設備專家?guī)旌驮O備信息庫都要“管”

國華電力公司

設備專家?guī)旌驮O備信息庫都要“管”

國華電力公司

國華電力公司行政辦公會按照國家法律法規(guī)、神華集團和公司管理制度規(guī)定,統(tǒng)一領導全公司采購管理工作。公司采購管理委員會是公司采購管理的議事、決策機構，向公司行政辦公會負責，并報告工作。采委會下設辦公室，辦公室設在經營管理部， 經營管理部是公司物資與采購工作的統(tǒng)一歸口部門。公司其他職能部門負責本部門業(yè)務范圍內的物資管理工作，未明確職能管理歸屬的物資管理業(yè)務，按預算管理職能進行相應歸口進行管理。各下屬單位是生產物資管理活動的實施主體，執(zhí)行落實各項物資管理要求，負責權限內的物資管理事項。

從管理制度體系構成來看，國華電力公司編制了采購與物資管理“一規(guī)三標”。采購管理“一規(guī)三標”指《國華電力公司采購管理規(guī)定》、《國華電力公司采購管理實施標準》、《國華電力公司供應商管理標準》及《國華電力公司電子平臺招標管理標準》。重點是對采購項目就采購等級、采購流程、采購方式、采購審批程序的規(guī)定。物資管理“一規(guī)三標” 指《國華電力公司物資管理規(guī)定》、《國華電力公司生產物資儲備管理標準》、《國華電力公司基建物資管理標準》及《國華電力公司物資信息系統(tǒng)應用標準》?！段镔Y管理規(guī)定》重點對物資儲備定額、倉儲及驗收、生產物資調劑、基建物資監(jiān)造、基建物資代保管進行規(guī)范管理。

一、公司開展設備物資管理主要做法、經驗

1. 開展物資和采購管理對標工作，落實采購管理長效提升機制。

按照國務院國資委的要求，進一步規(guī)范采購活動，建立采購管理提升長效機制，深入開展對標管理，找準差距，明確措施，持續(xù)提升采購管理水平，與集團各項指標吻合，力爭3年內達到國資委要求的先進水平。

根據(jù)集團物資部下達的《神華集團公司物資采購管理專項提升對標指標》，從采購管理體制、采購管理機制、集中采購、供應商管理及采購管理基礎工作等幾個方面開展對標工作。制訂切實可行的工作措施，加大自查發(fā)現(xiàn)問題的整改力度，認真落實整改，確保采購管理提升對標工作取得實效。

2. 落實“一規(guī)三標”要求，明確職責分工，優(yōu)化采購審批流程。

2015年國華公司發(fā)布了采購與物資管理“一規(guī)三標”，明確了各級責任主體與職責范圍，理順了審批流程。同時，將各下屬單位的采購等級分為報審類、非報審類。采購計劃與結果管理方式由審批為主調整為報備為主。按照集團要求提高了招標額度的標準，招標額度以上的項目必須公開招標。

3. 更加注重采購管理統(tǒng)計分析與監(jiān)督后評價工作，嚴格規(guī)范采購行為，降低采購風險。

通過月度匯總采購計劃及結果報備、統(tǒng)計信息及相關采購資料，對數(shù)據(jù)進行分類整理，形成月度采購結果統(tǒng)計及分析工作報告，并在公司月度經濟活動分析會上予以通報。報告包含對本月各下屬單位的采購結果分類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、非招標項目數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、招標采購項目中不符合法規(guī)及規(guī)定的關鍵點分析及相應采購建議等。

同時，配合公司巡視組的采購專題監(jiān)督工作，親臨各子分公司開展現(xiàn)場抽查采購項目情況，將違法違規(guī)的采購情況形成巡查報告，定期公布。

4. 一如既往做好招標文件范本標準化工作，規(guī)范采購管理，提升管理水平。

2014年國華公司在集團公司的指導下，派出頂尖專業(yè)技術專家協(xié)助編制了電力板塊28種設備的集團集中招標文件范本，目前已經集團公司下發(fā)并應用。

2015年國華電力研究院設備選型部對自行采購設備進行專業(yè)劃分后，初步編制了32種設備的招標文件示范文本，2016年完成修編工作并下發(fā)應用，并完成新增19種自行采購設備的招標文件示范文本的編制工作。

