企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制改革模式探究

文/齊越飛，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制改革模式探究

文/齊越飛，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國各行業(yè)準(zhǔn)入門檻降低，大量涌入的國外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品將對國內(nèi)市場造成巨大的沖擊，大型跨國公司紛紛搶灘登陸中國市場，尤其是隨著各地大型合資石化基地的建設(shè)，對我國國內(nèi)石化產(chǎn)品市場的控制力和影響力將進(jìn)一步增強(qiáng)。目前石油石化企業(yè)大多數(shù)處于盈利時(shí)期，然而，個(gè)別企業(yè)仍處于盈虧平衡及虧損的邊緣，主要的原因關(guān)鍵在于管理，管理的核心則在與財(cái)務(wù)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的石油化工企業(yè)財(cái)務(wù)管理早已不適應(yīng)我國目前市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，但應(yīng)認(rèn)識(shí)到我國石油化工企業(yè)財(cái)務(wù)管理建設(shè)與發(fā)達(dá)國家建設(shè)水平的差距之所在。為了增強(qiáng)企業(yè)在改革浪潮中的競爭實(shí)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，必須強(qiáng)化石油化工企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理和控制。

財(cái)務(wù)管理；體制改革；模式探究

1 現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

對效益落后的石油石化企業(yè)進(jìn)行分析，雖然在財(cái)務(wù)管理體制改革方面進(jìn)行了積極探索，取得了一些成果，但面向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型財(cái)務(wù)管理體制尚未真正形成，具體還存在一些問題。

1.1 財(cái)務(wù)管理模式落后，監(jiān)管不到位

個(gè)別企業(yè)為加強(qiáng)對基層單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督，采取對基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人實(shí)行公司財(cái)務(wù)部門和基層單位個(gè)體雙重領(lǐng)導(dǎo)模式，但由于執(zhí)行過程中操作性差，沒有建立統(tǒng)一的、完善的考核評價(jià)制度，并且沒有持之以恒地堅(jiān)持下來，導(dǎo)致公司總部對基層單位的財(cái)務(wù)管理被虛化，任免權(quán)實(shí)質(zhì)上已經(jīng)由基層單位個(gè)體控制。由此形成了負(fù)面影響，首先是部分基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與本單位行政負(fù)責(zé)人串通并套取公司資金，盲目廣鋪攤子，廣上項(xiàng)目，加上對市場未來預(yù)期不準(zhǔn)，造成公司巨額損失；其次，基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不按公司規(guī)定行使監(jiān)督職權(quán)，完全成了附庸品，對本單位經(jīng)營情況不如實(shí)向上級主管部門匯報(bào)，使上級部門決策出現(xiàn)重大失誤。

1.2 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多層級、管理難度高

企業(yè)由于其自身生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的需要，管理層次復(fù)雜，一般分為公司、二級單位、車間工廠三個(gè)層次，有大量的二級單位甚至有三級單位、四級單位以至更多。導(dǎo)致，管理幅度大、管理層次多、控制的難度大；另外，由于核算主體、利益主體多元化、公司總部與各個(gè)基層單位之間利益協(xié)調(diào)十分困難，虛假財(cái)務(wù)信息的情況屢禁不止，財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性及質(zhì)量難以提高。

1.3 財(cái)務(wù)管理與其他管理的適應(yīng)于協(xié)作

財(cái)務(wù)核算方式的轉(zhuǎn)變要求其他管理系統(tǒng)的適應(yīng)與協(xié)調(diào)，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合涉及利益的再調(diào)整，其施行起來的難度和阻力要大得多。特別是在企業(yè)關(guān)注的物資采購、產(chǎn)品銷售等專業(yè)化管理方面更是如此，固定資產(chǎn)管理、人力資源管理、工程管理、生產(chǎn)運(yùn)作等等與財(cái)務(wù)管理尚未形成真正的合力，企業(yè)在這方面，付出成本巨大。目前存在的問題有，尚未建立面向企業(yè)整體管理業(yè)務(wù)的電子商務(wù)系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)部門在內(nèi)的各專業(yè)部門信息仍處在條塊分割狀態(tài)，另外，由于受國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的影響，體現(xiàn)集中管理的兩個(gè)主要方面供應(yīng)和銷售業(yè)務(wù)的集中尚未實(shí)現(xiàn)。

2 財(cái)務(wù)管理體制改革應(yīng)該遵循的原則

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制改革既是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，優(yōu)化資源利用，提高總部控制能力的需要，同時(shí)，財(cái)務(wù)管理體制改革又有內(nèi)外部壓力，所以勢在必行，但企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制改革應(yīng)該遵循一定的原則。

