SL油田A區(qū)塊“四化”模式標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系探討

（勝利油田魯明油氣勘探開發(fā)有限公司，山東 東營 257000）

SL油田A區(qū)塊“四化”模式標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系探討

王德宇

（勝利油田魯明油氣勘探開發(fā)有限公司，山東 東營 257000）

本文立足SL油田圍繞經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制改革“兩化融合”提升方案，組織開展了“四化”管理模式建設(shè)，并根據(jù)油田生產(chǎn)模塊和運行優(yōu)化方案，提出標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)方案，豐富了精細(xì)成本管控方法，促進(jìn)了油田企業(yè)提質(zhì)增效。

油田；四化標(biāo)準(zhǔn)成本

為提高SL油田的精細(xì)化管理水平，2012年開始啟動了以“四化”為主要內(nèi)容的新型管理模式建設(shè)工作，其中A區(qū)塊被確定為五個示范區(qū)之一。A區(qū)塊“四化”示范區(qū)的建設(shè)，以提高精細(xì)化、科學(xué)化管理水平、提升勞動生產(chǎn)率、控制用工總量增長為目標(biāo)，通過“四化”的管理理念，突破傳統(tǒng)管理理念和管理方式，優(yōu)化工藝流程，創(chuàng)新管理體系，初步建立了新型的“油公司”發(fā)展模式，為油田全面推行專業(yè)化管理、走油公司高效發(fā)展之路做出了積極的探索。同時，優(yōu)化的管理模式，改進(jìn)完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系勢在必行，通過該模式的構(gòu)建，可以規(guī)范示范區(qū)成本管理工作，改善生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)，達(dá)到提高示范區(qū)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、SL油田“四化”建設(shè)管理模式基本內(nèi)涵

“四化”管理模式的主要內(nèi)容包括標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購、信息化提升四個方面。

（1）標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計是指在地面工程建設(shè)中，針對不同類型的站場、裝置和設(shè)施，設(shè)計出技術(shù)先進(jìn)、通用性強(qiáng)、可重復(fù)使用的系列化設(shè)計文件，實現(xiàn)地面工程設(shè)計內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)形式的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。它有利于加快油氣田開發(fā)建設(shè)步伐，提高油氣田開發(fā)綜合效益；有利于提高地面建設(shè)速度和質(zhì)量，創(chuàng)建更多的優(yōu)質(zhì)工程；有利于油氣生產(chǎn)操作管理，降低生產(chǎn)運行成本。

（2）模塊化建設(shè)是指以不同場站標(biāo)注化設(shè)計文件為基礎(chǔ)，按照場站工藝特點劃分為若干功能單元模塊，再以功能單元模塊內(nèi)生產(chǎn)單元為對象，將功能單元模塊進(jìn)一步拆解形成施工預(yù)制模塊，從而進(jìn)行工廠化預(yù)制、流水線作業(yè)、實現(xiàn)現(xiàn)場插件化安裝。它的特點是引入平行作業(yè)的理念，實現(xiàn)工序深度交叉，達(dá)到縮短工期，提高工程質(zhì)量，降低安全環(huán)保風(fēng)險的目的。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化采購是指以標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計為依據(jù)，優(yōu)選戰(zhàn)略供應(yīng)商，并對技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行選型定型，形成油田通用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和產(chǎn)品。實現(xiàn)規(guī)模化采購、簡化采購程序、縮短采購周期、提高采購質(zhì)量、降低采購成本的目的。

（4）信息化提升是指通過強(qiáng)化頂層設(shè)計，統(tǒng)一信息化標(biāo)準(zhǔn)，整合集成信息化管理手段，實現(xiàn)對生產(chǎn)運行全過程的實時監(jiān)控、遠(yuǎn)程管控、平臺化集成、專業(yè)化管理。

二、A區(qū)塊“四化”示范區(qū)管理模式實施效果

A區(qū)塊作為油田“灘海、新老區(qū)結(jié)合”的“四化”建設(shè)示范區(qū)建成投產(chǎn)運行，是油田東部投產(chǎn)的第一個示范區(qū)。A示范區(qū)管轄工區(qū)面積16．8平方公里（其中含油面積13．49平方公里），目前管理著48座井場，2座注水站，1座卸油臺，1座摻水加熱、加藥井場，1座接轉(zhuǎn)站。實施“四化”建設(shè)后，起到了以下成效：

（1）實現(xiàn)管理集約化。通過四化建設(shè)，生產(chǎn)管理流程發(fā)生了轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)信息由原來的現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)班組人員落實后逐級上報，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)場問題自動上傳到生產(chǎn)指揮中心，生產(chǎn)指令由公司逐級下達(dá)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笓]中心遠(yuǎn)程控制。信息流和業(yè)務(wù)流的路徑縮短，環(huán)節(jié)減少。為適應(yīng)新的生產(chǎn)流程需求，對管理體系進(jìn)行再造，壓扁三級管理體制為兩級管理體制，職責(zé)定位更加準(zhǔn)確，實現(xiàn)精干高效的勞動組織形式建設(shè)。后勤人員由原來的32人，壓減為11人，降低了65．6%，示范區(qū)人員分布趨向于生產(chǎn)一線，用工組織更趨向合理。

