顛覆者的自我顛覆，原來(lái)是如此驚魂動(dòng)魄

王志明

Netflix（Nasdaq NFLX） 成立于1997年，是一家在線影片租賃提供商，主要提供Netflix超大數(shù)量的DVD以及免費(fèi)遞送服務(wù)，總部位于美國(guó)加利福尼亞州洛斯蓋圖。

Netflix已經(jīng)連續(xù)五次被評(píng)為顧客最滿意的網(wǎng)站，商業(yè)大伽里，很多人很喜歡Netflix，是因?yàn)樗旧?0年短短的歷程就非常傳奇，也蘊(yùn)含了很多商業(yè)道理。其中特別值得一講的，就是Netflix從2007年到2012年這一段時(shí)間自己對(duì)自己的顛覆。換句話說(shuō)，Netflix不但在創(chuàng)業(yè)初期顛覆了百視通這個(gè)巨無(wú)霸，而且在自己逐漸成為霸主之后，在行業(yè)大方向有所變化的時(shí)候，堅(jiān)決地自我顛覆了，所以才有如今Netflix的輝煌。

那它是如何做到的呢？今天我們就來(lái)講講這段故事。

先來(lái)說(shuō)說(shuō)當(dāng)時(shí)的行業(yè)大背景。大概在2006-2007年期間，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界發(fā)生的最大變化是美國(guó)家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍多。當(dāng)時(shí)擁有寬帶的美國(guó)家庭數(shù)量超過(guò)了1億，尤其是中產(chǎn)階級(jí)的美國(guó)家庭的寬帶覆蓋率更高。另外，在2005年的時(shí)候，Youtube橫空出世。它于2005年2月注冊(cè)成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購(gòu)。

可以說(shuō)，技術(shù)上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識(shí)到，在網(wǎng)上收看視頻內(nèi)容的時(shí)代真的來(lái)了。這就是后來(lái)人們所稱(chēng)的 “流媒體” 時(shí)代。

這個(gè)時(shí)候，DVD租賃行業(yè)的領(lǐng)頭公司Netflix當(dāng)然也感受到了行業(yè)即將變革的大趨勢(shì)。你看，商業(yè)就是這么有趣，在這個(gè)歷史節(jié)點(diǎn)上，Netflix好像變成了當(dāng)年的百視通，面臨著新的挑戰(zhàn)。而曾經(jīng)的顛覆者Netflix當(dāng)然知道，與其讓別人來(lái)革我的命，還不如自己先動(dòng)手。

面對(duì)這次行業(yè)變革，Netflix分了三步走。

第一步：新服務(wù)

Netflix推出了一個(gè)新服務(wù)：會(huì)員可以在電腦上直接在線觀看電影電視劇等內(nèi)容，不需要訂購(gòu)DVD了。 不過(guò)，他們一開(kāi)始上線的，是版權(quán)價(jià)格比較低的老電影和老電視節(jié)目，直接免費(fèi)提供給會(huì)員。于是Netflix在成本沒(méi)有太大增加的情況下，讓用戶可以每月花10美金享受“DVD租賃+流媒體”兩項(xiàng)服務(wù)。

可以說(shuō)這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，也能吸引一部分對(duì)在線視頻感興趣的客戶。實(shí)際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業(yè)務(wù)仍然有30%的增長(zhǎng)，增速一點(diǎn)也不慢。

其實(shí)這里可以復(fù)習(xí)一下“剛需”的概念，想想“需求可不可以被創(chuàng)造”?！叭ツ膬骸鼻癈EO莊辰超曾提到過(guò)一個(gè)理念，就是創(chuàng)業(yè)者要每過(guò)一段時(shí)間，就要把自己做的事情、做的業(yè)務(wù)向上抽象一個(gè)層次，要抬頭看天，要想第一性原理。也就是，你到底在干一件什么事兒？到底滿足的是哪個(gè)人類(lèi)非?；镜男枨?？你現(xiàn)在提供方案是不是最好的？滿足這個(gè)需求你還能找到其他哪些方案？你是不是該對(duì)你曾經(jīng)的好方案進(jìn)行迭代了？

舉個(gè)例子，對(duì)出差或旅行的人來(lái)說(shuō)，“住酒店”并不是一個(gè)本質(zhì)的需求，而“在外面的時(shí)候有地方住”才是。不會(huì)去這樣想問(wèn)題的大型酒店集團(tuán)，很難成功，但Airbnb這樣去想，這樣去做，它更好地解決了外出人的“住”的痛點(diǎn)，所以他成功了。

