優(yōu)化集團(tuán)管控模式 推進(jìn)國(guó)企持續(xù)健康發(fā)展

朱銀生

優(yōu)化集團(tuán)管控模式 推進(jìn)國(guó)企持續(xù)健康發(fā)展

朱銀生

“十三五”時(shí)期是深化國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵階段。各種配套文件的陸續(xù)出臺(tái)制定，逐漸明確了國(guó)有企業(yè)深化改革的“設(shè)計(jì)圖”“施工圖”。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要在黨的十九大精神的指引下，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，深化體制機(jī)制改革，在新一輪改革進(jìn)程中以戰(zhàn)略為綱、制度為先、品牌為重、人才為要、文化為基，形成集團(tuán)總部為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、重大決策中心、資源配置中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，子公司為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心、成本控制中心的組織架構(gòu)，建立以戰(zhàn)略管控為主、財(cái)務(wù)控制為輔的管控模式。由集團(tuán)定戰(zhàn)略、管大事、控風(fēng)險(xiǎn)、做評(píng)價(jià)，子公司承擔(dān)市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

國(guó)有；公司集團(tuán)；管理；控制；改革

黨的十九大報(bào)告指出，要“加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失”。當(dāng)前，我國(guó)正處于“十三五”深化國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵時(shí)期，分類改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)、防止國(guó)有資產(chǎn)流失等多個(gè)配套文件陸續(xù)出臺(tái)，“設(shè)計(jì)圖”“施工圖”已經(jīng)明晰。國(guó)有企業(yè)要想在市場(chǎng)領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，關(guān)鍵就是要在母子公司之間建立健全科學(xué)的集團(tuán)化管控模式。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在新一輪改革中應(yīng)以戰(zhàn)略為綱、制度為先、品牌為重、人才為要、文化為基。努力健全公司治理結(jié)構(gòu)，深化體制改革，形成集團(tuán)總部為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、重大決策中心、資源配置中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，子公司為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心、成本控制中心的組織架構(gòu)。建立以戰(zhàn)略管控為主、財(cái)務(wù)控制為輔的管控模式。由集團(tuán)定戰(zhàn)略、管大事、控風(fēng)險(xiǎn)、做評(píng)價(jià)，子公司承擔(dān)市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

一、戰(zhàn)略為綱，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)發(fā)展格局

“定戰(zhàn)略”就是用戰(zhàn)略統(tǒng)一集團(tuán)上下思想,在產(chǎn)業(yè)整合、投資運(yùn)營(yíng)、發(fā)展新業(yè)務(wù)等方面發(fā)揮主導(dǎo)和引導(dǎo)作用。從戰(zhàn)略層面看，集團(tuán)管理的首要任務(wù)是國(guó)有資產(chǎn)保值增值，在此基礎(chǔ)上，按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立黨委會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)、職代會(huì)權(quán)責(zé)明確、各司其職、各負(fù)其責(zé)、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的公司治理結(jié)構(gòu)，提高集團(tuán)化科學(xué)化決策水平和核心發(fā)展能力。

（一）聚焦主業(yè)，強(qiáng)化總體戰(zhàn)略管控

堅(jiān)持以戰(zhàn)略管控為中心，切實(shí)做好戰(zhàn)略目標(biāo)頂層設(shè)計(jì)，以切實(shí)可行的發(fā)展理念和戰(zhàn)略引領(lǐng)、統(tǒng)領(lǐng)子公司發(fā)展。在戰(zhàn)略引領(lǐng)下，要最大限度地發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的作用，必須找準(zhǔn)國(guó)有企業(yè)的功能定位，堅(jiān)定不移地圍繞主業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，把優(yōu)質(zhì)資源投向最能體現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。集團(tuán)總部要站在全局角度，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，確定各所屬企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略布局特點(diǎn)，對(duì)總部職能部門進(jìn)行合理設(shè)置和科學(xué)定位，提升總部職能部門專業(yè)化履職能力，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一性和全局優(yōu)化。通過(guò)強(qiáng)化總體戰(zhàn)略管控，提高國(guó)有企業(yè)自上而下地發(fā)展向心力和執(zhí)行控制力，讓戰(zhàn)略實(shí)施成為集團(tuán)破解發(fā)展難題、后置發(fā)展優(yōu)勢(shì)的主引擎，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)繼而做大。

