基于EVA—BSC的建筑企業(yè)績效評價研究

周子哲?劉木子云

摘要：在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，建筑行業(yè)面臨著歷史與時代的雙重挑戰(zhàn)，因此如何在當前微利時代合理評價其業(yè)績及提升企業(yè)價值尤為重要。本文簡要介紹了EVA與BSC的概念，然后對當前建筑業(yè)績效評價存在的問題進行分析，并基于建筑行業(yè)特性，融合EVA價值管理理念與戰(zhàn)略管理思想，構(gòu)建相應的業(yè)績評價體系，以期提升建筑行業(yè)業(yè)績管理水平。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè)；業(yè)績評價；EVA；BSC

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善及經(jīng)濟全球化的不斷沖擊，我國企業(yè)的績效評價體系正面臨著深刻且快速的變革。建筑行業(yè)如何在新的目標下，全面動態(tài)的深入建筑項目進行科學合理的績效評價，對其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)顯得格外重要。目前，EVA（經(jīng)濟增加值）和BSC（平衡記分卡）作為績效評價的兩大主流方法，對我國企業(yè)的績效評價體系的影響較大。2010年來，國資委開始對央企推行EVA考核，探索企業(yè)價值創(chuàng)造的運行模式，并基于戰(zhàn)略層面實現(xiàn)價值驅(qū)動因素與生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務活動鏈接，從而提升企業(yè)競爭力。但EVA僅是對企業(yè)過去時間經(jīng)營成果的評價，未能充分考慮非財務信息的影響。因此，平衡記分卡應運而生，它綜合權(quán)衡了企業(yè)長短期目標，融合了內(nèi)外部業(yè)務流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與業(yè)績驅(qū)動因素相融合，恰如其分的彌補了EVA的缺陷。本文通過對建筑行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及績效評價體系存在的問題進行分析，并構(gòu)建了基于建筑行業(yè)的績效評價體系，以期為建筑行業(yè)績效評價提供相應參考。

一、EVA與BSC的績效評價的相關(guān)概念

（一）經(jīng)濟增加值（EVA）

經(jīng)濟增加值簡稱EVA，是指企業(yè)經(jīng)過調(diào)整后的營業(yè)利潤減去其為獲得利潤而進行投資的資本成本的差額。其具體計算公式為：經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本。稅后凈營業(yè)利潤是將損益表中的凈利潤經(jīng)過系列重新調(diào)整后的，更能準確合理地評價企業(yè)價值。

（二）平衡記分卡（BSC）

平衡計分卡是哈佛大學教授卡普蘭和諾頓提出的將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步分解為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等四個維度的績效評價體系。BSC做一種為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的管理工具，通過將難以具像化的戰(zhàn)略目標分解為實實在在的指標體系，為企業(yè)戰(zhàn)略實施和績效評價提供了依據(jù)。

二、建筑業(yè)績效評價存在的問題

近年來，隨著我國經(jīng)濟下行壓力加大，加之政府的宏觀調(diào)控以及行業(yè)特性，建筑行業(yè)長期以來一直處于激烈競爭之中，具體表現(xiàn)在工程招投標價格不斷下降，而施工費用不斷攀升，工期和質(zhì)量要求越發(fā)嚴格，高產(chǎn)值低效益的矛盾越發(fā)尖銳。加之我國建筑行業(yè)對績效評價認識仍不夠深入，建筑項目的績效評價在理解和操作上仍存在以下問題。

（一）評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

我國建筑業(yè)施工項目人員大多數(shù)沒有項目管理經(jīng)驗，對建筑項目管控認識不深刻，且缺乏經(jīng)驗的總結(jié)和積累，使得建筑企業(yè)項目績效評價難以深入融合企業(yè)的戰(zhàn)略目標之中。另外，建筑業(yè)績效評價指標局限與建筑項目本身，管理層業(yè)在制定指標時，容易忽視指標與企業(yè)戰(zhàn)略的呼應，指標是指標，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略。因而該績效評價體系難以促進企業(yè)整體戰(zhàn)略的落地，反而會使導致資源浪費和人工成本的增加。

（二）重財務指標，輕非財務指標

建筑企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，動工初期采取墊付資金方式，對現(xiàn)金流格外關(guān)注。其績效評價指標通常以財務指標為主，忽視企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營活動過程；另外，有些評價體系考慮到了施工質(zhì)量、周期、安全生產(chǎn)等內(nèi)部運營問題，未能很好的詮釋顧客維度和學習成長維度。如此雖對企業(yè)財務狀況的評價起到一定作用，但這種短期利益行為無異于撿了芝麻丟了西瓜，不利于企業(yè)整體資源的合理分配，不能全面合理的平衡企業(yè)價值創(chuàng)造的諸多重要因素。

