人力資源管理中績效考核問題研究

文/楊鑫,中國石油天然氣股份有限公司寧夏銀川銷售分公司

人力資源管理中績效考核問題研究

文/楊鑫,中國石油天然氣股份有限公司寧夏銀川銷售分公司

在我國社會經濟迅猛發(fā)展的新時期,各個行業(yè)領域的競爭態(tài)勢均愈演愈烈,人力資源成為了知識經濟時代背景下現代企業(yè)的重要核心競爭資源,是企業(yè)人力資源管理工作中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)中的績效考核能夠提高企業(yè)內部員工的工作能力及素質，對企業(yè)的發(fā)展具有積極作用，當代企業(yè)也越來越重視績效考核。本文闡述績效考核中存在的問題，提出改善績效考核的相關建議。

人力資源管理；績效考核；績效管理

導言

人力資源管理部門的主要工作是對企業(yè)內部員工進行績效考核工作，績效考核工作對企業(yè)的發(fā)展具有積極作用，能夠有效提高員工的工作效率，使員工的工作的態(tài)度更加積極主動，全面對員工的工作狀態(tài)進行考核檢查，方便人力資源的管理層在公司內部進行公平公正的決策，有利于決策的順利實施。

1 當前企業(yè)人力資源管理中績效考核存在的問題

1.1 對績效管理的認識發(fā)生偏差

人力資源管理理論認為，績效管理是在確保實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下進行員工管理和開發(fā)員工潛能，但是我國部分企業(yè)僅僅是將績效管理當作是核定薪酬的主要措施，未能將績效管理與員工激勵有機結合，以致于績效管理的實施效果不佳。

1.2 考核標準生搬硬套，偏離實情

目前，部分企業(yè)僅僅是參照教科書的考核標準來制定自身的績效考核標準，然而教科書上的考核標準只是一般企業(yè)通用的范本，具有宏觀性，不夠細化，若是企業(yè)僅僅是生搬硬套，KPI關鍵指標設置不科學，不符合公司實際運作情況，如此制定出來的績效考核的標準、方法就偏離了自身的實際情況，限制企業(yè)發(fā)展。

1.3 績效管理過程缺乏有效溝通

企業(yè)的工作人員對績效管理的支持配合，很大程度上直接影響到績效考核的實際效果。許多員工會誤認為績效管理是企業(yè)對自己的不信任，所以才通過績效管理來約束自身，因此在績效考核的執(zhí)行過程中會讓員工出現排斥心理，考核者與被考核者之間沒有進行及時而有效的溝通交流，上級與下級對于工作內容以及目標方面的理解產生很大偏差，績效考核效果不佳，對于員工管理工作的開展缺乏參考價值，未能起到提升員工績效的作用。

1.4 績效考核流于形式

有的企業(yè)高管擔心得罪人，做“好好先生”，存在有制度不執(zhí)行，有考核不兌現的情況。有的企業(yè)存在考核結果兌現不痛不癢，起不到正向、逆向激勵的作用。只有營造“獎得心動、罰得心痛”的良好氛圍，同時跟人員晉升機制掛鉤，才能充分調動人員的積極性。

2 企業(yè)人力資源管理中績效考核改進措施

2.1 轉變觀念，增強績效意識

企業(yè)要實施有效的績效管理，必須增強全員的績效意識，尤其要使領導的觀念有所改變。中高層管理者應該高度重視績效管理，從戰(zhàn)略高度來考慮如何依靠績效管理來提升整個公司的業(yè)績水平，從而實現公司的長遠目標，通過落實好績效的計劃、監(jiān)控、考核以及反饋，PDCA循環(huán)，可為企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展奠定堅實的基礎。

2.2 完善績效考核體系

2.2.1 明確績效考核內容。為了確?？冃Э己梭w系的可操作性，應根據不同的崗位特點制定績效考核內容?？冃Э己藘热葜饕梢苑譃橐韵氯N：重點工作，通常會列舉三項工作為考核重點，權重達到50%；日常工作，主要是根據崗位要求考核員工工作總體完成情況，權重在25%-35%；工作態(tài)度，主要指標包括員工工作積極性、集體團結度等，權重在20%左右。一般情況下，已經發(fā)展相對完整的企業(yè)主要針對“重點工作”與“日常工作”展開考核，事務性崗位相對較為寬松，只考核日常工作，處于開創(chuàng)初期企業(yè)的績效考核，可增加崗位臨時性工作。

2.2.2 選擇績效考核類型。企業(yè)人力資源績效考核體系的類型主要包括：效果主導型考核體系，其特點是只注重關注最終結果，它考核的是員工工作完成情況，以目標管理為考核核心，該體系可操作性強，容易制定，但也具有表現性與短期性這些局限性；品質主導型考核體系，其特點是注重員工在工作中呈現的品質，重視員工潛能的挖掘，但其考核結果難以測量，效率和操作性較差；行為主導型考核體系，其特點是關注員工工作過程，可制定詳細的考核標準，操作性強，但是對于工作的結果關注度相對較少。

2.2.3 選擇績效考核方法。企業(yè)應根據自身發(fā)展情況，選擇合適的績效同考核方法，下文主要列舉了三種常見的考核方法：特性法，該方法關注的是企業(yè)員工能給企業(yè)帶來利益的才能特點，可以是溝通技巧，交際能力，按照這些特點對員工進行績效評價；行為錨定評價法，需要了解員工日常工作中的重要事件，按照行為錨定來確定員工的真實情況；質量法，主要是采用的是制度導向型評價方法，具有兩大特征：一是預防偏差與為顧客導向，其就是為了提高顧客的滿意程度而存在的；二是KPI關鍵業(yè)績指標，對員工崗位工作進行定量分析，能夠用指標數據量化的可能量化。

2.2.4 完善績效考核制度?，F代的企業(yè)要建立完善的人力資源績效考核制度：確定績效考核周期（周、月、年）；確定績效考核范圍，是關注工作過程、工作結果還是個人行為；明確績效考核的內容，有清楚的評價標準與尺度；是理清績效考核的具體步驟程序，讓相關工作人員按照具體流程去執(zhí)行。

2.2.5 營造高績效企業(yè)文化。企業(yè)文化以意識觀念的形式，從最初的非理性角度來約束企業(yè)和員工的行為，讓員工為實現企業(yè)共同目標自然而然地結成一個整體。企業(yè)文化與績效管理之間是唇亡齒寒，相互依存的關系。要使績效管理順利展開，企業(yè)就必須營造以績效為方向的企業(yè)文化，把崗位安排、薪酬高低、職位升降等都看成是企業(yè)的一個控制手段。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展，在個人奮斗的過程中與企業(yè)步伐保持一致，能為員工營造出一種積極向上，拼搏努力的工作氛圍。

3 結束語

綜上所述，現代企業(yè)若想在市場競爭日益激烈的當代擁有立足之地，需要積極改變企業(yè)自身的管理模式，對企業(yè)的生產經營方式以及組織結構進行變革，對人力資源的績效考核制度進行積極創(chuàng)新，明確績效考核的內容，對績效考核的過程進行優(yōu)化，提高企業(yè)自身的競爭力。

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