采購降本與供應(yīng)鏈敏捷性分析

遲永杰

摘 要：采購工作是否正常運(yùn)作，關(guān)系到公司生產(chǎn)是否正常運(yùn)行，倉庫的庫存是否合理，產(chǎn)品的品質(zhì)是否穩(wěn)定，然而最重要的是關(guān)系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。如何才能降低采購成本，在我看來，它是一項長期的系統(tǒng)性的工作，要把采購成本降低工作納入工作常態(tài)，時時跟蹤，定期檢討。

關(guān)鍵詞：采購降本；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈協(xié)同

近期，客戶對我司某車型提出可視化防松措施要求，我司對A產(chǎn)品和A產(chǎn)品用的兩種不銹鋼螺栓做了設(shè)計變更：在原有M6*20和M8*20兩種不銹鋼螺栓的頭部鉆孔、開槽，再利用1.2mm防松低碳鋼絲纏繞，進(jìn)而實現(xiàn)改造要求。然而，經(jīng)過這“小小”的設(shè)計變更后，國產(chǎn)M6*20的價格比原進(jìn)口螺栓上漲了11.65倍，國產(chǎn)M8*20的價格比原進(jìn)口螺栓上漲了7.23倍。這兩種螺栓跟以前沒什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過想想也可以理解，這幾年國內(nèi)人工成本每年以兩位數(shù)的速度飆升，物價節(jié)節(jié)攀升，一斤牛肉都賣到60多塊錢，比美國還貴。大多供應(yīng)商不但漲價無門，還得年年面對客戶步步緊逼的降價要求。一進(jìn)一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設(shè)計變更，這下好了，連本帶利都漲回來。

不過，這個例子，有它的特殊性，因為交貨期要求時間短，客戶需求必須無條件響應(yīng)等等。但是我還是在琢磨，我們真正做到降本了嗎？以及，供應(yīng)鏈的低成本和敏捷性是否能兼得？下面我談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

一、降本作為系統(tǒng)性的工程的注意事項

對當(dāng)下的中國企業(yè)來說，低成本優(yōu)勢已經(jīng)逐漸削弱了，亟需在供應(yīng)鏈管理方面增強(qiáng)競爭力。供應(yīng)鏈管理者只有明白主要客戶的需求，并努力保持供應(yīng)鏈設(shè)計與其客戶不斷變化的需求及期望之間的一致性，才能獲得成功。

1.不能玩數(shù)字游戲式的降本

我認(rèn)為，談判降價，本質(zhì)上沒有降低成本，只是采購方與供應(yīng)商之間的利潤轉(zhuǎn)移，做到后來就成了數(shù)字游戲，甚至起到反作用。比如，固定價值就是100塊錢的物料，采購部門在接受降本任務(wù)之前就談到96塊錢，這下麻煩了，以后降本壓力就會逐年增加；相反，如果最開始是120元采購的，降本空間充足，只要每年達(dá)到降本要求的比例，反倒獎金多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是績效管理的弊端，“上有政策，下有對策”，但本質(zhì)上并不解決什么問題。利潤轉(zhuǎn)移式的價格談判，只是把問題從一方轉(zhuǎn)移到另一方，反倒掩蓋了問題，讓問題更難以解決。對供應(yīng)商來說，他們理解客戶有年度降價的指標(biāo)，不得不配合。但一旦有機(jī)會，比如引例這樣的設(shè)計變更，就連本帶利地扳回來。要不就在合作上錙銖必較。

2.要系統(tǒng)化的實施降本

對于定制化程度高的產(chǎn)品，降本的主要來源是設(shè)計優(yōu)化和流程改進(jìn)，需要采購方來推動。鑒于采購方的強(qiáng)勢，供應(yīng)商不得不讓步，這樣表面上采購方實現(xiàn)了降本目標(biāo)；而供應(yīng)商又沒能力推動更高層面的降本。所以，供應(yīng)鏈的總成本還是沒降低，供應(yīng)鏈的競爭力并沒有提高。奔著價格去，這是非常典型的通用汽車的"降本"。相反，作為采購，更多地要奔著成本去，與供應(yīng)商一道，優(yōu)化生產(chǎn)、交易流程，優(yōu)化設(shè)計，從根本上降低成本，供應(yīng)鏈的成本就會更低，就會在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭中勝出。

不管是國內(nèi)還是國外的采購部門，鮮有不能達(dá)到年度降本目標(biāo)的；不管是什么行業(yè)的采購人員，簡歷上沒有一個不是一堆堆的降本成就。但，成功的、專業(yè)的采購人士不應(yīng)談這些數(shù)字，因為大家都知道其中數(shù)字游戲、公司政治的成分居多；而真正的干貨，應(yīng)是用什么樣的系統(tǒng)、做什么樣的流程改進(jìn)和團(tuán)隊建設(shè)，以及如何驅(qū)動設(shè)計、質(zhì)量等，以推動高階段的供應(yīng)鏈降本。因為這些是降低成本的關(guān)鍵所在：你用了合適的系統(tǒng)，把人力資源解放出來，以做更高價值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費(fèi)；流程改進(jìn)了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設(shè)立了，設(shè)計、質(zhì)量等介入更高階的采購降本，把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、交易成本降下來，這才是真正的降本。

