房地產(chǎn)企業(yè)成本管控研究

常曉寧

摘要：隨著房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間下降，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)意識到只有依靠良好的內(nèi)部管控降低成本才能扭轉(zhuǎn)企業(yè)盈利下滑的局面。本文分析了房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題，并提出了解決方案，以期能使房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；對策

近十年來大量投機(jī)性投資性購房推動了房價(jià)快速上漲，同時(shí)帶來巨大的金融行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。為促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，自2010年以來，政府不斷出臺各種房地產(chǎn)調(diào)控措施方案，房價(jià)上漲幅度得到了一定程度的遏制。數(shù)據(jù)顯示，自2013年以來，房地產(chǎn)行業(yè)盈利開始下降，房地產(chǎn)暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。房地產(chǎn)企業(yè)越來越意識到只有依靠內(nèi)部管控降低成本才能扭轉(zhuǎn)企業(yè)價(jià)值下滑的局面。

一、房地產(chǎn)行業(yè)成本分析

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，涉及環(huán)節(jié)多，因此成本構(gòu)成既有其行業(yè)特殊性，又具有與其他行業(yè)成本構(gòu)成相似的普遍性。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目與傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)一樣也是由產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用構(gòu)成，這是其成本構(gòu)成的普遍性。但又有其行業(yè)獨(dú)特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品成本根據(jù)商品房開發(fā)環(huán)節(jié)又包括土地成本（包括各項(xiàng)需繳納政府規(guī)費(fèi)）、前期設(shè)計(jì)咨詢費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、配套基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用。期間費(fèi)用包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營稅費(fèi)。這些成本項(xiàng)目看似相互獨(dú)立，實(shí)則互相關(guān)聯(lián)。企業(yè)的各職能部門，各崗位的工作人員均承擔(dān)著不同的成本責(zé)任。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本管控意識缺乏，缺少系統(tǒng)的成本管控方法

由于在過去的十年中房地產(chǎn)行業(yè)利潤率一直處于領(lǐng)先地位，導(dǎo)致很多管理者成本控制意識缺乏，只抓成本核算，不注重成本控制。

（二）缺乏成本的前期規(guī)劃性控制

管理層將更多的關(guān)注點(diǎn)放在建造過程中材料、施工等環(huán)節(jié)的成本控制，缺乏對成本實(shí)施前的規(guī)劃性控制，并不能真正實(shí)現(xiàn)從源頭上控制成本，因此結(jié)果就是固化性成本減低幅度有限，難以真正實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。

（三）成本管理部門設(shè)置不合理，績效考核力度不夠

現(xiàn)行房地產(chǎn)企業(yè)缺乏進(jìn)行統(tǒng)籌及成本管理的職能部門。在公司成本控制的要求下，各個(gè)部門都是以本部門工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，只關(guān)注本部門環(huán)節(jié)的成本。這樣就會出現(xiàn)盡管某一個(gè)部門的成本降低了，卻引起其他部門成本增加。

三、問題的解決對策及建議

（一）房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”列為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一

企業(yè)應(yīng)該在全體員工中牢牢樹立成本管控理念，通過各種培訓(xùn)實(shí)踐，將成本優(yōu)化理念和思想貫徹于日常工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，將持續(xù)改進(jìn)成本作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

（二）進(jìn)行基于全價(jià)值鏈的成本管控

房地產(chǎn)企業(yè)要分析商品房生產(chǎn)到銷售過程中一系列不相同但相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，這一系列的環(huán)節(jié)就構(gòu)成了企業(yè)的一條價(jià)值鏈，成本管控是對整個(gè)價(jià)值鏈的管控。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過對價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的分析，簡化或者去除沒有創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。在進(jìn)行全價(jià)值鏈分析時(shí)，要注意做好以下兩點(diǎn)：

1.在整個(gè)價(jià)值鏈的分析過程中，要注重運(yùn)用價(jià)值工程的方法進(jìn)行分析選擇，要著眼于整體的成本管控而非局部的優(yōu)化。

2.對于創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，分析應(yīng)不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，還要分析企業(yè)與外部合作商之間的價(jià)值合作過程?；蛘邚钠髽I(yè)長期發(fā)展考慮，是否可能采取前后向兼并策略，實(shí)行橫向或者縱向一體化，以此來降低企業(yè)的成本。

（三）設(shè)置由各相關(guān)專業(yè)人員組成的成本管理部門

企業(yè)需要設(shè)置一個(gè)由各相關(guān)專業(yè)人員組成的專門的成本管理部門，該部門的職責(zé)不僅要指導(dǎo)各職能部門的成本控制，而且最重要的職能是對不同職能部門的成本進(jìn)行平衡，確保企業(yè)總成本最優(yōu)化。

（四）運(yùn)用目標(biāo)成本管理方法

目標(biāo)成本法起源于日本，現(xiàn)在世界上越來越多的公司都在采用這種方法進(jìn)行成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，使其尤其適用目標(biāo)成本法。絕大多數(shù)情況下，商品房的銷售價(jià)格由其所在的地段決定，在這種銷售價(jià)格基本可以確定的情況下，企業(yè)可以根據(jù)自身利潤率的要求，確定目標(biāo)利潤率，這樣就可以倒推出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確定后，企業(yè)可以以跨職能人員組成的成本管理部門為團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用價(jià)值工程分析的方法，把目標(biāo)成本嵌入到房屋的設(shè)計(jì)、建設(shè)過程中，以最終實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。

（五）運(yùn)用新的成本管理績效考核方法-阿米巴成本管理模式

房地產(chǎn)企業(yè)要做好成本管控，一個(gè)必不可少的管理環(huán)節(jié)就是績效考核。一個(gè)好的績效評價(jià)體系為各職能部門、各層級員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動和達(dá)到的工作結(jié)果。在經(jīng)營領(lǐng)域，可以通過最小化核算單元來避免績效考核中的外部性問題，這就是稻盛和夫的阿米巴（Ameba）經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營模式簡單來講就是企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)成獨(dú)立組織，各個(gè)組織進(jìn)行內(nèi)部的獨(dú)立核算考核。房地產(chǎn)企業(yè)一般是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行開發(fā)運(yùn)營，或者一個(gè)項(xiàng)目分為幾個(gè)標(biāo)段進(jìn)行同時(shí)運(yùn)作。企業(yè)可以以項(xiàng)目作為一個(gè)核算單元，分別配備各專業(yè)人員，獨(dú)立的進(jìn)行項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)工作，這樣就可以比較客觀的對這一核算單元進(jìn)行成本績效考核。

四、結(jié)束語

面對房地產(chǎn)市場的日益激烈的競爭，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度，對成本管理提出更高的目標(biāo)要求。企業(yè)上下各級應(yīng)該高度重視成本管控，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理崗位和流程，運(yùn)用創(chuàng)新性的成本管理方法，把以成本信息為基礎(chǔ)的成本管理作為落實(shí)企業(yè)目標(biāo)，強(qiáng)化業(yè)績評價(jià)和組織控制的重要機(jī)制，讓成本管控成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]文靜.房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本構(gòu)成及控制[D].北京交通大學(xué)，2010.

（作者單位：青島國信發(fā)展集團(tuán)有限公司）endprint