大型船企單體集團(tuán)化的人才管理

成 兵

（天海融合防務(wù)裝備技術(shù)股份有限公司，上海 201612）

大型船企單體集團(tuán)化的人才管理

成 兵

（天海融合防務(wù)裝備技術(shù)股份有限公司，上海 201612）

大型船企單體集團(tuán)化的過程中，人才管理，尤其是人力資源配置，起著至關(guān)重要的作用。文章通過對Bestway公司的剖析，從聚焦人力資源的高效配置管理、實(shí)施核心舉措、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)三個(gè)方面闡述了企業(yè)集團(tuán)化過程中實(shí)現(xiàn)人才管理、人力資源的高效配置的途徑。

大型船企；集團(tuán)化；人力資源；高效配置管理

0 引言

集團(tuán)企業(yè)通常由一個(gè)最高權(quán)力的總部或母公司，及一系列受控的下屬業(yè)務(wù)單元組成，是以資本為紐帶，擁有共同利益的法人聯(lián)合體。隨著科技的飛速發(fā)展以及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的風(fēng)云變換，企業(yè)時(shí)刻面臨著轉(zhuǎn)型升級，從單體轉(zhuǎn)向集團(tuán)化的主動(dòng)或被動(dòng)需求。

然而，企業(yè)集團(tuán)化過程中普遍存在著集團(tuán)化管理體系建設(shè)延遲缺位，或者難以落地的現(xiàn)象。尤其是轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，下屬單位之間業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段、治理機(jī)制等均存在巨大差異，理想化的業(yè)務(wù)單元協(xié)同增效難以實(shí)現(xiàn)。

以Bestway公司為例，在公司上市后，集團(tuán)人力資源部進(jìn)行了大量工作，為Bestway公司集團(tuán)化管理系統(tǒng)的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，有力地支持了企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型，主要有以下幾點(diǎn)可供借鑒。

1 集團(tuán)化人力資源的高效配置管理

人力資源管理因其與組織和業(yè)務(wù)發(fā)展的近身性，必將最先感知企業(yè)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型變革的切實(shí)需求。新業(yè)務(wù)的籌備階段，人力資源各相關(guān)系統(tǒng)就已經(jīng)開始運(yùn)行，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、運(yùn)營都依靠人力資源配置得以實(shí)現(xiàn)，因此，人力資源管理變革需要走在企業(yè)集團(tuán)化管理變革的前列，也將貫穿集團(tuán)化管理變革的全過程。

1.1 面臨的挑戰(zhàn)

在急速轉(zhuǎn)型的背景下，人力資源要做的工作無疑非常龐雜，既需要覆蓋不同職能模塊的橫向跨度，又需要有從戰(zhàn)略到執(zhí)行方法的縱向深度。應(yīng)該說，在這個(gè)挑戰(zhàn)面前并無模式化的解決途徑，因?yàn)槊考移髽I(yè)的現(xiàn)狀不同，管理成熟度不同，轉(zhuǎn)型后的定位更不相同。尤其是國內(nèi)的民企，創(chuàng)業(yè)之初是抓住機(jī)會(huì)“野蠻”生長；進(jìn)入上市通道后，雖然根據(jù)上市公司要求進(jìn)行了許多規(guī)范化管理調(diào)整，但從最初的創(chuàng)業(yè)者到跟隨公司發(fā)展的中高層管理者，都欠缺實(shí)際的成功操盤經(jīng)驗(yàn)。

1.2 高效配置管理的必要性

短短幾年，Bestway公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，旗下有控、參股子公司三十余家，員工從四、五百人增加至近兩千人，管理資產(chǎn)超百億元，成長為一家集團(tuán)型企業(yè)。公司在防務(wù)裝備產(chǎn)業(yè)鏈和新能源產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行了長期發(fā)展規(guī)劃和層層資源投入，對專業(yè)技術(shù)人員的配置提出了新的需求。

