D高速公路養(yǎng)護管理問題解決實施方案解析

摘要：在現(xiàn)代管理理論的指導下，提出相應的對策。首先，完善D高速公路有限公司績效管理，提升養(yǎng)護人員水平。其次，將全面質(zhì)量管理應用于養(yǎng)護工程中，建立規(guī)范的質(zhì)量管理體系。再次，完善招標投標程序管理以遏制施工單位惡意競爭。

關(guān)鍵詞：高速公路；養(yǎng)護；方案

1引言

為加強D高速公路的養(yǎng)護管理工作，全面提高管養(yǎng)水平和養(yǎng)護質(zhì)量，保證道路其附屬設(shè)施處于良好的技術(shù)狀況，以及車輛行駛安全、快速、經(jīng)濟、舒適，進一步提高高養(yǎng)護管理效率，努力解決現(xiàn)在存在的重點問題就顯得勢在必行。

2完善績效管理制度，提高養(yǎng)護管理人員專業(yè)水平

針對養(yǎng)護管理人員水平參差不齊的問題，很多企業(yè)通常在管理中采取的辦法是通過不斷的業(yè)務培訓，試圖提高管理人員水平，經(jīng)過培訓考核，合格后上崗的方式。這樣做的收效不一定能夠取得預想的效果。送樣做有兩個弊端，其一，培訓考核的內(nèi)容很多時候是脫離了實際的工作，理論性的內(nèi)容較多，可操作性不強，不能很好的取得很好的效果；其二，對于像D高速公路公司這樣國有企業(yè)由于各種復雜人際關(guān)系的存在，在對于部分工作人自身懶惰、不思上進、得過且過的思想，這種培訓根本不得得到任何重視，起不了任何作用。

面對這種現(xiàn)狀，D高速公路公司需圍繞公司自身特點需要制定相關(guān)的制度，尋求新的模式改善這一情況。這一問題的改革需結(jié)合公司自身的人事改革制度，改變之前以人為主分配任務的情況，建立以崗位為主，明確工作職責，定期考核，以任務完成與否為依據(jù)，結(jié)合績效考核，掛鉤績效工資等的形式進行人事管理改革。堅持依法合規(guī)、尊重歷史、積極穩(wěn)妥、公開公平的原則，以市場化為導向，以增強企業(yè)發(fā)展活力和競爭力為目標，以人員崗位管理為核必，強化薪酬績效管理為抓手，建立和完善績效管理制度

在具體實施過程中，養(yǎng)護部及養(yǎng)護科首先需根據(jù)養(yǎng)護工作的需求痛定工作崗位，之后根據(jù)不同崗位設(shè)置細化工作內(nèi)容，明確工作職責，在完成前面兩項"定崗、定責"的工作之后，將適合的人員放置到相應的崗位中去。養(yǎng)護部及養(yǎng)護科的負責人對下進行定期考核，考核崗位工作中的目標任務，根據(jù)任務完成倩況進行考核。加強養(yǎng)護管理人員的工作責任屯、，不再采取吃大鍋飯的方式，每個人都有具體的工作。在實際工作中去培養(yǎng)人才，在實際工作中，一般養(yǎng)護管理人員會接觸到更多的實際情況，再接合培訓工作，這樣才能更好的提高人員的管理水平、業(yè)務能為。

同時建立定量和定性指標相結(jié)合的全員業(yè)績考核制度，建立與崗位價值、績效考核相結(jié)合的薪酬分配體系。目前的D高速么路公司的薪資結(jié)構(gòu)為7：3的模式，也就是每個月根據(jù)上級文件要求對員工發(fā)放薪酬的70%，年終的時候?qū)⑹Ｓ嗟?0%作為績效獎金發(fā)放給員工。這樣的薪資發(fā)放模式不利于激發(fā)員工積極性。隨著國企改革的深入，D高速公路也即將在2017年巧革送一薪酬模式。將薪資結(jié)構(gòu)改為7：2：1的模式，每月依舊發(fā)放薪資的70%，但年終僅將20%的薪資作為績效獎金，而剰余的10%將根據(jù)每個人工作考核情況作為績效獎金進行發(fā)放。這10%不再是所有員工必得的薪酬，而是與工作完成情況、履職情況掛鉤，初步要改變同薪同酬的局面，形成符合市場經(jīng)濟規(guī)律的按勞分配模式。