回到我們的主角Netflix，其實(shí)它的創(chuàng)始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道，不管是錄像帶，DVD還是在線視頻的模式，Netflix做的都是一個(gè)業(yè)務(wù)——視頻內(nèi)容點(diǎn)播。也就是，用戶的需求是看到各種好的視頻內(nèi)容，而不會(huì)在意內(nèi)容具體的載體是什么。所以，Netflix才敢于開(kāi)始自己的革命——自己顛覆自己。

第二步：拆分

Netflix走出了激進(jìn)的第二步，在那年的7月份，Netflix把原來(lái)10美金的DVD+流媒體打包服務(wù)，拆分成了每個(gè)單項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)8美金。當(dāng)時(shí)非常多的人不理解為什么這么做，覺(jué)得就是變相提價(jià)了60%。

其實(shí)從當(dāng)時(shí)整個(gè)市場(chǎng)看，Netflix 16美金的打包服務(wù)費(fèi)比起其他視頻內(nèi)容供應(yīng)商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的，而且6美金的提價(jià)其實(shí)算不上多，都買(mǎi)不了兩杯星巴克的咖啡。但用戶的心理總是很難琢磨，加上這次單方面提價(jià)過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，也沒(méi)和用戶事先溝通或者商量，所以新的價(jià)格政策一宣布，反對(duì)的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬(wàn)用戶，而之前Netflix增長(zhǎng)的勢(shì)頭是每個(gè)季度100萬(wàn)。

于是在華爾街，Netflix突然從一個(gè)高成長(zhǎng)的明星企業(yè)，成為了一個(gè)業(yè)務(wù)突然停滯，不確定性非常大的公司，而投資人都是很不喜歡不確定性的企業(yè)，所以從宣布提價(jià)的2011年7月份到那年年底，不到半年時(shí)間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近 80%。

另外，除了股價(jià)大跌以外，Netflix還面臨另外一個(gè)挑戰(zhàn)。從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上流媒體的業(yè)務(wù)，看起來(lái)只是內(nèi)容的存儲(chǔ)介質(zhì)的變化，但實(shí)際上Netflix觸動(dòng)了別人的蛋糕。 因?yàn)?，以前的各個(gè)大影視公司、內(nèi)容產(chǎn)出商等，它們和Netflix是上下游的關(guān)系。Netflix可以幫他們賣(mài)DVD，帶來(lái)更多的銷(xiāo)售額，影視公司當(dāng)然是非常歡迎的。而一旦Netflix自己開(kāi)始播放內(nèi)容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務(wù)的銷(xiāo)售就會(huì)受到影響。

于是，這些內(nèi)容提供商開(kāi)始紛紛漲價(jià)，把自己給Netflix的授權(quán)費(fèi)大幅提高。比如在2008年，Netflix和一家名叫Starz的付費(fèi)電視公司有個(gè)協(xié)議：Netflix每年支付三千萬(wàn)美金的版權(quán)費(fèi)，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影，結(jié)果協(xié)議2011年到期的時(shí)候，Starz把授權(quán)費(fèi)直接漲到了三億美金。endprint

說(shuō)到這里，我們可以階段性地總結(jié)一下。關(guān)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型，我們其實(shí)說(shuō)了很多次，不管是之前的英特爾、蘋(píng)果，還是最近的百視通，你會(huì)發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型確實(shí)是非常難的。對(duì)于Netflix來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在當(dāng)然是如日中天，坐擁接近一億的付費(fèi)訂閱用戶，但回到2011年的時(shí)候，它股價(jià)大跌八成、用戶數(shù)量每個(gè)月都在損失，還被行業(yè)其他玩家擠壓，情況是非常艱難的。所以，我們不能只看到當(dāng)時(shí)百視通的愚蠢，應(yīng)該去理解，很多時(shí)候企業(yè)轉(zhuǎn)型就是殺敵八百，自損一千的事。

第三步：堅(jiān)持

當(dāng)然這時(shí)候，Netflix走出了它自我顛覆的第三步。這一步并不是什么神奇的絕招，就是兩個(gè)字：堅(jiān)持。比較幸運(yùn)的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，并沒(méi)有等得太久就迎來(lái)了春天。雖然公司在2011年到達(dá)了最低谷，但是從2012年下半年開(kāi)始，公司的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)。到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長(zhǎng)數(shù)量為205萬(wàn)，而DVD租賃業(yè)務(wù)單季度取消的用戶數(shù)是38萬(wàn)。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數(shù)終于到了2500萬(wàn)，而DVD租賃的用戶只有800萬(wàn)左右了，這標(biāo)志著公司在業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功。

