企業(yè)集團(tuán)管控力的研究

李 丹 / 河北省天然氣有限責(zé)任公司

企業(yè)集團(tuán)管控力的研究

李 丹 / 河北省天然氣有限責(zé)任公司

中國的企業(yè)從重視發(fā)展規(guī)模、加快速度向重創(chuàng)新、重效率轉(zhuǎn)變的今天，集團(tuán)化是中國企業(yè)又一個突發(fā)點及一個新的發(fā)展機(jī)制；有學(xué)者提出：“集團(tuán)公司的管控也是個世界級難題，中國企業(yè)與國際企業(yè)的最大的差距其實就在于集團(tuán)化管控”。大量的企業(yè)集團(tuán)的成立不斷充盈著國內(nèi)企業(yè)，在這個過程中集團(tuán)化管控出現(xiàn)了一系列的問題，使得我國企業(yè)集團(tuán)與世界先進(jìn)國家的企業(yè)集團(tuán)之間產(chǎn)生了差距。集團(tuán)管控概念起源于西方國家，上個世紀(jì)80年代流入于中國，隨著企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部的管理整合，集團(tuán)管控的架構(gòu)已成為各大企業(yè)集團(tuán)迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，是集團(tuán)管控的根本目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)管控控制力

一、我國的企業(yè)集團(tuán)管控理論及現(xiàn)狀

以母子公司管控為中心，大型企業(yè)的管理層或是企業(yè)的總部，對下屬企業(yè)或職能部門的管理控制及資源的協(xié)調(diào)配置，來實現(xiàn)集團(tuán)管控。管控模式可以分為三種類型：戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、經(jīng)營管控。集團(tuán)管控中有四個主要指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部運營指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)。不同的學(xué)者對集團(tuán)管控的研究有不同的觀點，由于研究的著眼點不同，進(jìn)而劃分了不同的管控類型。目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類型或四種類型的劃分方法，三種類型劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制與運營控制型三種基本模式；而四種類型劃分方法將集團(tuán)管控分為財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、經(jīng)營控制與職能控制四種基本模式。無論是三種類型還是四種類型劃分方法實際上在理解上基本是一致的，操作型實際上就是經(jīng)營、職能管控模式的一個綜合。

二、企業(yè)集團(tuán)管控及控制力的內(nèi)涵

管理的五大職能包含：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。集團(tuán)化管控中的控制是管理五大職能之一，“控制”作為管理的一項重要職能，主要的任務(wù)是對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)；是指按計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。傳統(tǒng)意義上的控制是在組織計劃制定之后的實施過程中的一個保障措施，是與計劃相互配合的一項管理職能，是一項十分重要的管理職能。新的集團(tuán)化管控理念不僅以出資人身份進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理，還需要對權(quán)屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)而創(chuàng)造利潤，通過調(diào)整各種控制手段管出集團(tuán)最大價值，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略規(guī)劃決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃，外派人員是總部的利益發(fā)言人，執(zhí)行內(nèi)部程序，總部需要控制下屬企業(yè)相應(yīng)的功能，集團(tuán)重要的是可復(fù)制相同的管理體系。

三、企業(yè)集團(tuán)管控的措施

集團(tuán)管控需要以集團(tuán)價值最大化為原則和導(dǎo)向，在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上合理設(shè)計集團(tuán)管控的管理框架體系和運作機(jī)制。首先明確，集團(tuán)管控是集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可靠保證和有力支撐；其次，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合方面集團(tuán)管控是基礎(chǔ)；隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷快速的發(fā)展，不斷完善集團(tuán)管控體系建設(shè)成為參與行業(yè)競爭、構(gòu)建核心競爭力的必要保障條件。

（一）梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)種類，開展分類分層分模塊的管控

業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)偏向復(fù)雜化的集團(tuán)管控中，應(yīng)認(rèn)識到集團(tuán)母公司針對各個業(yè)務(wù)板塊及不同子集團(tuán)實施的管控，應(yīng)采用既統(tǒng)一又有差異化的管控模式。具體來說，企業(yè)集團(tuán)在對下屬企業(yè)、業(yè)務(wù)單元開展分級分類的管控模式構(gòu)建中，首先是在最高管理層管理理念層面上，克服模式單一化的傾向，避免集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)使用單一的統(tǒng)籌思想，區(qū)分類型化和情景化管理的思想，其次在實際操作層面，按照各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)維度和其所在行業(yè)特色，保證各個業(yè)務(wù)模塊有清晰定位和獨立性。在集團(tuán)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)業(yè)務(wù)模塊特點和發(fā)展目標(biāo)層層細(xì)化各個單元，使得業(yè)務(wù)單元面對特定市場環(huán)境，在管理中獲得有效的競爭優(yōu)勢。