（二）整合資源，優(yōu)化投資運(yùn)營(yíng)管理

遵循目標(biāo)管理及成果導(dǎo)向原則，強(qiáng)化集團(tuán)總部整合功能和中樞神經(jīng)作用，充分利用協(xié)同優(yōu)勢(shì)，集中整合優(yōu)質(zhì)資源，用于主營(yíng)業(yè)務(wù)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，在優(yōu)化資源配置、推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)同等方面追求1+1＞2的效果。強(qiáng)化集團(tuán)總部投資管理職能，持續(xù)清理三級(jí)及以下子公司和“僵尸企業(yè)”，合并注銷相關(guān)控股參股公司，推動(dòng)子公司按照集團(tuán)公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策，不單純追求業(yè)務(wù)規(guī)模上的擴(kuò)展，促使企業(yè)真正成為依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體，激發(fā)子公司活力、創(chuàng)造力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）綜合評(píng)價(jià)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)目標(biāo)管理

“做評(píng)價(jià)”就是由總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行當(dāng)期和中長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，其核心是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金、資產(chǎn)的有效使用，才能確保企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)集團(tuán)公司層面而言，財(cái)務(wù)管控職能應(yīng)重點(diǎn)放在以下幾個(gè)方面。一是預(yù)算管理。集團(tuán)公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各所屬企業(yè)。二是資金集中管理。資金是企業(yè)的血液，要統(tǒng)籌財(cái)務(wù)資源，集中融資授信，多渠道籌集低成本資金，有效解決各子公司授信額度低散和利率偏高等問(wèn)題。由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)決策整個(gè)集團(tuán)的籌資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配等，實(shí)行統(tǒng)一平臺(tái)管理，降低融資成本。三是資產(chǎn)管理。集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的重要資產(chǎn)處置進(jìn)行監(jiān)控，按權(quán)限分級(jí)管控。規(guī)范企業(yè)重大投資項(xiàng)目管理，建立重大投資決策失誤和重大資產(chǎn)損失責(zé)任追究制度。四是人員管理。集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)人員委派制，根據(jù)管控程度的強(qiáng)弱選擇派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員，從事所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，并對(duì)集團(tuán)公司直接負(fù)責(zé)。五是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)建立財(cái)務(wù)預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出相應(yīng)的解決措施。當(dāng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，要進(jìn)行有效地危機(jī)處理，減少公司的損失。

二、制度為先，建設(shè)規(guī)范化決策監(jiān)督機(jī)制

“管大事”就是明確事權(quán)范圍，清晰權(quán)責(zé)邊界。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)面臨的規(guī)范性程序越來(lái)越嚴(yán)謹(jǐn)，要求越來(lái)越嚴(yán)格。這種倒逼壓力，促使企業(yè)進(jìn)一步推動(dòng)常態(tài)化、規(guī)范化的制度建設(shè)，以現(xiàn)代企業(yè)制度為原則，提升集團(tuán)治理管控能力。

（一）堅(jiān)持“三重一大”，提高科學(xué)決策水平

完善黨委會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)“三會(huì)”議事規(guī)則及投資、財(cái)務(wù)等管理制度，強(qiáng)化黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心地位，進(jìn)一步規(guī)范“三重一大”決策程序，實(shí)行黨委會(huì)前置研究重大事項(xiàng)，逐步建立嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的規(guī)范化管理流程。以外派董監(jiān)事為手段，推動(dòng)所屬企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)完善培訓(xùn)培養(yǎng)、選拔使用、監(jiān)督管理、考核評(píng)價(jià)四個(gè)方面的機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮外派董監(jiān)事貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖、實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、保障國(guó)有資產(chǎn)權(quán)限的作用，提高外派董監(jiān)事的履職能力和水平，促進(jìn)所屬企業(yè)管理公開(kāi)透明、民主規(guī)范，推動(dòng)管理提質(zhì)增效，努力提升經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化水平。