（三）績效評價實施過程不到位

企業(yè)績效管理水平的提升離不開對管理層對績效評價的重視。目前我國執(zhí)行現(xiàn)代績效評價體系的時間相對比較短，而且績效評價的執(zhí)行需要耗費較大的人力資源成本、時間成本等，使得績效評價的實施過程中總會出現(xiàn)諸多情況，嚴重影響了績效評價指標對管理層的使用價值。而且多數(shù)企業(yè)缺乏良好的監(jiān)督和激勵機制，執(zhí)行積極性不高，導致項目績效評價過程的某些環(huán)節(jié)未按科學合理流程來辦理，績效評價流于形式，無法發(fā)揮實質(zhì)性作用。

三、建筑行業(yè)績效評價體系的構(gòu)建

（一）總體思路

企業(yè)價值的提升與企業(yè)戰(zhàn)略管理生生相息，戰(zhàn)略的制定是企業(yè)業(yè)績評價體系應用的前提，企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)應當服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一個有效的業(yè)績評價指標體系，應能確實反應企業(yè)的戰(zhàn)略，并促進企業(yè)價值創(chuàng)造?？冃гu價體系的主體應是管理者希望下屬部門所完成的任務，將績效目標逐一分解并傳遞至下級，并逐級將評價指標作為本級業(yè)務活動的向?qū)В⒁云髽I(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點制定各層級的績效目標。

企業(yè)的成長和發(fā)展離不開好的戰(zhàn)略支持，建筑企業(yè)也是如此。而無論戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為什么、如何實施，其目標指向都是企業(yè)價值最大化，這與EVA價值管理的理念不謀而合；而BSC將企業(yè)的目光從短期利潤類指標投放至生產(chǎn)運營管理的日常業(yè)務活動中去，有效引導管理者立足長遠，注重企業(yè)價值創(chuàng)造過程。因此在制定戰(zhàn)略時，需要用EVA的創(chuàng)造來統(tǒng)領所有目標，并借助BSC的四個維度作為業(yè)績評價框架，將戰(zhàn)略目標在企業(yè)的業(yè)務活動中逐層分解，落實到具體指標，并以EVA指標為重要評價依據(jù)，以BSC體系的其他指標作為輔助評價，共同實現(xiàn)企業(yè)價值提升。具體如下所示。在該體系中，我們以EVA價值管理為指導，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，并通過找尋企業(yè)價值驅(qū)動因素，借助BSC的四個維度來促進戰(zhàn)略目標的實施。但用EVA進行業(yè)績評價不可避免地使經(jīng)營者出現(xiàn)的投資項目短期化，而借助BSC指標體系能很好的兼顧了學習與成長和顧客層面，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略和未來；且BSC的核心在于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成工作方案，能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標和戰(zhàn)略有機結(jié)合。因此二者各取其長補對方之短，為企業(yè)價值創(chuàng)造共同構(gòu)成了一個較為全面、完善的業(yè)績評價系統(tǒng)。（見圖1）endprint

（二）業(yè)績評價體系構(gòu)建

財務指標作為企業(yè)的績效評價核心，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部運營是基礎，員工學習與成長是支撐，維度互為因果、共同促進，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施和業(yè)績評價提供依據(jù)。要實現(xiàn)建筑企業(yè)價值提升，并使得客戶滿意，從而達成財務目標；建筑企業(yè)需要不斷進行技術(shù)提升和管理創(chuàng)新，并增強企業(yè)內(nèi)部運營能力，關(guān)注員工學習與成長?；诖?，我們初步建立起企業(yè)績效評價考核的指標體系，使企業(yè)在追求財務成果同時，不失對企業(yè)未來價值增長的考慮。在財務維度以EVA為核心，并結(jié)合杜邦分析法的相應指標以期更全面的評價企業(yè)財務狀況，內(nèi)部運營維度充分考慮了建筑行業(yè)項目的質(zhì)量和安全性，學習與成長維度特別將綠色生產(chǎn)納入范疇，并輔以企業(yè)戰(zhàn)略與文化的認同。具體如表1所示。

四、結(jié)論

績效評價作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)未來發(fā)展的意義不言而喻。建筑行業(yè)由于自身管理水平及行業(yè)特性等因素，仍然存在績效考評體系執(zhí)行不到位、監(jiān)管不嚴密等諸多問題。本文粗略分析了建筑行業(yè)績效管理中存在的問題，在融合價值管理與戰(zhàn)略管理的思想上，建立了基于EVA-BSC的績效管理評價體系。但該體系仍然存在不足，需要在后續(xù)過程中結(jié)合具體的案例并借助層次分析法進行指標權(quán)重的設計，并在應用過程中不斷調(diào)整改進，從而適應經(jīng)濟形勢及市場環(huán)境的變化，提升建筑企業(yè)績效管理水平。

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（作者單位：湖南商學院）endprint