以創(chuàng)業(yè)企業(yè)為例探討中小企業(yè)的員工激勵機制

以創(chuàng)業(yè)企業(yè)為例探討中小企業(yè)的員工激勵機制

文/李大寶，青島中大天創(chuàng)國際物流有限公司；中國人民大學(xué)

企業(yè)的競爭是核心競爭力的競爭，更是人才的競爭，人才的競爭又是學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力的競爭。在這樣的背景下，擁有人才的同時，如何激勵員工有效的發(fā)揮潛能，更好的為企業(yè)服務(wù)成為至關(guān)重要的課題。但與發(fā)達國家的研究相比，目前我國對員工激勵的研究無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上都存在著較大差距，而對核心員工激勵效力的研究就更少了。本文旨在通過探討新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的激勵、激勵因素、后員工、核心員工等方面的探究，為中小企業(yè)提升員工激勵實現(xiàn)更大的社會效益提供借鑒意義。

員工激勵；企業(yè)管理；核心員工；人力資源

當(dāng)今企業(yè)人才管理的關(guān)鍵就是激勵，建立有效員工激勵，可以增強員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本?，F(xiàn)實中，大部分企業(yè)已經(jīng)意識到員工激勵對企業(yè)發(fā)展的重要性，并已經(jīng)建立了相應(yīng)的體系或者相應(yīng)的措施，但距離真正獲得激勵成果還有較大的距離。對中小企業(yè)而言，他們處于不上不下的位置，輪規(guī)模和實力，遠不足大型國企和民營巨擘，論活力和企業(yè)負責(zé)人的個人魅力形象，又不如年輕創(chuàng)業(yè)者的新型企業(yè)，處于這個尷尬的位置，容易在員工激勵、企業(yè)管理等方面出現(xiàn)問題，造成人才流失和管理失衡。

1 激勵的內(nèi)涵及主要激勵理論

員工激勵是企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的重要的組成部分，任何一個企業(yè)的生存和發(fā)展都需要在每個崗位上擁有合適的員工來實現(xiàn)企業(yè)的愿景。激勵，指的是通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預(yù)期目標。激勵理論主要仍是以需求、動機以及誘因等為中心。需求或動機是一個人的內(nèi)在狀態(tài)，而誘因是指一個人希望藉由某種行動以達到目的所具有的價值。

員工激勵有激發(fā)和鼓勵人產(chǎn)生熱情和積極性的意思，是現(xiàn)代管理學(xué)中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。激勵是將外部一定的刺激轉(zhuǎn)化成為一種內(nèi)部心理動力，從而提高人的意識和行為。從心理學(xué)研究來說，激勵是指人的精神狀態(tài)被刺激后，處于一種活躍的狀態(tài)，對個人行為有著強大的推動力，促使人們?yōu)榱诉_到期望和目標而努力，所以說激勵也是一種精神力量，它對人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動、加強的作用。

2 新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工激勵特點

所謂新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是與傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)立模式和品牌營銷手段相區(qū)別的，主要是隨著“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的推動，一批擁有高學(xué)歷或新理念的年輕創(chuàng)業(yè)者，在新媒體環(huán)境下依托新技術(shù)發(fā)展，以從事互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、彰顯個性服務(wù)為主的小規(guī)模創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。由于從事領(lǐng)域?qū)儆谛屡d業(yè)態(tài)，創(chuàng)業(yè)者主要集中在八零后、九零后，并且缺乏足夠的經(jīng)濟資本，因此在企業(yè)管理尤其是員工激勵方面，年輕的創(chuàng)業(yè)者們絞盡腦汁突發(fā)奇想，構(gòu)思出一套符合新型經(jīng)濟環(huán)境的員工激勵手段，為初創(chuàng)時期的企業(yè)帶來了活力和戰(zhàn)斗力，更為老牌企業(yè)們做了一次表率，值得中小企業(yè)參考借鑒。