3完善招投標制度建設(shè)，切實保障養(yǎng)護施工單位利益

施工單位合理的利潤空間雖然決定因素很多，但大的背景離不開招投標王作的競價金額，在合同價中利潤空間小了，中標后不論怎么加強管理、提高施工效率，都難以避免施工利潤的虧損。單一的最低價中標法必然會造成競標單位的惡意競爭，破壞市場規(guī)范。相對于最低價中標法，綜合評標法是一種更為合理的選擇。綜合評價法是根據(jù)競標單位的資質(zhì)、技術(shù)、價格、服務等各方面的綜合情況進行打分，根據(jù)結(jié)果進行綜合評比。采用綜合評標法，就不會僅僅關(guān)注價格這一個方面，而是依據(jù)整體情況評標，更公平合理。

綜合評標法包括以下流程。

（1）組建評標委員會。由C高速公i各有限公司抽選建設(shè)工程技術(shù)、經(jīng)濟方面的專家學者組成，評標委員會成員人數(shù)應在5人。委員會成員應提供相應的資質(zhì)證明，與競驚單位有親屬、經(jīng)濟利益關(guān)系的評標委員會成員應回避。

（2）對投標文件進行基礎(chǔ)性分析和整理。評標委員會整理各單位投標文件，對于投標文件中的計算錯誤，不合理報價等問題，整理質(zhì)疑問卷，必要時要求投標單位進行澄清。

（3）初步評審。初步評審只要是針對招標文件中的問題進行糾正，形成一份基本內(nèi)容正確的，反映投標單位意愿的投標文件。

（4）正式評審。正式評審主要是根據(jù)工程考核項目進行打分，最后得分最高者中標。分值構(gòu)成包括：投標報價：基礎(chǔ)分根據(jù)價格確定30分，最高50分，技術(shù)標基礎(chǔ)分15分最高20分，投標單位業(yè)績信譽最高分27分，評委印象分最高3分。要制定具體的計分辦法，每個評價指標的具體分值由招標單位各個專家采取德爾菲法得出。所謂德爾菲法，就是專家背對背，互相不進行信息交流，經(jīng)過幾輪征求意見得出的最后結(jié)果。投標報價基礎(chǔ)分30分，凡投標報價符合工程需要，無惡意競價，均得30分。投標報價與評標標底相比，每下降一個百分比得2分，上升一個百分點減2分。工程完工工期為7分，提前完成加2分。工程質(zhì)量滿足工程等級國家標準的的基礎(chǔ)分，獲得國家、省各級優(yōu)秀榮譽的，相應加分。投標單位W往工程建設(shè)無不良記錄，無拖延工期的，得27分，被省、市進行通報批評的，扣2分，被勒令進行整改的，扣3分，若有被建設(shè)案件斤政處罰記錄的，扣5分。評委印象分最高打3分。

4總結(jié)

以上這些措施的制定與實施，從某些方面來講是公司勇于挑戰(zhàn)、正面市場、改革轉(zhuǎn)型的旗峽，針對企業(yè)自身由于在體制內(nèi)的局限，創(chuàng)新的開展一些既不違規(guī)亦能激發(fā)企業(yè)自身活力的指施。這玲的舉動正是由于企業(yè)的決策者們認識到了自身的劣勢，在積極的想辦法改善這璧劣勢。由點滴做起，雖在體制內(nèi)，但只要企業(yè)的管理者們能夠推陳出新，制定出符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，有利于企業(yè)前進的政策，"體制內(nèi)"這祥一個劣勢也許會成為一種優(yōu)勢。同時自主監(jiān)理、自主設(shè)計的開展，能夠給專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造一筆不菲的費力，而且W這種趨勢發(fā)展下去，必然能夠在更多的方面為專業(yè)技術(shù)人員解決待遇，當轉(zhuǎn)遇問題能夠很好的解決的時候，企業(yè)自然就能夠留下那些技術(shù)骨干力量，養(yǎng)護管理內(nèi)部的形式又會向著好的方面繼續(xù)發(fā)展。

作者簡介：

侯姝琦 女（1997—），山西榆次人，山西財經(jīng)大學本科生在讀，工程管理專業(yè)，研究方向：工程管理endprint