（二）堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力

“控風(fēng)險(xiǎn)”就是把重大風(fēng)險(xiǎn)防范作為集團(tuán)的重要職能。在守住安全、質(zhì)量生命線的基礎(chǔ)上，一是建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線，即子公司董事會(huì)及有關(guān)職能部門為第一道防線；集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部室及紀(jì)檢審計(jì)部門為第二道防線；集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及總法律顧問(wèn)為第三道防線。通過(guò)三道防線層層把關(guān)，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。二是加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。具體包括建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度、內(nèi)控報(bào)告制度、內(nèi)控批準(zhǔn)制度、內(nèi)控責(zé)任制度、內(nèi)控審計(jì)檢查制度、內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度、重要崗位權(quán)力制衡制度等。三是完善企業(yè)監(jiān)督制度。在現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)管理，紀(jì)檢監(jiān)察不僅是一種監(jiān)督手段，更是企業(yè)正向激勵(lì)的重要工具，以此增強(qiáng)企業(yè)管理的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力、支撐力和執(zhí)行力。充分發(fā)揮董事、監(jiān)事、紀(jì)檢監(jiān)察人員等作用，通過(guò)參加企業(yè)決策會(huì)議，進(jìn)行必要的檢查等，進(jìn)行事前控制、事中約束、事后整改相結(jié)合的全過(guò)程監(jiān)控，確保企業(yè)管理層的腐敗風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)管理制度的失控風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的決策風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)安全生產(chǎn)的管理風(fēng)險(xiǎn)得到規(guī)避和預(yù)防。

（三）堅(jiān)持依法治企，提高規(guī)范管理水準(zhǔn)

堅(jiān)持推進(jìn)依法治企，強(qiáng)化制度建設(shè)，增強(qiáng)制度的執(zhí)行力，是有效防控企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障。對(duì)各類監(jiān)管制度進(jìn)行廢、改、立，以定期制度修編為抓手，對(duì)企業(yè)管理各項(xiàng)流程進(jìn)行再定義、再優(yōu)化，為依法治企、依規(guī)治企提供依據(jù)。持續(xù)推進(jìn)總法律顧問(wèn)制度和雙重法律審核工作的落地，加強(qiáng)對(duì)重要決策、重要經(jīng)濟(jì)合同和協(xié)議、規(guī)章制度的“三項(xiàng)法律審核”，確保應(yīng)審必審。開(kāi)展普法教育，提升法律意識(shí)。加強(qiáng)制度執(zhí)行力建設(shè)，鼓勵(lì)廣大干部員工學(xué)制度用制度，倡導(dǎo)人人“守紀(jì)律講規(guī)則”，嚴(yán)厲查處有制度不執(zhí)行或制度執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，營(yíng)造按制度管人、按程序辦事的良好氛圍。

三、品牌為重，打造集成性支持服務(wù)中心

品牌是企業(yè)的靈魂，更是給集團(tuán)帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的無(wú)形資產(chǎn)，在品牌理念深入人心的今天，集團(tuán)化管控如果不能與時(shí)俱進(jìn)地順應(yīng)時(shí)代的要求，就注定無(wú)法完成戰(zhàn)略任務(wù)。

（一）統(tǒng)一集團(tuán)形象標(biāo)識(shí)，提升品牌知名度

形象標(biāo)識(shí)是企業(yè)對(duì)核心價(jià)值觀的外化詮釋，必須通過(guò)品牌的統(tǒng)一化塑造與外化傳播，統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)總部及子公司各層次的品牌建設(shè)。要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)品牌的規(guī)劃和系統(tǒng)管理，加快構(gòu)建以創(chuàng)新為主要引領(lǐng)和支撐的品牌經(jīng)營(yíng)模式，逐步形成一批產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、服務(wù)上乘、具有廣泛影響力的系列知名品牌，體現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性優(yōu)勢(shì)和品牌沖擊力，發(fā)揮品牌的效應(yīng)，提高品牌對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度。

