企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

俞國(guó)新

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

俞國(guó)新

企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)架中，財(cái)務(wù)管理組織模式作為關(guān)鍵部分對(duì)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展起到重要的作用。但由于多方面的原因，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式存在一定的缺陷，阻礙了企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。為此，文章在分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)存問(wèn)題的基礎(chǔ)上，以“分級(jí)管理、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、雙向反饋、獨(dú)立運(yùn)行”為原則提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新措施，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐予以指導(dǎo)。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)

一、引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大企業(yè)、大集團(tuán)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用日益突顯，成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的重要力量。企業(yè)集團(tuán)能否立于不敗之地很大程度取決于集團(tuán)的管理水平，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)集團(tuán)公司管理的核心環(huán)節(jié)，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)管理的思想。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等因素的影響，這一核心環(huán)節(jié)的管理暴露出了諸多的弊端，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)各種財(cái)務(wù)決策的制定。

基于財(cái)務(wù)管理的核心地位及現(xiàn)行模式弊端對(duì)企業(yè)集團(tuán)的制約影響，文章總結(jié)了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在組織機(jī)構(gòu)、控制機(jī)制、成本管理體制、目標(biāo)一致性以及信息傳遞等方面存在的問(wèn)題，并針對(duì)性指出了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化路徑。通過(guò)文章的研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提供理論和實(shí)務(wù)方面的借鑒與參考。

二、企業(yè)集團(tuán)在的財(cái)務(wù)管理模式方面的不足

在模式適用性、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)集團(tuán)與成員企業(yè)目標(biāo)一致性、財(cái)務(wù)控制機(jī)制以及信息可靠性等方面，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式還存在較多的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展造成一定的不利影響。

（一）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式無(wú)法滿足集團(tuán)發(fā)展需求

首先，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有建立全面的創(chuàng)新機(jī)制，財(cái)務(wù)職能單一；其次，企業(yè)集團(tuán)缺乏規(guī)范的利益分配機(jī)制，導(dǎo)致利益分配不合理、不公平；再次，企業(yè)集團(tuán)的資金管理缺乏籌劃及控制的統(tǒng)一性，預(yù)算管理雜亂，存在較大的隨意性，難以全面落實(shí)企業(yè)預(yù)算管理制度。

（二）財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)有待完善

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)眾多，組織機(jī)構(gòu)跨度較大，會(huì)計(jì)管理與財(cái)務(wù)管理高度統(tǒng)一，存在較為嚴(yán)重的職能重疊問(wèn)題，組織機(jī)構(gòu)不合理，運(yùn)行效率較低。在現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式下，會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)沒(méi)有分設(shè)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向和促進(jìn)作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，組織運(yùn)行存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

（三）財(cái)務(wù)控制機(jī)制不合理

一方面，因?yàn)槿狈Ρ匾囊?guī)章制度，企業(yè)集團(tuán)原有的財(cái)務(wù)監(jiān)督、監(jiān)控體制無(wú)法適應(yīng)組織規(guī)模日益擴(kuò)大的需求，財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不足。另一方面，企業(yè)集團(tuán)原有機(jī)構(gòu)職能不健全，約束動(dòng)力不足。除此之外，下屬子公司財(cái)務(wù)部門沒(méi)有重視集團(tuán)整體以及其他子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，只從本企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)開(kāi)展會(huì)計(jì)處理活動(dòng)，集團(tuán)與下屬子公司財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)性較差。

（四）成本管理體制存在缺陷

首先，企業(yè)集團(tuán)及下屬子公司沒(méi)有對(duì)成本管理和成本控制予以充分的重視，導(dǎo)致生產(chǎn)及管理成本過(guò)高，削弱了企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；其次，成本管理只注重眼前的短期利益，沒(méi)有放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)；最后，成本核算體系不健全，成本開(kāi)支范圍缺乏統(tǒng)一的規(guī)定。

（五）集團(tuán)公司與成員企業(yè)存在目標(biāo)上的不一致性

現(xiàn)階段，由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司賦權(quán)過(guò)重，企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司各自制定管理目標(biāo)，導(dǎo)致彼此之間沒(méi)有充分的溝通，目標(biāo)不對(duì)稱、目標(biāo)換位等問(wèn)題較為嚴(yán)重，局部與整體利益目標(biāo)脫軌，下屬子公司為謀求本企業(yè)利益最大化而損害企業(yè)集團(tuán)的整體利益，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。

