我國民營企業(yè)績效考核問題研究

文/徐 州，安徽合肥芭啦芭文化傳播有限公司

我國民營企業(yè)績效考核問題研究

文/徐 州，安徽合肥芭啦芭文化傳播有限公司

本文摘要：我國民營企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容之一,并且逐漸在實際的績效考核工作中投入更多的精力。但不可否認的事實是，目前我國大部分民營企業(yè)的績效考核工作仍然有很大的不足之處。企業(yè)中高層的管理者所面臨的一個重要問題是要客觀公正地對員工的績效進行考核。本文對我國民營績效考核的問題進行了分析探討。

民營企業(yè)；績效考核；問題

1 績效管理與績效考核區(qū)分情況

很多民營企業(yè)在人力資源管理中都實施了績效管理這一方式，但一些民營企業(yè)不能完全理解績效管理，將績效考核混淆為績效管理，比如一些生產(chǎn)、制造等傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)核心人員，缺乏對績效管理完整的認識。同時，將簡單的獎罰理解為績效考核，在激勵手段的使用上也較為單一，進而將績效管理淪為了一種簡單的獎罰工具，使其應(yīng)有的作用沒有得到充分地發(fā)揮。

忽略了對績效管理的正確定位是民營企業(yè)存在的共性問題，因而經(jīng)常將績效管理作為一種簡單的工具進行使用。對于績效管理要達到何種目標，解決何種問題不夠明確，最終使績效管理流于形式，其真正的作用沒有得到有效發(fā)揮，不僅使企業(yè)付出了巨大的成本，也導(dǎo)致員工對績效管理產(chǎn)生了抵觸和一定程度上的質(zhì)疑甚至反感?？冃Э己耸菍T工具體行為進行評價，是員工獎懲提拔的重要參考依據(jù)，因此，加強員工對績效考核的認識是提高績效管理效果的首要步驟。

2 我國民營企業(yè)績效考核存在的問題

2.1 績效管理缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性

為了高利潤而考核，將績效管理與績效考核混為一談，結(jié)果形成了重考核、輕開發(fā)，重獎懲、輕激勵的做法。企業(yè)考核對象一般為全體員工，雖參與率相對較高，但是員工的積極性并不是很高。對于人力資源部來說，考核要么過于重視，要么流于形式，使員級甚至管理層人員對績效考核產(chǎn)生排斥、反感的心理。在他們看來，用績效進行獎懲、決定薪資僅作為企業(yè)用以控制員工或降低用人成本的一種手段，而非為了提高工作能力與改善績效。

2.2 績效考核標準設(shè)計不夠科學(xué)

在民營企業(yè)的績效考核過程中,老板文化體現(xiàn)得淋漓盡致，一些企業(yè)往往只憑領(lǐng)導(dǎo)層主觀臆斷得出一種不公正的結(jié)果；要想得到公正的考核結(jié)果,就需要有合理的考核標準。企業(yè)存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾點：首先，對被考核者以不合理的標準來進行考評,這樣的考評結(jié)果是片面的、主觀的、不公平的。其次，工作績效評價標準不具有很好的操作性和客觀性,如果對被考評者僅僅使用單一的標準,考評結(jié)果會存在很大偏差，缺乏公平性。

2.3 關(guān)鍵考核指標體系不完善

績效考核指標就是將工作能力、工作態(tài)度、工作成果等項目用科學(xué)合理的方式結(jié)合組織特性細分具體考核標準，用以企業(yè)對于員工的績效評價和業(yè)績改進。設(shè)計考核指標體系的重要環(huán)節(jié)是確定科學(xué)的績效考核指標，還需要有客觀的評價標準和明確的指標體系，也需要事先確立績效考核者。

3 我國民營企業(yè)績效考核問題的對策

3.1構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系

管理大師邁克爾·波特指出了企業(yè)應(yīng)該從“五力模型”出發(fā)，制定長遠的發(fā)展規(guī)劃。因此，企業(yè)績效管理體系的建立需要依據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系，促使企業(yè)的健康發(fā)展。以企業(yè)戰(zhàn)略所形成的績效管理體系不會與企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生沖突矛盾。企業(yè)的各個部門也可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定與部門特點相適應(yīng)的績效管理方法和管理手段。接著便可以根據(jù)既定的部門管理績效建立員工個人績效。這種績效管理體系使企業(yè)目標、部門目標與員工目標具有一致性和連續(xù)性，保證了企業(yè)績效管理往既定的方向發(fā)展。所以，完善的績效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的重要保證，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要組成部分。同時，民營企業(yè)的管理者在績效管理的過程中要樹立戰(zhàn)略管理思想，使績效管理體系能夠更好的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

3.2 形成完善的績效考核制度

民營企業(yè)在建立與之相適應(yīng)的績效考核制度中，績效文化建設(shè)應(yīng)該是重中之重，績效文化的建立對績效制度的開展實施具有積極的意義。員工績效文化的形成是員工對績效管理制度的深度認識，也是自發(fā)形成的共同行為準則。在進行績效管理時首先需要獲得員工對績效管理制度的支持和理解，只有員工共同遵守相應(yīng)的制度才能使績效工作順利開展。因此，建立完善的績效管理制度是績效管理工作取得成效的有效保障。同時，民營企業(yè)也可以借助平衡記分卡來構(gòu)建績效考核制度。通過平衡記分卡所建立的績效考核制度能夠使績效管理工作得以具體的量化，也便于員工對其進行直觀的理解。同時，民營企業(yè)在發(fā)展過程中需要進一步將績效管理制度透明化、公平化，真正使績效管理工作做到有章可循。

3.3 合理選擇考核者

一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法,需要有各方面的代表對員工進行全面考評。與員工有接觸的人都可以作為其績效考評的考評者，比如員工的上屬領(lǐng)導(dǎo)、下級員工、部門同事、營銷客戶等。這樣才能客觀地對考核者的工作績效進行全方位的評價。二是考評人員須具有良好的道德修養(yǎng)、豐富的工作經(jīng)驗和理論知識,對待考評工作時能保持高度負責(zé)的精神和客觀公正的態(tài)度,避免憑主觀感覺、以偏概全,并且要經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練,以保證考評工作的規(guī)范化,避免因考評人員的素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是要確定各方考核人員的合理比重。在實際的考評過程中,由于管理者對企業(yè)經(jīng)營管理有決定權(quán)，所以員工的上級所占的比重應(yīng)該是最大的,同時上級在員工評價方面經(jīng)驗是最豐富的。被考核者的同事可以更全面的觀察到其在工作中的表現(xiàn),使被考評者的考核更全面公平。

4 結(jié)束語

實際的考核過程中，總會出現(xiàn)各種問題，這需要企業(yè)應(yīng)能夠及時準確的找到問題出現(xiàn)的根源,并從具體問題出發(fā)，合理地運用科學(xué)方法來解決問題,從而充分激發(fā)員工的工作積極性，培育良好的企業(yè)文化，提高企業(yè)的在市場經(jīng)濟中的綜合競爭力。

[1]張萌.中小民營企業(yè)員工績效考核指標體系構(gòu)建研究[D].東北師范大學(xué),2014.

[2]韓紅梅.我國民營企業(yè)薪酬管理研究[D].山西財經(jīng)大學(xué),2014.

[3]鄒今友.民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊沖突：原因及對績效影響分析[D].中南大學(xué),2014.