（2）實現(xiàn)了生產(chǎn)專業(yè)化。按照新的信息交流、現(xiàn)場管理流程，進(jìn)行專業(yè)化分工，建立注采輸站、綜合維修站和生產(chǎn)保障站，由生產(chǎn)指揮中心按照專業(yè)化流程進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，完成按專業(yè)化分工負(fù)責(zé)的生產(chǎn)任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，編訂操作規(guī)程65項，制定管理制度25項，工作流程8項，修訂整理了崗位責(zé)任制。

（3）實現(xiàn)了考核效益化。根據(jù)班組職責(zé)分工，建立完善的考核體系，突出質(zhì)量過程監(jiān)控與效益結(jié)果考核相結(jié)合，考核主體更突出，考核指標(biāo)更細(xì)化?？己朔绞接稍瓉淼碾A段結(jié)果統(tǒng)計轉(zhuǎn)變到適時指標(biāo)顯示，考核對象可以落實到人，考核時間可以縮短到班次，考核指向更明確，考核效率發(fā)生質(zhì)變。隨著A“四化”示范區(qū)建設(shè)的先行先試，油公司體制機(jī)制建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，現(xiàn)行的成本管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前形勢發(fā)展的需要，亟待需要一種新型的成本管理模式或者體系來與之相配套，在不斷的實踐與摸索中，我們探索出了一種能夠適應(yīng)當(dāng)前形勢發(fā)展的成本管理模式——標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系。

三、構(gòu)建A“四化”示范區(qū)建設(shè)下的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的內(nèi)容

標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系包括標(biāo)準(zhǔn)管理流程的梳理、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的分析及處理、標(biāo)準(zhǔn)成本考核及改進(jìn)等四個部分的完整的成本控制系統(tǒng)，而不單純是一種成本計算方法。標(biāo)準(zhǔn)成本是指，在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計價格和預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標(biāo)準(zhǔn)成本。理想標(biāo)準(zhǔn)成本是在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有規(guī)模和設(shè)備能達(dá)到的最低成本。這種方法不僅間接費用是預(yù)計的，同時直接材料和直接人工等，也是按預(yù)計的數(shù)字計算的。標(biāo)準(zhǔn)成本具有客觀性、科學(xué)性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性等特點。這種以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，把實際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比對，揭示出成本差異，使差異成為向管理者發(fā)出的一種信號，以此為線索，企業(yè)可以進(jìn)一步查明差異的原因和責(zé)任，并據(jù)以采取相應(yīng)的措施，實現(xiàn)對成本的有效控制。

本文的著眼點在于以A區(qū)塊單元預(yù)算、區(qū)塊目標(biāo)管理和區(qū)塊投入產(chǎn)出分析為抓手，擬定“四化”建設(shè)區(qū)塊標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式建設(shè)。

1、建標(biāo)準(zhǔn)成本管理流程，深化流程管理

進(jìn)一步梳理A區(qū)塊“四化”前后，按系統(tǒng)節(jié)點方法，對勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、經(jīng)營等流程，分解細(xì)化到具體控制點，明確定位各專業(yè)系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)流程，修訂完善專業(yè)系統(tǒng)流程和制度，形成標(biāo)準(zhǔn)流程體系。油藏科學(xué)開發(fā)方面立足四化區(qū)塊儲量、開發(fā)方式，建立標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)指標(biāo)目標(biāo)；工藝技術(shù)方面制定各工藝技術(shù)和設(shè)備、設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化，崗位責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)化，固化科學(xué)管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)工程指標(biāo)；組織優(yōu)化方面進(jìn)行“四化”示范區(qū)崗位寫實及制訂相關(guān)薪酬調(diào)整、人員分流方案。在此業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以A區(qū)塊為成本管理單元，完善勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、效益、管理標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系，健全分系統(tǒng)、分板塊、分業(yè)務(wù)類型的全過程管理，配合“單元目標(biāo)管理”“一井一策”等措施，建立業(yè)務(wù)、成本的雙向運作，實現(xiàn)過程成本效益管理。同時，配套相對應(yīng)的成本核算、分析、考核辦法，保證實施效果。

2、建成本標(biāo)準(zhǔn)消耗定額，深化定額管理

制定消耗標(biāo)準(zhǔn)成本定額是關(guān)鍵步驟。示范區(qū)做預(yù)算時，制定出每種消耗的標(biāo)準(zhǔn)成本，在年度中間還要根據(jù)生產(chǎn)條件、地質(zhì)工藝、市場價格等變化，對標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行實時動態(tài)調(diào)整。在這一步驟中，以A區(qū)塊示范區(qū)為研究對象，完善按類型、全要素的“對標(biāo)”管理體系，做實量價匹配的成本運行管理體系。制定作業(yè)、材料、維修、用電等重點項目標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額，整合提取開發(fā)、采油工程、生產(chǎn)、計劃、勞資、定額、資產(chǎn)、預(yù)算等八大數(shù)據(jù)庫的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量，按照量價匹配的原則抓實成本。單位消耗的標(biāo)準(zhǔn)單價難以控制，確立標(biāo)準(zhǔn)需要分情況而定，為了便于確立標(biāo)準(zhǔn)，在此采用近期的平均市場價格。示范區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)單價價格的獲取途徑主要有：定額價格、物裝模塊材料單價、市場價格等。

