無(wú)印良品在中國(guó)開(kāi)店憑啥15.9個(gè)月就盈利

■文/正 和

無(wú)印良品在中國(guó)開(kāi)店憑啥15.9個(gè)月就盈利

■文/正 和

起死回生

談到全球開(kāi)店的基本原則，有一條讓中國(guó)老總們印象深刻：保證一年左右收回投資，其中有個(gè)精確的數(shù)字，目前中國(guó)大陸39個(gè)城市的134家無(wú)印良品店，平均15.9個(gè)月收回投資。

無(wú)印良品是如何做到的？

“這樣就好”的“無(wú)印觀”。無(wú)印良品價(jià)值觀的精髓是這個(gè)“就”字，透出一種克制的選擇，而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發(fā)人們強(qiáng)烈購(gòu)買欲的商品經(jīng)營(yíng)，用松井先生的話，就是摒除一切多余而呈現(xiàn)物品本身的美。

獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品定位。無(wú)印良品和優(yōu)衣庫(kù)的定位有何不同？老板松井答：優(yōu)衣庫(kù)定位是服裝店，無(wú)印良品是生活雜貨店；優(yōu)衣庫(kù)希望為全世界男女老少提供衣服，無(wú)印良品則做減法，不為流行左右，只是不斷創(chuàng)造出標(biāo)準(zhǔn)的“MUJI式”商品?！叭蛏铍s貨店里，只有宜家和無(wú)印良品相似”，松井說(shuō)：“但宜家是超大店鋪，選址在郊區(qū)，而無(wú)印良品是中小店鋪，開(kāi)在商業(yè)中心。”

堅(jiān)持自產(chǎn)自銷的SPA模式。從生產(chǎn)到銷售完全是自有品牌，使無(wú)印良品的毛利率非常高。沒(méi)有核心技術(shù)、核心生產(chǎn)能力的品牌算不得好品牌，不論無(wú)印良品還是優(yōu)衣庫(kù)都是自己生產(chǎn)核心產(chǎn)品，所以才有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

直營(yíng)。無(wú)印良品完全依靠自己的利潤(rùn)進(jìn)行海外擴(kuò)張，所有海外店鋪均由日本總公司控股?！叭毡镜某ＷR(shí)，世界不通用”。通常日本人在退休后最有錢，而中國(guó)消費(fèi)生力軍是年輕的中產(chǎn)階級(jí)，目標(biāo)客群不同，所以必須進(jìn)行本土化改變。比如無(wú)印良品中國(guó)店的開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)是全球統(tǒng)一，但評(píng)分則由北京大學(xué)專家操刀。

管 理

上海景湶財(cái)富資產(chǎn)管理有限公司總裁吳未央女士問(wèn)松井：“碰到不符合要求的員工該怎么面對(duì)？給激勵(lì)讓他提升，還是嚴(yán)格考核、優(yōu)勝劣汰？”說(shuō)到人的管理，誰(shuí)不頭疼？且看松井先生怎么答：“人事考評(píng)體系固然要做，但公司不是依賴人來(lái)運(yùn)營(yíng)，而應(yīng)依靠制度，重要的是公司要建立一套不依賴于人能力高低的制度，使每個(gè)人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高績(jī)效。無(wú)印良品就建立了這么一套制度，不論派誰(shuí)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，都能完成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，銷售業(yè)績(jī)差異最多不超過(guò)10%?！?/p>

這樣的回答讓中國(guó)老總們有點(diǎn)意外，又被觸動(dòng)：松井先生輕描淡寫(xiě)的一句話，是不是正點(diǎn)中管理的本質(zhì)？

機(jī) 制

在日本常聽(tīng)到這樣兩句話：一句是“日本公司喜歡用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的問(wèn)題都是管理者的問(wèn)題”。似懂非懂。結(jié)合松井先生的話，這兩句話到底該怎么理解？