根據(jù)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展邏輯，對人力資源實(shí)際情況進(jìn)行了分析。對以船舶與海洋工程設(shè)計(jì)起步的Bestway公司而言，船舶工程、輪機(jī)工程、機(jī)械設(shè)計(jì)、電器與自動(dòng)化、制冷、工業(yè)設(shè)計(jì)等各專業(yè)的800多位設(shè)計(jì)人員，是公司的核心人才資源，是公司以傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，向軍民融合防務(wù)裝備產(chǎn)業(yè)、新能源應(yīng)用產(chǎn)業(yè)等轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)資源。他們原有的工程類專業(yè)技術(shù)知識、設(shè)計(jì)技能、研發(fā)能力、項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)等為他們跨專業(yè)跨領(lǐng)域轉(zhuǎn)型提供了可能。只有借助這些人才資源，公司新型業(yè)務(wù)才能夠快速形成專業(yè)分布全面、層次搭配合理的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。

1.3 高效配置管理的重要性

基于這樣的共識與預(yù)見，人力資源工作的重中之重，還是人力的高效、合理與經(jīng)濟(jì)配置，這實(shí)際上也是人力資源工作不變的核心。結(jié)合公司的集團(tuán)化發(fā)展，就是要把人用活，通過內(nèi)部人才的流動(dòng)來激活并創(chuàng)造最大的人力資源價(jià)值，以順利承接、推動(dòng)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。因此，果斷地將人力資源的集團(tuán)化高效配置提升為人力資源管理戰(zhàn)略的第一要點(diǎn)，以迅速實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的人才供給，以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與配置。

2 三個(gè)核心舉措

戰(zhàn)略指明了方向后，必須有具體可行的舉措配合，否則就是空中樓閣。那么，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下屬三十余家公司內(nèi)人力資源的整體化流動(dòng)配置，又有哪些人力資源管理環(huán)節(jié)是必不可少，必須建設(shè)、完善或者創(chuàng)新的呢？

2.1 建立管理平臺

首先，在人員的管理上，集團(tuán)和下屬單元必須在同一個(gè)平臺，用“同一種語言”對話，確保信息的規(guī)范與通暢。

根據(jù)Bestway集團(tuán)化進(jìn)程，適時(shí)開始了集團(tuán)人力資源信息管理平臺的搭建。Bestway信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)定義為集團(tuán)化信息管理系統(tǒng)，支持集團(tuán)化應(yīng)用權(quán)限管理，支持出錯(cuò)跟蹤。各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理人員可在授權(quán)范圍內(nèi)直接進(jìn)行系統(tǒng)操作和信息管理。集團(tuán)人力資源部對人員信息管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，使集團(tuán)下屬各部門和子公司人員信息檔案管理的完整性和規(guī)范性提升到同一水準(zhǔn)，整個(gè)集團(tuán)人員信息檔案統(tǒng)一了信息結(jié)構(gòu)，規(guī)范了定義和解釋，為信息的統(tǒng)計(jì)分析和挖掘再生打下了基礎(chǔ)，也為內(nèi)部溝通建立了統(tǒng)一語言。

2.2 建設(shè)數(shù)據(jù)庫

在公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)類型、范圍和規(guī)模不斷變化擴(kuò)大，面臨的最核心問題就是關(guān)鍵崗位人才缺失。

在人才競爭日益激烈的市場環(huán)境下，Bestway公司有計(jì)劃地開展了關(guān)鍵崗位人才的內(nèi)部開發(fā)工作，從最具人才集聚優(yōu)勢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊挖掘人才向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域輸出，內(nèi)外協(xié)同實(shí)現(xiàn)核心人才的發(fā)現(xiàn)和配置。

為順利實(shí)施內(nèi)部人才盤點(diǎn)，2016年開始了合格管理人才評估體系建設(shè)，評估體系從績效、能力、素質(zhì)三方面實(shí)施評價(jià)。以各子公司中層以上管理人員以及專業(yè)職位序列中資深以上職等人員為目標(biāo)人群，運(yùn)用合格管理人才評估體系進(jìn)行了人才盤點(diǎn)，建立了集團(tuán)關(guān)鍵崗位后備人員隊(duì)伍，并輔以管理和專業(yè)培訓(xùn)，提拔鍛煉及輪崗實(shí)踐等措施，進(jìn)行人才打造。