2.1 初創(chuàng)企業(yè)不吝惜股權(quán)的共享

對企業(yè)經(jīng)營者來說，企業(yè)股權(quán)的歸屬決定企業(yè)屬于誰，也對企業(yè)未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。對傳統(tǒng)的重投資輕管理輕服務(wù)的企業(yè)而言，資產(chǎn)股權(quán)的重要性，關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營者的個人利益及話語權(quán)。對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，企業(yè)的價值并沒有過度集中在有形資產(chǎn)，而是集中在知識產(chǎn)權(quán)、管理、技術(shù)人才和市場開拓等方面，資產(chǎn)多數(shù)是無形的，更多的企業(yè)價值則是集中在“人才”身上，這讓年輕創(chuàng)業(yè)者們對股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的理解，有了更深層次的認識。

同時，新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)CEO往往缺乏雄厚的資本，也就無法過多承諾給員工薪酬待遇，但對“未來”的期許卻可以不斷“畫餅”，因為資產(chǎn)價值的變化，員工的付出和集思廣益，才是企業(yè)發(fā)展的最重要推動力，通過股權(quán)分配，讓核心員工都成為企業(yè)的股東，也就是擁有者之一，有利于提高核心員工的積極性，發(fā)揮出更大的價值，人才能夠?qū)崿F(xiàn)盡其用，這個過程也是不斷能提升企業(yè)價值的必經(jīng)之路。

因此，中小企業(yè)需要學(xué)習(xí)新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配模式，成為一種全新的員工激勵手段。但由于性質(zhì)的差別，中小企業(yè)可以選擇略微不同的股權(quán)分配模式，將永久性股權(quán)根據(jù)自身情況，調(diào)整為虛擬股份，讓核心員工在不掌握過多股權(quán)的情況下，獲得一定股權(quán)比例的分紅，同樣也能提升核心員工忠誠度，實現(xiàn)預(yù)期的員工激勵效果。所謂虛擬股份，實質(zhì)上是一種享有企業(yè)分紅權(quán)的憑證，不享有其他權(quán)利，因此，虛擬股份的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)。

大型企業(yè)在股權(quán)激勵方面也好不吝嗇，但選擇這種方式的大型企業(yè)較少。以華為的虛擬股份為例，華為在2015年營收2882億，超BAT（B=百度、A=阿里巴巴、T=騰訊）營收總和還要多800億。服務(wù)全球150多個國家的企業(yè)和政府機構(gòu)，70%的營收來自國外。BA T雖然在中國是超級互聯(lián)網(wǎng)王國，但是他們卻是被外資所控制的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，而華為是百分百中國人控股，一家沒有上市、市值超過BAT總和的民營企業(yè)。華為的股東是任正非和工會，其中工會持股98%以上，但華為的市值能超過BAT之和，其中的秘訣在于華為的虛擬股份，將員工的積極性發(fā)揮的淋漓盡致。

2.2 大膽放權(quán)，激發(fā)核心員工的責(zé)任感榮譽感

小型規(guī)模的初創(chuàng)公司，在人數(shù)、項目和收入規(guī)模上，還無法與成熟的中小企業(yè)相媲美，但在管理上卻未必沒有好的模式。饅頭商學(xué)院的CEO王欣就在公司大膽啟用了輪值CEO制度。讓她想到這個主意的原因是她認為“創(chuàng)業(yè)公司往往只有老板比較著急”，所以她想讓其他合伙人也感受一下做CEO的壓力。在CEO看來，所有的核心員工都應(yīng)該著急企業(yè)的未來發(fā)展，所以她希望合伙人和核心人才都能夠體會一下自己的壓力，進而激發(fā)大家的工作熱情。在和幾位合伙人商量之后，他們根據(jù)公司在不同階段的目標側(cè)重來啟用相應(yīng)領(lǐng)域的合伙人做CEO。比如這段時間公司主做內(nèi)容，就讓做新媒體的人來擔(dān)任一把手，下一季度如果主攻產(chǎn)品，就會找負責(zé)產(chǎn)品的人來掌管公司。如果臨時CEO在規(guī)定時間內(nèi)沒完成目標，就適當(dāng)延長其任職時間，直到目標完成。