5. 積極推進公司集中采購，通過集約化效應促進采購成本降低。

大力推進兩級集中采購，嚴格執(zhí)行集團集中采購管理標準，對于集團集采范圍內物資、工程和服務采購，推進集約化采購。

逐年穩(wěn)步增加國華公司物資類集中范圍，提高集中采購率，降低采購成本。擴大框架采購、短名單采購的服務范圍，充分利用社會專業(yè)化資源，借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業(yè)務流程相互集成，向著采購與物資管理集約化經營的方向發(fā)展，通過戰(zhàn)略采購、集中采購，借助規(guī)模優(yōu)勢和先進的采購技術，實現(xiàn)在資金、設備、技術和先進物流經營理念及管理模式上統(tǒng)籌，獲取規(guī)模經濟優(yōu)勢，打造一個強有力的物資供應保障服務體系。

6. 加強物資庫存管理，優(yōu)化庫存結構，合理控制成本。

要求各子分公司查找?guī)齑嫔蠞q原因，按照“少買多出”的思路建立降低庫存方案，對需求計劃進行“精細化”管理，分析近年庫存持續(xù)維持在高位的具體原因，落實計劃管理部門的技術管理責任、具體專業(yè)主管的技術技能責任，并制定年度庫存控制方案。

同時，明確各廠庫存指標，1000MW及以上新投產電廠的庫容比控制在15元以下，1000MW以下新投產電廠的庫容比控制在18元以下。國華生產技術部、物流中心聯(lián)合按月度（或季度）進行考核，落實績效指標。

7. 深化落實重點措施，有效控制庫存增長。

庫存控制重點在對于計劃檢修物資采購計劃的準確性控制，完成的計劃檢修（A、B、C級）均實現(xiàn)修后庫存零增長的目標。

加強計劃檢修后庫存零增長管理，組織北斗公司在SCM系統(tǒng)中開發(fā)檢修后庫存零增長在線統(tǒng)計功能并上線運行，完成檢修項目的發(fā)電公司及時在線統(tǒng)計，已完成的檢修項目全部實現(xiàn)庫存零增長的目標。

加強庫存分析管理，編制出入庫分析、舟山單機備件庫存等分析報告。針對部分電廠庫容比指標高于控制指標的情況，先后對準電、太倉、寧東、孟津電廠庫存現(xiàn)狀進行診斷分析，指出庫存高企的原因，并提出了改進建議，指導電廠降低庫存、控制增長。

8. 貫徹基建生產一體化理念，庫存控制關口前移至基建期。

針對基建備件移交易形成庫存積壓的實際情況，2015年以壽光電廠為試點，在基建期開展生產備件管理研究。通過和電廠生產準備部技術人員溝通交流，統(tǒng)一管理思路，組織電廠編制備件需求清單，在國華總庫存中查找存量資源，實施備件聯(lián)儲。

為了實現(xiàn)關口前移，從基本建設采購期和轉運行后的備件管理控制：結合基建生產一體化進程，優(yōu)化基建期設備招標采購時隨機備件的采購方式，控制隨機備件的移交數(shù)量，建立基建招標時各主要設備的推薦性備件清單，實現(xiàn)對生產備件庫存的源頭控制；在機組168運行之前6個月，由項目單位按照定額導則提出備件需求清單，物流中心牽頭以此為依據(jù)開展聯(lián)儲、代儲的可行性研究。

9. 持續(xù)優(yōu)化并落實備件儲備方案，發(fā)揮聯(lián)儲、代儲的作用，控制庫存增長。

建立與電力行業(yè)先進企業(yè)的管標，實現(xiàn)國際一流的物流管理目標；深入與制造商、五大電力集團的物資儲備合作關系，從多角度達到國華電力的備件供應、儲備、運輸?shù)确矫娴墓溞?，提高庫存周轉率，強調管理措施。開發(fā)聯(lián)儲、代儲資源，完善聯(lián)儲、代儲機制。

代儲合作獲得突破。開展600MW機組變壓器代儲工作，組織完成了代儲變壓器選型討論、技術規(guī)范書討論、充油儲存方案討論，與常州東芝變壓器廠達成共識，編制變壓器代儲方案。