（六）財(cái)務(wù)信息傳遞失真問(wèn)題突出

現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式下企業(yè)集團(tuán)信息傳遞失真問(wèn)題具體表現(xiàn)兩個(gè)方面：首先表現(xiàn)為信息傳遞時(shí)效性差，企業(yè)集團(tuán)獲取信息途徑單一，作為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最高決策者及核心而沒(méi)有實(shí)時(shí)利用子公司的報(bào)告數(shù)據(jù)，信息在由下屬子公司向集團(tuán)總部傳遞過(guò)程中存在滯延，無(wú)法及時(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀；其次表現(xiàn)在信息傳遞的精準(zhǔn)性方面，下屬子公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在差異，容易導(dǎo)致信息不對(duì)稱問(wèn)題，下屬子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性較差。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新路徑

“分級(jí)管理、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、雙向反饋、獨(dú)立運(yùn)行”是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的重要原則，所以，為促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效協(xié)調(diào)與控制，企業(yè)集團(tuán)要從實(shí)際出發(fā)，貫徹分權(quán)、集權(quán)相結(jié)合的思想，創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式：

（一）財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置要集權(quán)與有效分權(quán)控制并舉

為完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，需要對(duì)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)置由集團(tuán)公司副總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，直接對(duì)集團(tuán)總部董事會(huì)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，機(jī)構(gòu)委員可以吸收子公司及分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，該模式可以使子公司、分支機(jī)構(gòu)及企業(yè)集團(tuán)總部間的財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)有效溝通，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理及控制得以保障，有利于總部制定科學(xué)化的決策，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)及組成企業(yè)共同發(fā)展。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)外部資金管理

具備條件的企業(yè)集團(tuán)需要實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理，加強(qiáng)內(nèi)外資金及下屬企業(yè)資金的監(jiān)管，更好地掌握集團(tuán)整體資金狀況。企業(yè)集團(tuán)需要充分借助財(cái)務(wù)咨詢公司、稅務(wù)事務(wù)所及會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的同時(shí)緊密結(jié)合外部審計(jì)。另外，子公司投資立項(xiàng)審批以及檢查監(jiān)督等制度也需要不斷地健全和完善，避免只出資不管理情況，對(duì)企業(yè)投資行為予以約束和規(guī)范，保障資金安全。

（三）集中式財(cái)務(wù)軟件的有效使用

為了使集團(tuán)企業(yè)下屬子公司的會(huì)計(jì)控制不利局面和會(huì)計(jì)信息失真問(wèn)題得到有效解決，需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身實(shí)際，選擇一致的、具有適用性的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件。同時(shí)，按照企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)，將集團(tuán)總部制定的年度計(jì)劃及長(zhǎng)期規(guī)劃分解下發(fā)至下屬子公司，在企業(yè)集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，總部對(duì)子公司按照實(shí)際情況及總部制定的各指標(biāo)編制上報(bào)的年度預(yù)算方案進(jìn)行審批。

（四）統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

為提高子公司財(cái)務(wù)報(bào)告的可比性及可靠性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度方面的工作力度需要進(jìn)一步加強(qiáng)，從子公司的運(yùn)營(yíng)特征及實(shí)際情況出發(fā)提升財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的協(xié)調(diào)性和可操作性，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)處理程序及關(guān)鍵財(cái)務(wù)決策的審批程序予以規(guī)范。

（五）制定全面的激勵(lì)考核制度

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及發(fā)展過(guò)程中，激勵(lì)、考核等內(nèi)部制度起到至關(guān)重要的作用，有利于為企業(yè)集團(tuán)打造良好的財(cái)務(wù)管理氛圍。所以，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部制定全面的考核制度，結(jié)合各子公司分解到的具體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)開(kāi)展效果考核。同時(shí)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合，加大激勵(lì)力度，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)管理人員工作的積極性和主動(dòng)性，并增強(qiáng)全體員工的財(cái)務(wù)管理意識(shí)。

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A

1008-4428（2017）11-102-02

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