（二）四種設(shè)計先進(jìn)適用的集團(tuán)管控模式

集團(tuán)本部的業(yè)務(wù)單元和下屬企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營模式、所處行業(yè)等方面通常有著比較大的差異，管控實施中不可教條化、機(jī)械化。四種基本管控模式分別是，以“特殊法人”母公司為列，分為戰(zhàn)略管控型及財務(wù)型，因其管控對象的多樣性，根據(jù)旗下持股的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)板塊性質(zhì)不同分別實行戰(zhàn)略控制型或財務(wù)型的管控。企業(yè)集團(tuán)管控中財務(wù)分層管理比較典型。分為監(jiān)控層、執(zhí)行層和落實層，財務(wù)分層管理涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理的科學(xué)、有序,更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營者和企業(yè)內(nèi)部包括財務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。 以“一般法人”母公司為列，分為利益相關(guān)者的意見和建議及與組織結(jié)構(gòu)、管理流程的融合性，主要實施股權(quán)線條的監(jiān)控，弱化行政監(jiān)督職能。戰(zhàn)略規(guī)劃型或戰(zhàn)略控制型是這類業(yè)務(wù)板塊多元化集團(tuán)更為合適的一種管控模式。對于經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為集中的行業(yè)集團(tuán)來說，運行型管控是比較可取的一種管控模式。

（三）剖析管控模式的影響因素，依照變革驅(qū)動力來設(shè)計變革策略

在影響管控模式選擇的諸多條件因素中，集團(tuán)戰(zhàn)略對于整體最大化價值設(shè)計師最具有決定性意義的主導(dǎo)因素，集團(tuán)的業(yè)務(wù)復(fù)雜度、規(guī)模與發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、文化融合度、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格以及管理層管理能力，均有影響管控的實施?；趹?zhàn)略的管控模式可能與其他影響因素對管控模式相匹配度更傾向一致，能彼此保持一致的因素，實際上就構(gòu)成管控模式的有力推動因素，彼此相背離的因素，自然成為阻力，面對阻力需要出臺有針對性的策略加以管理和解決。

（四）制定管控體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措

1.以職能服務(wù)為支撐的重新定位總部職能，提升建設(shè)總部核心職能，推進(jìn)職能管理偏平化，積極推進(jìn)人力資源管理動態(tài)，實施人力培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)階梯人才梯隊。

2.推進(jìn)下屬企業(yè)治理的規(guī)范性，加強(qiáng)子公司股權(quán)的多元化，保證子公司三會的建立和健全工作，滿足合規(guī)要求，與法制司適當(dāng)?shù)闹卫項l款預(yù)埋。

3.結(jié)合風(fēng)險理念推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)責(zé)利益，集團(tuán)統(tǒng)籌下的責(zé)權(quán)利和全面風(fēng)險管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化風(fēng)險管理理念，預(yù)防為先嚴(yán)格控制純粹風(fēng)險。

4.完成集團(tuán)管控中的制度和流程的建設(shè)，制度和流程的建設(shè)是管控中最根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性的問題，著力完善各項管理制度和審批流程，是集團(tuán)公司最有效直接的管理手段，設(shè)置管控權(quán)限，固化重要制度及流程，使制度流程朝著常規(guī)化和精細(xì)化方向發(fā)展。

5.持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)運行機(jī)制，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、行業(yè)特殊性影響等因為的干擾，集團(tuán)管控措施實施調(diào)整及融入先進(jìn)的管理手段是必須的，開展對標(biāo)管理、大數(shù)據(jù)的采集，各種成系統(tǒng)的強(qiáng)大的信息技術(shù)，以及保持暢通的溝通渠道。

6.科學(xué)的管理手段、工具和方式方法，投資決策分析模型，經(jīng)營績效分析方法、戰(zhàn)略制定模板、財務(wù)數(shù)據(jù)分析等工具和方法的運用，可以幫助集團(tuán)總部提升管控決策質(zhì)量和效率。

7.搭建對樣化管控意圖，集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)板塊層面管理模式趨大同存小異，所選用你的管控模式不同時，需要相應(yīng)的構(gòu)筑相同的方式和手段，以便支撐個性化管控模式的落地實施。

8.建立良好的溝通渠道，完善委員會等常設(shè)機(jī)構(gòu)建設(shè)，以客戶服務(wù)為中心，簡化審批步驟，打破本位主義，建立貫穿集團(tuán)各層次的端到端流程體系，提高審批效率，圍繞一些跨部門的重大事項，建立常設(shè)性議事機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、集中決策。

最后，集團(tuán)公司管控過程是一個動態(tài)的循環(huán)管理的過程，只有通過不斷的評價、管理、反饋、再評價、再管理……的動態(tài)循環(huán)工作才可以實現(xiàn)有效的集團(tuán)公司管控。

[1]孫班軍，《集團(tuán)公司競爭力》[M]，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2004年5月第一版，第206頁.

[2]秦楊勇，《控制力――不要被執(zhí)行蒙蔽雙眼》[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006年6月第一版.

[3]張立輝，《內(nèi)部控制與公司治理：戰(zhàn)略的觀點》[M]，中國稅務(wù)出版社，2006年1月第一版.

項目課題：

本文為河北省社會科學(xué)發(fā)展研究課題，項目編號為：201603120412，項目名稱為：機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革中“中人”改革障礙分析及對策研究。

李丹，單位：河北省天然氣有限責(zé)任公司。