聯(lián)儲范圍持續(xù)擴展。協(xié)同華能、華電物資召開東方電氣1000MW機組跨集團備品聯(lián)儲研討會，確定聯(lián)儲合作方案。組織綏中公司盤點儲備需求，參與東方電氣百萬機組備件外部聯(lián)儲合作。開展燃汽機組備件的跨集團聯(lián)合儲備，擬定津能陳塘莊燃氣熱電、華能高碑店燃氣熱電、國華高安屯燃氣熱電備件聯(lián)儲合作交流方案，開展三廠的備件聯(lián)儲合作。

10. 加大閑置物資調劑力度，有效提高物資利用率。

完善閑置物資界定標準，充分借助信息化系統(tǒng)，將可調劑的閑置設備和庫存閑置物資共享到集團ERP系統(tǒng)“可調劑物資信息共享平臺”，實現(xiàn)全集團的可視化。對北京一熱的調劑力度的基礎上，重點開拓庫存三年以上的調劑力度，針對于三年期以上的備件落實處置率大于20%，納入公司利潤指標完成的一項考核業(yè)績，對于三年內造成的物資積壓重點落實考核，對三年以上的備件經定額的修編及設備運行檢修的狀態(tài)，科學合理地予以儲備，并對于十年以上或不能再使用的備件考慮報廢處理。對于近兩年內改造的設備，不需再使用的備件，需做報廢或調劑處理。必須經相應的管控流程進行審批，之后進行合法處置。

11. 進一步完善供應商管理體系，提升整體服務質量。

規(guī)范供應商準入管理標準，動態(tài)優(yōu)化供應商資源結構。2015年，結合國華電力采購管理“一規(guī)三標”編寫，制定了統(tǒng)一的供應商準入標準和審批流程，所有準入供應商必須通過資信收集、資質認證以及供應商準入評價等環(huán)節(jié)的審核，確保了準入供應商的質量。

針對產品屬性及運行信息，策劃安全的供應平臺。2015年，學習貫徹集團供應商短名單采購成功實踐與管理要求，結合采購現(xiàn)狀及市場情況調研，擬定幾類物資的供應商短名單。

動態(tài)管理、協(xié)同共享，供應商資源共享機制建設方面取得新突破。 發(fā)揮公司集約化的大物資體系作用，貼近項目，服務于需求。針對生產運營電廠的檢修技術支持服務、備件緊急供應，綠色發(fā)電改造項目的物資供應保障、基建項目的物資采購，協(xié)調供應商資源解決電廠相關需求63項。

12. BI智能分析效能充分顯現(xiàn)，管理信息化水平持續(xù)提升。

通過BI系統(tǒng)提取的各類大數(shù)據(jù)，全力支持神華集團、國華電力專項審計及巡視工作，同時，完成了采購和庫存等數(shù)據(jù)的實時采集及報送工作。協(xié)助紀檢監(jiān)察部進行物資采購價格在線監(jiān)測工作，針對采購周期、采購方式、不同區(qū)域、價格差異等內容進行實施監(jiān)控，為國華公司、電廠各層級人員的業(yè)務管理、事后監(jiān)控等方面提供全方位的系統(tǒng)支持。利用BI系統(tǒng)為公司實施物資的集中采購、供應商短名單的確定、采購價格及成本節(jié)約等方面提供全面的系統(tǒng)支持。利用BI系統(tǒng)，實時抓取各電廠對供應商的評價信息，將評價有問題的供應商信息實時傳送給相應的管理人員，為及時響應電廠需求保護電廠權益提供了可能。

13. 建立設備專家?guī)欤瑢I(yè)優(yōu)勢提升管理質量。

建立了設備專家?guī)欤?015年就收錄專家257名（集團首席專家4名、公司專家79名、廠級174名）。發(fā)揮設備專家的技術專長，依托技術中心的技術優(yōu)勢，已完成設備技術規(guī)范書審查236份，設備調研、設備采購等專家技術支持165人次。組織第一批綠色計劃改造的電廠專家對后續(xù)改造的電廠的設備選型和采購進行技術支持。

基建生產一體化方面，充分利用生產的設備專家的現(xiàn)場經驗，審查基建項目設備采購的技術規(guī)范書，參加評標，彌補項目公司技術力量的不足；基本建設采購設備時借鑒生產綠色發(fā)電計劃改造的經驗，將基建的設備采購要求應用于綠色發(fā)電計劃的技術規(guī)范中。