3、建標(biāo)準(zhǔn)效益分析模式，深化投入產(chǎn)出分析

從成本類型、成本中心延伸到A區(qū)塊，以儲量、產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量為核心，區(qū)分存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)，從原油配產(chǎn)、業(yè)務(wù)量優(yōu)化、工作量監(jiān)控、過程差異分析實施全過程管理，形成分單位和分油藏的成本管控體系。

實施中，根據(jù)每期實際產(chǎn)量和單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，計算得出示范區(qū)實際生產(chǎn)的原油產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。每期末，依據(jù)成本核算數(shù)據(jù)計算出示范區(qū)實際發(fā)生的生產(chǎn)成本，然后用實際成本減去標(biāo)準(zhǔn)成本得出當(dāng)前成本總差異。

（1）成本差異主要包括：消耗差異和價格差異。

消耗差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×（實際消耗-標(biāo)準(zhǔn)消耗）

價格差異=實際消耗×（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）

負(fù)值為有利差異，正值為不利差異。通過正負(fù)值差異分析對比，可以查找出導(dǎo)致成本超支的環(huán)節(jié)，或是消耗量超支，或是價格超支。

（2）定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，提供成本差異分析報告，提出合理化成本控制建議和意見，為示范區(qū)制定正確的成本控制決策提供依據(jù)。

（3）根據(jù)差異分析結(jié)果，制定整改措施。一是標(biāo)準(zhǔn)不夠準(zhǔn)確造成的差異。要繼續(xù)修訂成本標(biāo)準(zhǔn)。二是生產(chǎn)經(jīng)營管理不善造成的差異。要協(xié)同相關(guān)責(zé)任部門一起分析具體原因，制定下一步控制措施。三是產(chǎn)量結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致的超支。要通過效益評價分析，進(jìn)一步確定合理的措施。

4、建標(biāo)準(zhǔn)成本考核辦法，深化績效考核管理

通過制定標(biāo)準(zhǔn)成本，各單位之間就有了統(tǒng)一的對比標(biāo)準(zhǔn)，無論是成本差異絕對值，還是相對值的對比都具備了可對比性。由于有了標(biāo)準(zhǔn)成本作為評價業(yè)績的尺度，為示范區(qū)內(nèi)部各單位考核業(yè)績的客觀公平的評價，提供了有效依據(jù)。示范區(qū)對設(shè)立的差別指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核獎懲，有利于充分調(diào)動各單位成本控制的積極性。

四、A“四化”示范區(qū)建設(shè)下的標(biāo)準(zhǔn)成本管理實施效果

（1）提高了精細(xì)化管理水平。對生產(chǎn)全過程的實時化、立體化、透明化、平臺化集中統(tǒng)一管理，為全面推進(jìn)精細(xì)化管理創(chuàng)造了條件。促進(jìn)了油井工況的優(yōu)化調(diào)整、實現(xiàn)了日常管理的高效運轉(zhuǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的深入分析。

（2）提高了勞動生產(chǎn)力水平。通過流程再造，壓減了管理層級，減少了機(jī)構(gòu)設(shè)置；減少1個管理部門，基層班組由10個減至3個。在年產(chǎn)量增加1．2萬噸，開井增加27口前提下，用工由92人減到60人，減少32人；勞動生產(chǎn)率由以往728噸/人提升至1316噸/人，年減少用工成本300萬元。

（3）提高了現(xiàn)場工程技術(shù)指標(biāo)：系統(tǒng)綜合利用率提高到95．1%，提高了4．5個百分點；泵效提高到23．34%，提高了5．54個百分點；檢泵周期提高到907天，平均延長了33天。

（4）提高了經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展質(zhì)量。A區(qū)塊實現(xiàn)密閉管輸和天然氣的有效利用，年增加天然氣收益467萬元，杜絕了污水拉運和外排，在藥劑費用小幅增加的同時，年增加效益807．9萬元。工況管理水平大幅提升，抽油機(jī)能耗指標(biāo)大幅降低，實現(xiàn)密閉管輸和天然氣的有效利用，達(dá)到了節(jié)能降耗和綠色低碳生產(chǎn)的效果。

[1]趙偉：油田企業(yè)模塊化標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系研究[J]．經(jīng)濟(jì)師,2016 (8):137-140．

[2]唐同欣：時間驅(qū)動作業(yè)成本法在TPL企業(yè)成本核算中的應(yīng)用研究[J]．石家莊:石家莊鐵道大學(xué),2015．

[3]楊麗麗：淺談標(biāo)準(zhǔn)成本在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用[J]．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息, 2011（12）：213-214．

（責(zé)任編輯：閆濤濤）