企業(yè)老板和員工之間的差別，不僅是管理層次和股權(quán)的差別，更重要的是信息、資源的不對稱，如果讓核心人才也做到類似的位置上，以同等的身份開展工作，獲得相應(yīng)的機會和一時的權(quán)限，可以令更多人激發(fā)出對企業(yè)的責(zé)任感和榮譽感。作為輪值CEO，企業(yè)的中高層管理人員其實也僅僅是企業(yè)的核心員工，按照正常企業(yè)的工作程序，發(fā)言權(quán)和決定權(quán)都十分有限，建言獻策能否被采納，也有較大的變數(shù)。經(jīng)過企業(yè)CEO的放權(quán)，核心員工搖身一變成了輪值輪值CEO，有機會參與企業(yè)的核心決策，并占據(jù)一定的主導(dǎo)地位，新環(huán)境中員工的心態(tài)和考慮角度發(fā)生了變化，仿佛企業(yè)中已經(jīng)有了自己的靈魂印記，甚至將自己真正當(dāng)成了企業(yè)的“主人”。等他們回到自己原來的崗位上，視野和思維方式也會有變化，自我要求的標準也會水漲船高，對企業(yè)的團隊建設(shè)推動力不可估量。

2.3 與員工同在一線，獎勵即時兌現(xiàn)

初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模小，管理者與員工之間隔閡少、距離近，這種肩并肩的工作裝填，拉近了彼此的距離，更能體現(xiàn)公司老板的敬業(yè)精神和專業(yè)態(tài)度，也能增進與員工之間的了解。但在國內(nèi)的多數(shù)中小企業(yè)，企業(yè)負責(zé)人已經(jīng)很難與員工在一線共同工作，只能通過中層管理者了解一線狀況。相比之下，并肩工作更能讓員工獲得精神上的激勵，樹立更高層次的奮斗目標。

初創(chuàng)企業(yè)的負責(zé)人與員工交流更深入，尤其是一對一的交流，讓員工獲得認同感和榮譽感。交流的內(nèi)容不僅僅局限于本崗位的工作內(nèi)容，還可以是家庭生活、個人理想、公司的長遠謀劃、對業(yè)內(nèi)各種新現(xiàn)象的看法等。這樣的交流對普通員工來說，是莫大的激勵，而且容易迸發(fā)出靈感火花，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理和員工激勵的好做法，對改善公司政策結(jié)構(gòu)、提升領(lǐng)導(dǎo)力、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)架構(gòu)都有積極的意義。員工在交流中呈現(xiàn)出的意見或建議，一旦被公司采納，不僅可以獲得獎勵，在內(nèi)心的榮譽感也有較大的收獲，更重要的是作為一種激勵手段，員工通過這種交流可以更多展現(xiàn)自己的工作能力，為企業(yè)建言獻策過程中實現(xiàn)自我推銷，進而獲得被賞識的機會。

接近一線員工，也展現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)企業(yè)積極兌現(xiàn)承諾和激勵的一面。在員工激勵的落實緩解，激勵的落實時間拖延越長，能產(chǎn)生的價值就越少。當(dāng)員工取得一定業(yè)績或作出重大貢獻時，部門負責(zé)人或企業(yè)CEO要及時將激勵政策落地，包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵等多層次。有的公司將流程，獎勵要隨著月工資一起發(fā)放，其實大可不必，還有的公司對重大獎勵僅采取內(nèi)部表彰或發(fā)獎金形式，而多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)則更愿意舉行一場聚會或儀式，通過熱鬧的方式為優(yōu)秀業(yè)績的員工送去激勵，這些手段都值得國內(nèi)中小企業(yè)的經(jīng)營區(qū)去了解學(xué)習(xí)。

