來(lái)，內(nèi)部卻缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能適應(yīng)環(huán)境變化，一旦我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，就容易發(fā)生資金鏈斷裂的危機(jī)。面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)企業(yè)必須創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，讓財(cái)務(wù)管理成為一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)局限

集團(tuán)企業(yè)的下屬分公司比較多，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也比較復(fù)雜，因此財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)一些問題：財(cái)務(wù)管理缺乏約束。集團(tuán)企業(yè)大多跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司缺少統(tǒng)一性指導(dǎo)，執(zhí)行財(cái)務(wù)政策時(shí)缺少硬性約束，信息溝通存在滯后、脫節(jié)、失真的問題，弱化了企業(yè)總部的控制權(quán)；財(cái)務(wù)管理水平低下。部分財(cái)務(wù)人員難以改變工作慣性，仍習(xí)慣于簡(jiǎn)單的核算和記賬工作，不能適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，因此不利于集團(tuán)企業(yè)提升整體財(cái)務(wù)管理水平；內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不力。一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，缺乏明晰的職責(zé)分工，沒有建立一套行之有效的財(cái)務(wù)控制體系，存在財(cái)務(wù)控制薄弱的現(xiàn)象，容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)違法、貪污腐敗等問題。

新常態(tài)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求

在三期疊加時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和要素增長(zhǎng)為根本，把企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長(zhǎng)和效益型增長(zhǎng)。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，協(xié)調(diào)分公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合，以最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，會(huì)計(jì)信息存在扭曲的風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)企業(yè)必須督促財(cái)務(wù)人員提高工作效率和工作質(zhì)量，保障會(huì)計(jì)信息的完整性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性，為經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。新常態(tài)給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)工作面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)必須制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度，規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，避免出現(xiàn)徇私舞弊的行為，確保集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式創(chuàng)新

實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)合理選擇集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財(cái)務(wù)管理模式，通過商流、物流、信息流和資金流把分公司聯(lián)系在一起，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”的目的。資金是集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值基礎(chǔ)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金結(jié)算中心，實(shí)施資金集中管理，定期上收下級(jí)單位子賬戶資金，并且設(shè)置資金歸集率指標(biāo)，隨時(shí)考核各分公司資金管理目標(biāo)的完成情況。資金結(jié)算中心行使內(nèi)部銀行功能，把集團(tuán)企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體，對(duì)資金實(shí)行集中化管理，合理協(xié)調(diào)資金需求，并對(duì)資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。各分公司需要營(yíng)運(yùn)資金或支付款項(xiàng)時(shí)，通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請(qǐng)，集團(tuán)總部再統(tǒng)一調(diào)配。如果牽涉到大額資金支付，集團(tuán)企業(yè)的資金管理委員會(huì)應(yīng)集體討論，對(duì)資金使用的安全性、可控性、效益性進(jìn)行決策，以加大資金管控力度。

成為業(yè)務(wù)最佳伙伴。現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)，重新界定財(cái)務(wù)管理職能，讓財(cái)務(wù)“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”。例如，華為的任正非就要求財(cái)務(wù)部門精通業(yè)務(wù)，讓財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，真正參與到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)整個(gè)流程，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)部門需要橫向打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向打通集團(tuán)總部與下屬分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、一體化、協(xié)調(diào)化運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)人員要深入各分公司、各車間、各部門，參與生產(chǎn)管理過程，隨時(shí)了解前端業(yè)務(wù)需求，整合信息數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和相關(guān)性，并建立各種財(cái)務(wù)分析模型和決策支持系統(tǒng)，為前端業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐，為戰(zhàn)略決策提供信息服務(wù)。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)隨時(shí)面臨著未知風(fēng)險(xiǎn)，從樂視網(wǎng)、珠海中富、輝山乳業(yè)的資金鏈危機(jī)就可以看出，集團(tuán)企業(yè)需要充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的重要性，規(guī)范財(cái)務(wù)管理程序，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，全面提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警準(zhǔn)確性，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部制衡機(jī)制，明確內(nèi)部職責(zé)分工，確保不相容職務(wù)相分離，以明確的制度、程序、措施來(lái)約束企業(yè)人員，規(guī)范各種經(jīng)濟(jì)事務(wù)。集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督，從中發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度缺陷和程序漏洞，進(jìn)一步完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系。審計(jì)監(jiān)督人員要隨時(shí)保持高度警惕，對(duì)采購(gòu)舞弊、貨款回收、基建腐敗、投資陷阱等進(jìn)行重點(diǎn)防范，對(duì)于存在徇私舞弊行為的個(gè)人和部門，要在給予相關(guān)處分的同時(shí)，嚴(yán)肅追究其法律責(zé)任。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的未來(lái)發(fā)展趨向

變革轉(zhuǎn)型是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，未來(lái)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理將向著戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享的方向發(fā)展。財(cái)務(wù)共享是指更多的集團(tuán)企業(yè)將選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，整合分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)資源，再造業(yè)務(wù)流程，提升財(cái)務(wù)管理效率和效益。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是指財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，針對(duì)前端業(yè)務(wù)建立起各種財(cái)務(wù)分析模型，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行價(jià)值管理，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是指財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，在融資端積極拓展融資渠道，合理選擇融資模式，降低融資成本，為企業(yè)的跨越式發(fā)展提供資金支持；在投資端全面評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和效益，長(zhǎng)短期項(xiàng)目相結(jié)合，合理配置集團(tuán)資產(chǎn)，使集團(tuán)的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率保持在合理的范圍內(nèi)，同時(shí)從全球視角來(lái)做資產(chǎn)布局，助力于集團(tuán)開拓疆土，在世界各地進(jìn)行資源整合和資產(chǎn)配置。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，市場(chǎng)環(huán)境變得日益復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨很大的不確定性，因此必須勤練內(nèi)功，因勢(shì)而謀，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念，全面認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略層面和價(jià)值角度重構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式，充分發(fā)揮各分公司的聚合效應(yīng)和財(cái)務(wù)資源的協(xié)同效益，以積極應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效率型增長(zhǎng)的目標(biāo)。

（作者單位：深圳市金信安水務(wù)集團(tuán)有限公司）