2.1 堅(jiān)持財(cái)務(wù)體制改革的成本與效益之比合理化

財(cái)務(wù)管理體制改革會(huì)涉及兩個(gè)領(lǐng)域的變化及利益的再調(diào)整，一是公司總部與各個(gè)基層單位之間，二是財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部、上下級之間。如何妥善解決好這兩方面的問題是關(guān)系到改革成敗的關(guān)鍵之處。在公司總部與基層單位之間，必然會(huì)產(chǎn)生資金管理權(quán)限、資產(chǎn)分割、人員控制、收益處分等多方面核心利益的轉(zhuǎn)移，在改革初期，必然會(huì)引起基層單位的抵制，處理不好便會(huì)引發(fā)資金安全問題、客戶資源喪失等一系列嚴(yán)重后果，如部分單位借機(jī)亂發(fā)錢物，隱瞞收入，部分基層單位人員因宣傳導(dǎo)向不正確，引起一些骨干人員人心渙散，技術(shù)人員流失，給企業(yè)發(fā)展可能會(huì)造成了不可估量的損失。針對上述因素，應(yīng)充分考慮改革所付出的成本是否在可以接受的范圍內(nèi)，同時(shí)評估可能的收益。

2.2 財(cái)務(wù)管理體制改革與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

財(cái)務(wù)管理體制是伴隨企業(yè)的成長而逐步調(diào)整的過程，例如，在企業(yè)發(fā)展初期，財(cái)務(wù)管理只能以最大限度籌集維持簡單再生產(chǎn)的資金，保障職工生活基本需要的資金為出發(fā)點(diǎn)，到一定時(shí)期之后，由于受國內(nèi)石油化工市場持續(xù)增長的帶動(dòng)，加上企業(yè)經(jīng)營十多年緩慢的積累，出現(xiàn)了較好轉(zhuǎn)機(jī)，特別是主要化工產(chǎn)品、工程技術(shù)服務(wù)出現(xiàn)了較大面積的盈利，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門有適時(shí)的對其財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行調(diào)整，在目前新形勢下，財(cái)務(wù)管理工作要按照集團(tuán)國際化企業(yè)的目標(biāo)，精細(xì)發(fā)展，科學(xué)發(fā)展，管理職能要?jiǎng)?chuàng)新、要實(shí)現(xiàn)從核算報(bào)賬型向管理、決策服務(wù)型的發(fā)展。

3 財(cái)務(wù)管理體制改革實(shí)施

3.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)人員管理模式創(chuàng)新

企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派，進(jìn)行垂直管理、并在考核方面實(shí)行“雙線負(fù)責(zé)”。“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)”機(jī)制能夠維護(hù)財(cái)務(wù)主管人員的相互相對獨(dú)立的地位，且有利于其管理和控制職能的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也有助于委派人員加強(qiáng)與所處企業(yè)的融合，增強(qiáng)服務(wù)職能。具體采用以下三種方式，第一，全公司所有單位全面推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度；二是實(shí)行財(cái)務(wù)科（組）長、關(guān)鍵崗位，尤其是資金管理崗位人員定期輪崗制度；三是公司建立委派人員考核管理制度，監(jiān)督其日常工作。

3.2 建立集中式財(cái)務(wù)管理體系

根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，決定對以往會(huì)計(jì)核算模式按照BPR原理進(jìn)行改革，縮減了管理層次，按照政府、投資人、債權(quán)人、其他利益人、社會(huì)公眾的需要集成財(cái)務(wù)報(bào)告信息，將原來分別獨(dú)立的會(huì)計(jì)報(bào)告信息區(qū)分為兩大類，一是對外部分，二是內(nèi)部管理部分。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)全面實(shí)行信息化以來，在現(xiàn)有公司光纖網(wǎng)的基礎(chǔ)上，連通各單位財(cái)務(wù)部門核算節(jié)點(diǎn)，并且隨著集中核算的進(jìn)行，需要做到資金集中、物資采購集中、投資集中、固定資產(chǎn)價(jià)值管理集中以及稅收管理集中。建立完整的會(huì)計(jì)內(nèi)控體系。

3.3 實(shí)行科學(xué)合理的經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)制度

為促進(jìn)企業(yè)各部門、各專業(yè)管理協(xié)同發(fā)展，建立一套科學(xué)合理，符合企業(yè)實(shí)際情況，并具有較高可操作性的經(jīng)濟(jì)評價(jià)制度體系十分必要。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，側(cè)重于從兩個(gè)層次進(jìn)行:一是基于企業(yè)整體情況的制度，二是基于重點(diǎn)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)效益評估制度。