3 提升中小企業(yè)員工激勵水平的建議

3.1 注重關(guān)注核心員工的訴求

企業(yè)的核心員工一般具備較高的學(xué)歷水平或技能素質(zhì)，多集中在管理、技術(shù)和研發(fā)領(lǐng)域，也是優(yōu)秀員工的代表。相比于普通員工，核心員工具備更優(yōu)質(zhì)的人力屬性和價值，也是員工激勵的重點對象，他們對企業(yè)本身具有強大的帶動作用。核心員工的激勵手段上，薪酬已經(jīng)不再處于主體地位，更高層次的心理需求和個人理念落實、成就獲取，占據(jù)了主導(dǎo)地位，這也是企業(yè)管理者應(yīng)該重視的。在國外的企業(yè)人力資源管理研究中，核心員工作為企業(yè)的重要人才，已經(jīng)擺脫了薪酬對生活的影響，生活上對金錢的需求已經(jīng)較弱，而更高層次的精神需求才是備受追捧的。

對核心員工，國內(nèi)中小企業(yè)的CEO們?nèi)狈ψ銐虻恼J識和理解，需要完善對核心員工的激勵體制。首先，經(jīng)營者要樹立明確的核心員工意識，僅僅以職務(wù)大小和技術(shù)高低作為評價標準，實際上會疏漏一大批具備管理才能和技術(shù)潛力的重要員工。其次，國內(nèi)中小企業(yè)要建立針對核心員工的專屬激勵政策，比如破例讓級別不高的核心員工參加高級別會議、重要的培訓(xùn)教育、獨立負責(zé)小型項目等。再次，新媒體環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)企業(yè)與傳統(tǒng)中小企業(yè)相比，都應(yīng)該加強對核心員工的儲備，避免核心員工的數(shù)量質(zhì)量不足，難滿足企業(yè)的需求。

3.2 員工激勵的手段要多樣化

中小企業(yè)的員工激勵，既要學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)企業(yè)靈活多樣的激勵手段，也要保證有自身特色的激勵機制持續(xù)下去。在物質(zhì)方面，企業(yè)的員工激勵可以通過發(fā)放薪酬、福利、獎金來落實，精神層次可以舉行公開的表彰、表揚、優(yōu)秀員工媒體宣傳、休假、培訓(xùn)等方式舉行。激勵的手段，最終目的是讓員工獲得愉悅感和成就感，滿足個人生活和工作的需求，為以后的工作帶來持續(xù)性的動力。企業(yè)應(yīng)該按照員工的心理，多方面擴展員工激勵方式，根據(jù)不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)、時間、層次進行員工激勵。

除了正面激勵，負面激勵也是企業(yè)管理的重要抓手，二者之間是相輔相成的。在懲罰制度上，企業(yè)可運用降薪、罰款、降職、取消培訓(xùn)機會等方式，加強對員工工作秩序和效果的管理、評價。與正面激勵類似，負面激勵也要及時執(zhí)行，做到公平、公正、公開，確保員工對各類政策的信服。激勵機制需要充分的與績效考核與薪酬相聯(lián)系，讓制度能夠更好地達到影響力，促使員工更好地尊崇制度本身。

3.3 保證公正公平的執(zhí)行

要確保制度能夠公正公平的執(zhí)行，要嚴格依照制度內(nèi)容做到獎懲有度。只有實際的實行制度才能引起員工的關(guān)注度。對于獎勵與懲罰可以做適宜的公開公報，讓員工感受到激勵機制的存在價值。平時需要積極的做好工作考評與監(jiān)督管理工作成果展示，讓大家意識到激勵機制運作的規(guī)范性，有專業(yè)的參考標準，獎懲制度都有對應(yīng)的參照標準，不存在無中生有。讓所有員工對管理做監(jiān)督，讓員工有充分的參與感，更加認可制度管理的專業(yè)性，從而更加尊重制度，提升制度本身的影響力。

公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應(yīng)該有不同的獎勵。

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