（二）強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量管控，提升品牌忠誠(chéng)度

集團(tuán)總部既是管理中心，更是服務(wù)中心，要把全面提高子公司的服務(wù)質(zhì)量作為增強(qiáng)集團(tuán)整體發(fā)展協(xié)調(diào)性的重要抓手，組織開(kāi)展質(zhì)量管控和提升工程。通過(guò)對(duì)標(biāo)管理，制定標(biāo)準(zhǔn)化體系，以質(zhì)量來(lái)鞏固各企業(yè)的市場(chǎng)地位，吸引顧客，滿足顧客需要，培育忠實(shí)顧客，提高顧客滿意度。切實(shí)做到以好促快，堅(jiān)持質(zhì)量效益與發(fā)展速度相協(xié)調(diào)、內(nèi)涵式發(fā)展與外延式增長(zhǎng)并重，引導(dǎo)企業(yè)走質(zhì)量效益型發(fā)展之路。

（三）建設(shè)共享信息平臺(tái)，提升品牌美譽(yù)度

十九大報(bào)告指出，“要推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合，在中高端消費(fèi)、創(chuàng)新引領(lǐng)、綠色低碳、共享經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代供應(yīng)鏈、人力資本服務(wù)等領(lǐng)域培育新增長(zhǎng)點(diǎn)、形成新動(dòng)能。”在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，信息化就是增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力的“加速器”。在集團(tuán)化管控模式下，集團(tuán)總部必須要立足企業(yè)實(shí)際，加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大數(shù)據(jù)研究，深挖與互聯(lián)網(wǎng)嫁接的巨大潛力和空間。一方面，在IT系統(tǒng)的支持下，要實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化、業(yè)務(wù)集中化，將原來(lái)分散的業(yè)務(wù)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)集中服務(wù)，提升精細(xì)化管理水平，降低管理成本，提高工作效率；另一方面，搭建共享信息平臺(tái)，利用APP、微信、微博等新媒體和“互聯(lián)網(wǎng)+”工具，把客戶的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求，通過(guò)增值服務(wù)提升客戶便捷度和服務(wù)體驗(yàn)感。

四、人才為要，搭建集團(tuán)化人才培養(yǎng)模式

人力資源是企業(yè)的第一資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力，要通過(guò)用人導(dǎo)向、分配導(dǎo)向、文化導(dǎo)向在整個(gè)集團(tuán)創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍和環(huán)境，不拘一格選拔人才，建立一個(gè)干部能上能下，人員能進(jìn)能出、收入能高能低的機(jī)制。人力資源管控作為集團(tuán)管控體系的重要環(huán)節(jié)，重點(diǎn)要加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)人員績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和人才職業(yè)生涯規(guī)劃。

（一）在用人導(dǎo)向上，優(yōu)化選人用人機(jī)制

集團(tuán)的活力源于每一位干部員工的積極性和創(chuàng)造性，要堅(jiān)持“黨管干部”，按照“德才兼?zhèn)?、以德為先”的原則選拔干部，建立人才開(kāi)發(fā)和人才培養(yǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制。通過(guò)崗位交流、交叉任職、競(jìng)爭(zhēng)上崗、掛職鍛煉等方式，搭建集團(tuán)內(nèi)部人才的流動(dòng)通道，擴(kuò)大后備干部的選拔視野，構(gòu)建以能力素質(zhì)為核心的人才資源戰(zhàn)略。

（二）在分配激勵(lì)上，優(yōu)化市場(chǎng)考核舉措

堅(jiān)持市場(chǎng)化的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，創(chuàng)新高級(jí)管理人才的選聘與激勵(lì)方式，嘗試高管及核心骨干員工股權(quán)激勵(lì)，建立員工與企業(yè)利益綁定的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，解決分配上的“大鍋飯”和平均主義。完善子公司綜合考核評(píng)價(jià)體系，發(fā)揮杠桿作用，讓實(shí)干之人有回報(bào)、創(chuàng)新之人有激情、有為之人有發(fā)展、空談之人有約束。通過(guò)明確目標(biāo)績(jī)效責(zé)任，將利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和國(guó)有資產(chǎn)保值增值率作為主要考核指標(biāo)，簡(jiǎn)化量化考核指標(biāo)，把考核結(jié)果與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬相掛鉤，有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的積極性。

