房地產(chǎn)企業(yè)成本管控研究

常曉寧

摘要：隨著房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間下降，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)意識到只有依靠良好的內(nèi)部管控降低成本才能扭轉(zhuǎn)企業(yè)盈利下滑的局面。本文分析了房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題，并提出了解決方案，以期能使房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；對策

近十年來大量投機性投資性購房推動了房價快速上漲，同時帶來巨大的金融行業(yè)風險。為促進房地產(chǎn)行業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，自2010年以來，政府不斷出臺各種房地產(chǎn)調(diào)控措施方案，房價上漲幅度得到了一定程度的遏制。數(shù)據(jù)顯示，自2013年以來，房地產(chǎn)行業(yè)盈利開始下降，房地產(chǎn)暴利時代已經(jīng)結束。房地產(chǎn)企業(yè)越來越意識到只有依靠內(nèi)部管控降低成本才能扭轉(zhuǎn)企業(yè)價值下滑的局面。

一、房地產(chǎn)行業(yè)成本分析

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，涉及環(huán)節(jié)多，因此成本構成既有其行業(yè)特殊性，又具有與其他行業(yè)成本構成相似的普遍性。房地產(chǎn)開發(fā)項目與傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)一樣也是由產(chǎn)品成本和期間費用構成，這是其成本構成的普遍性。但又有其行業(yè)獨特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品成本根據(jù)商品房開發(fā)環(huán)節(jié)又包括土地成本（包括各項需繳納政府規(guī)費）、前期設計咨詢費用、建筑安裝工程費用、配套基礎設施費用。期間費用包括銷售費用、管理費用、財務費用、經(jīng)營稅費。這些成本項目看似相互獨立，實則互相關聯(lián)。企業(yè)的各職能部門，各崗位的工作人員均承擔著不同的成本責任。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本管控意識缺乏，缺少系統(tǒng)的成本管控方法

由于在過去的十年中房地產(chǎn)行業(yè)利潤率一直處于領先地位，導致很多管理者成本控制意識缺乏，只抓成本核算，不注重成本控制。

（二）缺乏成本的前期規(guī)劃性控制

管理層將更多的關注點放在建造過程中材料、施工等環(huán)節(jié)的成本控制，缺乏對成本實施前的規(guī)劃性控制，并不能真正實現(xiàn)從源頭上控制成本，因此結果就是固化性成本減低幅度有限，難以真正實現(xiàn)有效的成本管理。

（三）成本管理部門設置不合理，績效考核力度不夠

現(xiàn)行房地產(chǎn)企業(yè)缺乏進行統(tǒng)籌及成本管理的職能部門。在公司成本控制的要求下，各個部門都是以本部門工作職責為出發(fā)點，只關注本部門環(huán)節(jié)的成本。這樣就會出現(xiàn)盡管某一個部門的成本降低了，卻引起其他部門成本增加。

三、問題的解決對策及建議

（一）房地產(chǎn)企業(yè)應該將“成本領先戰(zhàn)略”列為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一

企業(yè)應該在全體員工中牢牢樹立成本管控理念，通過各種培訓實踐，將成本優(yōu)化理念和思想貫徹于日常工作的各個環(huán)節(jié)，將持續(xù)改進成本作為企業(yè)的發(fā)展目標。

（二）進行基于全價值鏈的成本管控

房地產(chǎn)企業(yè)要分析商品房生產(chǎn)到銷售過程中一系列不相同但相互關聯(lián)的環(huán)節(jié)，這一系列的環(huán)節(jié)就構成了企業(yè)的一條價值鏈，成本管控是對整個價值鏈的管控。房地產(chǎn)企業(yè)應通過對價值鏈中各環(huán)節(jié)的分析，簡化或者去除沒有創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。在進行全價值鏈分析時，要注意做好以下兩點：

1.在整個價值鏈的分析過程中，要注重運用價值工程的方法進行分析選擇，要著眼于整體的成本管控而非局部的優(yōu)化。

2.對于創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，分析應不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，還要分析企業(yè)與外部合作商之間的價值合作過程?；蛘邚钠髽I(yè)長期發(fā)展考慮，是否可能采取前后向兼并策略，實行橫向或者縱向一體化，以此來降低企業(yè)的成本。

（三）設置由各相關專業(yè)人員組成的成本管理部門

企業(yè)需要設置一個由各相關專業(yè)人員組成的專門的成本管理部門，該部門的職責不僅要指導各職能部門的成本控制，而且最重要的職能是對不同職能部門的成本進行平衡，確保企業(yè)總成本最優(yōu)化。

（四）運用目標成本管理方法

目標成本法起源于日本，現(xiàn)在世界上越來越多的公司都在采用這種方法進行成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，使其尤其適用目標成本法。絕大多數(shù)情況下，商品房的銷售價格由其所在的地段決定，在這種銷售價格基本可以確定的情況下，企業(yè)可以根據(jù)自身利潤率的要求，確定目標利潤率，這樣就可以倒推出目標成本。目標成本確定后，企業(yè)可以以跨職能人員組成的成本管理部門為團隊，運用價值工程分析的方法，把目標成本嵌入到房屋的設計、建設過程中，以最終實現(xiàn)成本目標。

（五）運用新的成本管理績效考核方法-阿米巴成本管理模式

房地產(chǎn)企業(yè)要做好成本管控，一個必不可少的管理環(huán)節(jié)就是績效考核。一個好的績效評價體系為各職能部門、各層級員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及企業(yè)期望他們采取的行動和達到的工作結果。在經(jīng)營領域，可以通過最小化核算單元來避免績效考核中的外部性問題，這就是稻盛和夫的阿米巴（Ameba）經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營模式簡單來講就是企業(yè)的各個環(huán)節(jié)單獨成獨立組織，各個組織進行內(nèi)部的獨立核算考核。房地產(chǎn)企業(yè)一般是多個項目同時進行開發(fā)運營，或者一個項目分為幾個標段進行同時運作。企業(yè)可以以項目作為一個核算單元，分別配備各專業(yè)人員，獨立的進行項目的各環(huán)節(jié)工作，這樣就可以比較客觀的對這一核算單元進行成本績效考核。

四、結束語

面對房地產(chǎn)市場的日益激烈的競爭，企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度，對成本管理提出更高的目標要求。企業(yè)上下各級應該高度重視成本管控，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理崗位和流程，運用創(chuàng)新性的成本管理方法，把以成本信息為基礎的成本管理作為落實企業(yè)目標，強化業(yè)績評價和組織控制的重要機制，讓成本管控成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

參考文獻：

[1]文靜.房地產(chǎn)供應鏈成本構成及控制[D].北京交通大學，2010.

（作者單位：青島國信發(fā)展集團有限公司）endprint