14. 推進設備信息庫的建立，提供設備國產化專業(yè)分析，降低生產成本。

收集整理在裝和在建主要設備信息，包括品牌、在裝量、規(guī)格型號、采購成本等信息，建立設備信息庫。收集國華公司和外系統(tǒng)設備運行質量信息，參與設備故障調查和分析，建立設備質量信息庫，保證后續(xù)設備采購的安全性和經濟性。

通過對設備信息庫中設備的性能及運行情況的分析，結合市場調研及最新技術水平要求，推薦優(yōu)質國產品牌作為進口品牌的替代首選，在滿足技術要求的前提下，有效降低成本。

二、設備物資管理工作存在問題及改進舉措

1. 非生產物資供應商準入管理缺少一個信息系統(tǒng)平臺。

改進措施：研究制定方案，盡快實現(xiàn)電廠非生產物資通過信息系統(tǒng)采購及供應商管理。

2. 人員的業(yè)務素質、技能水平有待進一步提升。

工作量日益繁重，管理標準不斷提高，工作協(xié)調量大，現(xiàn)有人員一人多崗、一崗多責現(xiàn)象較多，對人員的業(yè)務素質和技能水平要求更高。

改進措施：開展多種形式的人員培訓，如派人員赴電廠、礦點、航運公司等相關單位學習，請電廠管理人員到物流中心輪訓，請專家進行專題講座等，采取“走出去、請進來”的方式，加大人員培訓力度，促進人員技能水平再提升。

3. 基本建設開始采用項目EPC模式，新模式下設備選型、設備采購需要摸索；采用最低評標價法的幾個項目的主機采購是個新的課題，對最低評標價法的理解和認識需要加強。

改進措施：要堅持設備選型標準化的工作原則，融入項目的設備采購工作中去，掌握一手資料，加強總結，建立標準化的文本。下階段設備選型工作繁重，任務重人員少，須落實責任，加強績效管理。

加強EPC模式的項目的設備管理，交流和總結EPC管理的經驗，提高管控水平。

組織學習《招標投標法》、《招標投標法實施條例》、《機電產品國際招標投標實施辦法（試行）》等法律法規(guī)，積極參與項目可研審查、初設審查、標前澄清以及合同談判等，收集相關資料，保證最低評標價法廢標和調價條款設置合理。

三、下一步設備物資工作安排

1. 采購管理

大力發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，嚴格執(zhí)行集團集中采購管理標準，并逐年提高國華公司集中采購率，提高采購效率，降低采購成本。本著“管辦分離、監(jiān)督分級、信息公開”的原則，認真貫徹落“應招必招”的采購管理要求，落實責權對等，保障采購程序依法合規(guī)。

2. 庫存管理

以庫存定額管理為標準，做好庫存結構化管理，與社會資源對接，建立與電力行業(yè)先進采購與物資管理對標，實現(xiàn)國際一流的物流管理目標；深入與制造商、五大電力集團的物資儲備合作關系，從多角度達到國華電力的備件供應、儲備、運輸?shù)确矫娴墓溞?，提高庫存周轉率，5年內庫容比達到20元/千瓦。

3. 供應商管理

生產型供應商與貿易型供應商準入比控制在5：1；基于品類、品牌開展供應商評價：動態(tài)評價與綜合評價實現(xiàn)100%按品類評價，集中采購項目實現(xiàn)100%按品類、品牌評價；供應商服務滿意度達90%以上。

4. SCM-BI建設

建設國華電力供應鏈主數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)，國華電力供應鏈流程管控子系統(tǒng)，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)、流程的標準化、體系化管理；積極推進SCM-BI的應用能力建設，實現(xiàn)SCM-BI在公司基建、生產和管理各領域的一體化應用；構建國華采購與物資管理大數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)供應鏈信息系統(tǒng)應用的最大化的價值增值。深入研究信息化對組織變革的影響，為公司組織變革提供保障。

5. 設備專家?guī)?/h3>

選拔優(yōu)秀設備專家，建設涵蓋國華電力各專業(yè)的設備專家團隊，通過參與設備采購招標活動，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢、不斷提高設備選型品質和采購質量。

6. 設備信息庫

收集主要設備信息，建立國華電力設備信息庫，通過對主要設備及其分包外購設備的在裝量、規(guī)格型號、采購運行成本等歸類和分析，編制設備采購招標文件技術范本，完善采購文件示范文本標準化管理工作，將行之有效的審核意見落實到招標文件中，落實到采購過程中，為設備采購選型以及設備升級改造提供參考依據(jù)。