2.3 建立集團(tuán)內(nèi)部實(shí)操機(jī)制

集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)在崗位需求匹配、組織和個(gè)人需求達(dá)成、流動(dòng)及時(shí)性和有效性等方面都存在一些重要處理環(huán)節(jié)，如果沒有良好的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制作為保障，很可能前功盡棄。

基于Bestway集團(tuán)人力資源基礎(chǔ)平臺的建設(shè)，人員內(nèi)部流動(dòng)已具備了相應(yīng)的技術(shù)操作條件。盡管有這些基礎(chǔ)平臺為依托，集團(tuán)內(nèi)部人員高效流動(dòng)仍存在許多實(shí)際需要解決的問題。例如，公司軍民融合戰(zhàn)略發(fā)展中，需要通過一系列的認(rèn)證和資格審核，這些認(rèn)證對人員狀況各有要求。根據(jù)企業(yè)同時(shí)存在民用和軍用產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的定位，結(jié)合參軍業(yè)務(wù)開展要求，公司需要合理進(jìn)行人員內(nèi)部流動(dòng)和編排，在達(dá)標(biāo)各體系要求的同時(shí)，最大限度保證公司民用產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營的正常開展，不因涉軍而帶動(dòng)民品科研生產(chǎn)成本的上升。

3 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)文化作為集團(tuán)內(nèi)部的粘合劑，是企業(yè)發(fā)展的重要助推力量。對于人力資源管理而言，建設(shè)企業(yè)文化、完善企業(yè)文化、借力企業(yè)文化，并在管理的過程中身體力行地體現(xiàn)企業(yè)文化精神，是幫助戰(zhàn)略與舉措落地的有效途徑。

3.1 制度建設(shè)

Bestway集團(tuán)下屬企業(yè)跨越不同行業(yè)和地域，各自的觀念和行為方式差異較大。隨著集團(tuán)組織的壯大，新的組織成員和管理者帶來了新的理念和價(jià)值觀，在理解、尊重的基礎(chǔ)上開始企業(yè)文化整合建設(shè)的新旅程。

制度建設(shè)是Bestway企業(yè)文化建設(shè)的重要切入點(diǎn)。作為集團(tuán)化進(jìn)程中重要環(huán)節(jié)，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程，對母公司及下屬子公司的重要制度進(jìn)行了建立和梳理，通過全新制定各級公司的《員工手冊》或《員工管理辦法》等，對公司的理念和制度規(guī)則進(jìn)行了倡導(dǎo)和約定，對員工的行為規(guī)范做出了指引并付諸考核，對企業(yè)價(jià)值觀做出了切實(shí)的詮釋。

3.2 集團(tuán)黨工團(tuán)組織建設(shè)

不同于大多數(shù)的民營企業(yè)，Bestway公司多年來持續(xù)加強(qiáng)集團(tuán)黨工團(tuán)組織的建設(shè)，并視之為企業(yè)文化建立和傳播的重要平臺。2012年公司黨支部升格為黨總支部，下轄業(yè)務(wù)單位的多個(gè)支部。黨總支以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力和文化創(chuàng)建為中心，加強(qiáng)黨員隊(duì)伍建設(shè)，現(xiàn)有黨員一百多名，大多為各專業(yè)和管理崗位骨干人員，是企業(yè)健康和諧發(fā)展的重要引領(lǐng)力量；公司工會(huì)多年來形成了完善的組織框架，建立了職工代表大會(huì)制度和工會(huì)委員會(huì)工作制度，構(gòu)建了工會(huì)和管理層就職工利益事項(xiàng)的協(xié)商制度和對話渠道，工會(huì)每年組織員工體檢，為員工衣食住行辦實(shí)事，為發(fā)生重大災(zāi)難的員工和員工家庭進(jìn)行捐款捐物，很好地在企業(yè)和員工中間傳遞溫暖；公司團(tuán)總支下設(shè)多個(gè)團(tuán)支部，是青年員工參與各級文化活動(dòng)的組織者和策劃者，通過組織各類主題活動(dòng)，豐富青年員工的生活，構(gòu)建充滿活力、積極向上的員工隊(duì)伍。