3.控制成本的方法

傳統(tǒng)的控制成本可謂有很多方法，比如與供應(yīng)商議價、開發(fā)新供應(yīng)商，但還需要有下述幾個方法一起，形成組合拳。

批量采購：規(guī)劃好物料的年度采購計劃，以年度采購量與供應(yīng)商議價，可采取競標(biāo)的方式與供應(yīng)商簽定長期供貨合同，分批供貨，分批結(jié)算；

策略采購：公司常用且與市場行情關(guān)系密切的物料，可參考往年的物料行情，結(jié)合公司近期用量，在行情價低的時候，適當(dāng)加大采購量（做部分庫存），以降低原材料成本；

了解市場信息，尋求新產(chǎn)品：現(xiàn)在是電子化信息時代，多收集相關(guān)采購信息，關(guān)注行業(yè)動態(tài)，尋求能替代的物料。

二、如何平衡降本與敏捷性

還是上個例子引發(fā)的聯(lián)想，可能大家會說，要降本可以，那交貨期無法滿足，多給點(diǎn)時間吧。的確，不得不說，談到錢必須要和時間結(jié)合起來，若孤立任何一方，將破壞整個供應(yīng)鏈的管理，物流，也就是時間與金錢的交換。如何平衡降本與敏捷性，其實是供應(yīng)鏈管理存在的幾大難題之一，我主要是從以下幾個方面理解的

1.低成本和敏捷性是否可以兼得？如何在低成本的前提下實現(xiàn)敏捷性？

端到端的供應(yīng)鏈成本、反應(yīng)速度、靈活性和敏捷性、產(chǎn)品和服務(wù)可靠性是相互影響的。一個好的供應(yīng)鏈策略必須能夠依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品與市場的定位來策劃。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經(jīng)過全方面的分析與考慮，可能會得不償失。

將非核心能力作業(yè)外包的形式，與供應(yīng)商協(xié)作可以提升原物料品質(zhì)，提升企業(yè)間的資訊透明度，優(yōu)化流程等。比如，PCB在公司內(nèi)部生產(chǎn)時，需求響應(yīng)的敏捷性毋庸置疑，但成本相對于興森快捷還是高出很多；公司2015年將PCB逐漸全面的委外生產(chǎn)了，我認(rèn)為，這會兼得低成本和敏捷性。

2.企業(yè)要和供應(yīng)商達(dá)到協(xié)同，信息化工具是不可缺少的。

敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享，信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實現(xiàn)的基礎(chǔ)。技術(shù)的更新、提升與普及應(yīng)用相對提升了供應(yīng)鏈的敏捷性。比如：EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、EFT（電子資金轉(zhuǎn)帳）、RFID等自動識別技術(shù)為供應(yīng)鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持，也使供應(yīng)鏈更為敏捷。當(dāng)然，不能為了引進(jìn)信息系統(tǒng)而引進(jìn)信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中，如果沒有合理的運(yùn)用信息系統(tǒng)，它只能是個沒有靈魂的擺設(shè)。

3.如何從管理架構(gòu)和體制上保證供應(yīng)鏈的敏捷性？

采購、生產(chǎn)、銷售，內(nèi)部的這三大塊業(yè)務(wù)要協(xié)同，且采購部門要能夠融入到整個供應(yīng)鏈里面去。高效供應(yīng)鏈要求的是整體的快速響應(yīng)，必然要求指標(biāo)一體化、管理主體一體化。那么，技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等都會對物流中心提出要求。物流中心已經(jīng)逐步形成了跨部門協(xié)同的趨勢。

我們公司對供應(yīng)商的管理還是很弱的，而且主要是由物流中心來主導(dǎo)，包括評估指標(biāo)的設(shè)計等。為什么？因為我們沒有能力設(shè)計技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等一系列專業(yè)化的指標(biāo)，我們的采購人員大多沒有受過系統(tǒng)的訓(xùn)練，管理方法完全構(gòu)建在經(jīng)驗的層面上，所以，我們采購人士自身必須要加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)，具備專業(yè)資質(zhì)。

如果可以，在管理架構(gòu)和體制上，可以嘗試兩個方面的變革：

一是在管理的組織結(jié)構(gòu)上做變化。比如原來是一個老總下面掛著四個副總，分別負(fù)責(zé)不同的職能部門?，F(xiàn)在有一些企業(yè)出現(xiàn)了變化，他們把整個企業(yè)的運(yùn)行分成兩大塊，一塊基于直接的價值創(chuàng)造，一塊基于支持和服務(wù)。前一塊由一個獨(dú)立的主體來控制，而不再像以前分得那么細(xì)了。這個人或者這個部門既負(fù)責(zé)生產(chǎn)、也負(fù)責(zé)銷售、也負(fù)責(zé)采購。形成從需求到供應(yīng)的無縫對接。

二是績效評估系統(tǒng)要跟著轉(zhuǎn)變。以前是采購、生產(chǎn)、銷售單獨(dú)評估，現(xiàn)在績效評估一體化，就評估負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)的這個部門或人。endprint