也就在這個(gè)時(shí)段，Netflix的股價(jià)也開(kāi)始騰飛。因?yàn)橥顿Y者們發(fā)現(xiàn)，流媒體業(yè)務(wù)的最大好處就是公司徹底不需要給內(nèi)容以實(shí)體載體了。之前DVD的時(shí)代，每增加一個(gè)客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；但對(duì)于在線視頻來(lái)說(shuō)，100萬(wàn)人看和200萬(wàn)人看卻沒(méi)有什么顯著成本的增加。 這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)里我們常說(shuō)的邊際成本的概念。當(dāng)然華爾街也是最喜歡這種邊際成本接近于零的公司的。

就這樣，依靠著自我顛覆的這三步走，Netflix度過(guò)了自己轉(zhuǎn)型最危機(jī)的時(shí)刻，迎來(lái)了從2012年到如今的輝煌?，F(xiàn)在看來(lái)，這次決策也是非常正確的。如果你在2012年年底，Netflix轉(zhuǎn)型成功之后買(mǎi)了Netflix的股票，到現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)賺了7倍以上。這個(gè)漲幅應(yīng)該不低于北京和上海的房?jī)r(jià)了。

其實(shí)，Netflix的案例給了汽車(chē)人很多啟發(fā)，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)、鉆研，對(duì)于Netflix自我顛覆，筆者還有一些觀點(diǎn)和看法。轉(zhuǎn)型，不是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。它意味著危機(jī)，也存在傷筋動(dòng)骨的危險(xiǎn)和依依不舍的情感。

前段時(shí)間跟一個(gè)汽車(chē)人聊，才知道汽車(chē)行業(yè)轉(zhuǎn)型難，并不是他們沒(méi)有意識(shí)到，傳統(tǒng)汽車(chē)人都知道汽車(chē)四化（新能源化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化）是必然。但是由于四化不是簡(jiǎn)單的能源變了、加了些軟件問(wèn)題，而是整個(gè)商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈和營(yíng)銷(xiāo)方式變了，整個(gè)生態(tài)變了，這會(huì)打掉一些人的飯碗，它顛覆掉的是一些環(huán)節(jié)，比如可能是網(wǎng)絡(luò)代替4S店，甚至是F2C或C2F，它減少掉中間環(huán)節(jié)，甚至不要中間環(huán)節(jié)。理性地看，四化是汽車(chē)企業(yè)百年一遇的好事，省掉了內(nèi)燃機(jī)，省掉了4S店，節(jié)約了成本；但是沒(méi)了內(nèi)燃機(jī)和4S店還是汽車(chē)行業(yè)嗎？最好的合作伙伴怎么辦？

這也是為什么成功轉(zhuǎn)型者讓人敬佩，找到自己的問(wèn)題，打破已有的生態(tài)鏈，重塑一個(gè)新的商業(yè)模式，并發(fā)展起來(lái)，真的不易。壯士斷腕，并且砍掉右臂以后，還能用左臂練出絕世神功，實(shí)在是值得稱(chēng)贊，譬如楊過(guò)，譬如英特爾，譬如Netflix。

今年廣州車(chē)展上汽車(chē)行業(yè)解釋放出關(guān)系汽車(chē)“四化”的新跡象，如新能源汽車(chē)及零配件出現(xiàn)獨(dú)立展區(qū)，獨(dú)立展區(qū)在廣交區(qū)B館9—11區(qū)，這也是北上廣大型國(guó)際車(chē)展首次出現(xiàn)“新能源汽車(chē)展區(qū)”，包括長(zhǎng)安集團(tuán)的“香格里拉”計(jì)劃、奔馳寶馬的混動(dòng)車(chē)，比亞迪等，而廣汽新能源還專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)。

其實(shí)，理解“顛覆者的顛覆”并不難，近日，筆者看了一本書(shū)——《創(chuàng)業(yè)者的窘境》，書(shū)中最后總結(jié)道， 顛覆式創(chuàng)新的發(fā)生，最核心的三個(gè)步驟就是：第一，利用顛覆性的新技術(shù)；第二，提供差異化的產(chǎn)品體驗(yàn)；第三，找到屬于你的細(xì)分小眾市場(chǎng)，把產(chǎn)品賣(mài)給他們。endprint