中國(guó)人常講：師父領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人?？扇毡救瞬贿@么看，日本人認(rèn)為，徒弟如果沒(méi)“修”好，是師父不負(fù)責(zé)任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國(guó)人的頭腦，認(rèn)為20%的員工是優(yōu)秀的，80%的員工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理論”的，日本人認(rèn)為，至少80%的員工都是優(yōu)秀的，至多只有10%是“笨人”，即使這10%的“笨人”犯錯(cuò)，主要原因也在管理者身上。

這種差異源自對(duì)管理的理解不同。我們很多管理者，碰到下屬出問(wèn)題，往往第一反應(yīng)是人不行：“你還不夠努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把問(wèn)題歸結(jié)于人往往鉆進(jìn)死胡同，因?yàn)槊總€(gè)人有不同的性格、稟賦，改變自己都很難，更別提改變別人了。

而松井先生有句話：“不是改變性格，而是改變行動(dòng)?！标P(guān)鍵問(wèn)題來(lái)了，怎么改變行動(dòng)？這就要提到無(wú)印良品的看家法寶：無(wú)印良品內(nèi)部有兩本厚重的，凝結(jié)了全體員工“智慧與努力”結(jié)晶的工作指南，一本是幫助業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的業(yè)務(wù)規(guī)范書(shū)，另一本MUJIGRAM總結(jié)了店鋪服務(wù)的所有標(biāo)準(zhǔn)。究竟有多厚？中國(guó)的MUJI GRAM，12冊(cè)，1099頁(yè)！

“這些工作指南絕非那種枯燥無(wú)味的東西，而是生動(dòng)地結(jié)合了每日工作，能夠創(chuàng)造最終成功的，最強(qiáng)的‘工具’”，松井先生說(shuō)，這兩本東西可謂收錄了“無(wú)印良品的一切”。這就是松井先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的無(wú)印良品東山再起的秘訣：機(jī)制。

現(xiàn) 場(chǎng)

下面的問(wèn)題更關(guān)鍵，機(jī)制是怎么制定出來(lái)的？機(jī)制是“死的”還是“活的”？日本企業(yè)界還有一句話：一切智慧在現(xiàn)場(chǎng)。松井先生說(shuō)，想必在多數(shù)公司里，制定機(jī)制的都是“上面的人”，從上到下做出決策，再傳達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)，無(wú)印良品最初的指南也是由本部制作的，可無(wú)論在店鋪中如何推廣，最終都沒(méi)達(dá)到所有店鋪的業(yè)務(wù)統(tǒng)一。

“究其原因，是制定機(jī)制的人是‘不懂現(xiàn)場(chǎng)的人’，誰(shuí)懂得現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題出在哪？只有現(xiàn)場(chǎng)員工?！彼删f(shuō)，“所以，創(chuàng)建自下而上的機(jī)制是極其重要的，指南應(yīng)由使用指南之人來(lái)制作?！?/p>

所謂無(wú)印良品的機(jī)制，正是集合了現(xiàn)場(chǎng)工作人員“這樣做更好”的創(chuàng)意誕生的。因?yàn)槊恳惶飕F(xiàn)場(chǎng)都會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題和改善方法，所以指南也會(huì)每月更新一次。松井說(shuō)：“無(wú)印良品的機(jī)制本來(lái)就不是為了限制員工和社員的行動(dòng)，相反，真正的目的在于突出機(jī)制制作過(guò)程的重要性，讓全體員工和店員養(yǎng)成主動(dòng)尋找問(wèn)題點(diǎn)并加以解決的態(tài)度?！?/p>

松井在《解密無(wú)印良品》書(shū)里講，就任社長(zhǎng)之初，他最先做的事是將全日本107家直營(yíng)店探訪一遍，光視察看不到真東西，所以每晚還會(huì)與店長(zhǎng)、基層員工一同喝酒聊天，創(chuàng)造說(shuō)真心話的機(jī)會(huì)，還有就是到店鋪“私訪”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽(tīng)?！伴_(kāi)會(huì)是產(chǎn)生不了多少智慧的”。