3.3 加強(qiáng)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃

Bestway公司對企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀等的書面總結(jié)經(jīng)歷了相當(dāng)一段時(shí)間的思考和碰撞。

Bestway公司愿景是成為“行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”。“創(chuàng)新”是公司企業(yè)文化最重要的表述，也是公司持續(xù)發(fā)展的永恒動(dòng)力。Bestway公司成立初期就創(chuàng)立了“同仁治理”的新型管理模式，最大限度激勵(lì)了員工的熱情和創(chuàng)造力；在人才經(jīng)營中，建立獨(dú)具特色的老專家隊(duì)伍，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)；在集團(tuán)化發(fā)展過程中，開展了資金流中的融資服務(wù)創(chuàng)新等。依托內(nèi)在的“創(chuàng)新”基因和公司“創(chuàng)新”文化的滲透和影響，很多模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措得以在公司各級層面達(dá)成良好共識并有效付諸實(shí)施。

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，公司進(jìn)行了更大手筆的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃。公司技術(shù)創(chuàng)新之路從產(chǎn)品的創(chuàng)新，到平臺和方法的創(chuàng)新以及對行業(yè)理念和標(biāo)準(zhǔn)的推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。整個(gè)集團(tuán)方方面面都秉持著以創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)來指導(dǎo)帶動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)的使命感，群策群力地打造“虛擬造船成本優(yōu)化平臺”，努力打破傳統(tǒng)的漸進(jìn)式設(shè)計(jì)模式，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與船舶和海工設(shè)計(jì)建造軟件的成功集成，實(shí)現(xiàn)精益制造流程管理和思維模式的創(chuàng)新。

4 結(jié)論

單體企業(yè)集團(tuán)化過程中，尤其是在因?yàn)槭袌鲎兓鴮?dǎo)致的快速集團(tuán)化轉(zhuǎn)型中，人力資源管理對變革的支持必須找到聚焦點(diǎn)，以迅速實(shí)現(xiàn)新的人才供給。

一方面，越是成熟、大規(guī)模的企業(yè)，人力資源的重要性越凸顯，人的可變因素成為企業(yè)運(yùn)行過程中關(guān)注的第一核心；另一方面，企業(yè)經(jīng)營的壓力越來越大，對人力資源的要求也越來越高，追求效率，提高人均產(chǎn)出成為共識。如何進(jìn)一步深化人力資源的集團(tuán)化管理變革，幫助集團(tuán)走上協(xié)同增效的快車道，是公司今后的課題。

[1]楊少杰.集團(tuán)人力資源管控[M].北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2013.

[2]蘭斯 A.伯杰平, 多蘿西 R.伯杰.人才管理[M].北京: 中國經(jīng)濟(jì)出版社, 2012.

[3]鄔錦雯.人力資源管理信息化[M].北京: 北京交通大學(xué)出版社, 2006.

Human Resource Management of Large Group of Ship Enterprise

CHENG Bing
(Bestway Maring & Energy Technology Co., Ltd., Shanghai 201612, China)

In the process of large group enterprise grouping, human management especially human resource allocation plays a vital role.The article, through the analysis of Bestway Company, expounds the ways to realize the efficient allocation of human resource in the process of enterprise grouping from three aspects, such as the efficient allocation of human resources, the implementation of core initiatives and the strengthening of corporate culture construction.

large shipyard; grouping; human resource; high efficient allocation management

U673.2

A

10.14141/j.31-1981.2017.04.016

成兵（1967—），女，本科，研究方向：人力資源管理和配置。