（三）在梯隊(duì)建設(shè)上，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

建立人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制，構(gòu)建以能力素質(zhì)為核心的人才資源戰(zhàn)略。持續(xù)開(kāi)展人才引進(jìn)，建立引智通道，跟蹤培養(yǎng)考核，加快培育集團(tuán)內(nèi)部人才市場(chǎng)和外部選拔人才機(jī)制。推行職業(yè)經(jīng)理人制度，為所屬企業(yè)項(xiàng)目的拓展做好人才儲(chǔ)備和支撐。努力造就一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、層次結(jié)構(gòu)分明、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套的人才隊(duì)伍。

五、文化為基，形成特色文化理念體系

習(xí)總書(shū)記指出，文化是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的靈魂。文化興國(guó)運(yùn)興，文化強(qiáng)民族強(qiáng)。對(duì)于國(guó)家民族如此，對(duì)于企業(yè)更是如此。堅(jiān)持文化導(dǎo)航，在集團(tuán)化管控的有效實(shí)施下，把員工的個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)；用企業(yè)文化，約束和規(guī)范每個(gè)員工的思想和行為；用企業(yè)文化的向心力和凝聚力把員工個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來(lái)，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈歸屬感，才能確保各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（一）加強(qiáng)宣傳，推進(jìn)愿景落地生根

引領(lǐng)員工牢固樹(shù)立“企興我榮、企衰我恥，忠于企業(yè)、盡職崗位”的大局意識(shí)、奉獻(xiàn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，并在企業(yè)發(fā)展、效益提高的基礎(chǔ)上，讓員工共享改革發(fā)展成果，從而充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層面員工的工作熱情，使他們積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不斷增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的向心力，推動(dòng)企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

（二）重視民生，提升職工幸福指數(shù)

發(fā)揮黨群保障職能，緊緊抓住黨建工作和經(jīng)濟(jì)工作的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施“微實(shí)事”工程。實(shí)施黨員干部“網(wǎng)格化”管理，圍繞“形勢(shì)所要、職工所需、組織所能”，充分發(fā)揮思想發(fā)動(dòng)、宣傳鼓動(dòng)、活動(dòng)凝聚等作用，開(kāi)展形式多樣、內(nèi)容豐富的員工文體活動(dòng)，激發(fā)員工工作熱情，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍。讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，在實(shí)實(shí)在在的獲得感和幸福感中，形成內(nèi)化于心、外化于行的凝聚力、向心力和忠誠(chéng)度。

（三)改進(jìn)作風(fēng)，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境

干部是企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)者，要推動(dòng)管控升級(jí)，必須進(jìn)一步加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)。一是強(qiáng)化紀(jì)律意識(shí)，決不允許“上有政策、下有對(duì)策”，決不允許有令不行、有禁不止，嚴(yán)格按規(guī)定和制度辦事，做到政令暢通，令行禁止。二是強(qiáng)化“敢為人先”的觀念。破除因循守舊、不思進(jìn)取的思想，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。旗幟鮮明為敢于擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)，建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，激勵(lì)干部員工的改革創(chuàng)新?lián)?dāng)作為，大力營(yíng)造改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)有為的良好環(huán)境。三是強(qiáng)化“一盤棋”的觀念。以集團(tuán)利益最大化為導(dǎo)向，樹(shù)立大局意識(shí)，堅(jiān)決革除以個(gè)人和小團(tuán)體為中心的本位主義現(xiàn)象，確保集團(tuán)各項(xiàng)決策政令暢通，令行禁止。

F276.1

A

1008-4428（2017）11-03-03

朱銀生，男，中共中央黨校研究生學(xué)歷，正高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任江蘇鐘山賓館集團(tuán)總經(jīng)理。