我國體育用品企業(yè)O2O模式應(yīng)用研究

孟丹丹

（河南師范大學(xué)體育學(xué)院，河南 新鄉(xiāng) 453007）

我國體育用品企業(yè)O2O模式應(yīng)用研究

孟丹丹

（河南師范大學(xué)體育學(xué)院，河南 新鄉(xiāng) 453007）

O2O即Online To Offline，是一種新型商務(wù)模式，讓消費(fèi)者享受線上優(yōu)惠同時，享受線下貼身服務(wù)，受到廣泛關(guān)注。作為我國體育產(chǎn)業(yè)重要力量的體育用品企業(yè)，經(jīng)歷了十多年的髙速發(fā)展后，陷入產(chǎn)品滯銷、庫存積壓的冰凍時期。面對嚴(yán)峻的市場形勢，應(yīng)用O2O模式對企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，成為我國體育用品企業(yè)度過危機(jī)的一條出路。

體育用品企業(yè)；電子商務(wù)；O2O

2008年北京奧運(yùn)會的成功舉辦促進(jìn)了我國體育用品業(yè)的發(fā)展，體育用品市場呈井噴式發(fā)展。進(jìn)入2011年，受金融危機(jī)和國內(nèi)市場的全面開放影響，我國體育用品市場競爭加劇，加之線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的侵蝕，使得依賴線下實體店鋪盲目擴(kuò)張來搶占市場的體育用品企業(yè)產(chǎn)品滯銷，存在嚴(yán)重庫存危機(jī)。在這種環(huán)境下，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，實現(xiàn)線上和線下協(xié)同發(fā)展成為我國體育用品企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

本研究以我國體育用品企業(yè)O2O模式應(yīng)用為研究對象。

1.2 研究方法

1.2.1 文獻(xiàn)資料法 本研究通過查閱相關(guān)研究成果、相關(guān)書籍，為本研究提供理論支撐。

1.2.2 案例分析法 本研究通過對體育用品企業(yè)李寧及在O2O方面比較成功的企業(yè)進(jìn)行分析研究，總結(jié)歸納實踐經(jīng)驗。

2 我國體育用品企業(yè)發(fā)展歷程

我國體育用品企業(yè)從20世紀(jì)80年代的幾家到如今約1 000家，實現(xiàn)了快速發(fā)展，在2009-2011年，發(fā)展達(dá)到頂端，2011年后進(jìn)入冰凍期，競爭加劇，產(chǎn)品滯銷，庫存積壓嚴(yán)重。根據(jù)李寧、安踏、361度、特步、匹克和中國動向6家2012半年財報顯示，其在2012上半年的總庫存達(dá)37.21億元，超過2011年全年庫存。針對這一現(xiàn)象，體育用品企業(yè)在2012年紛紛關(guān)閉店鋪、增設(shè)折扣店、采取各種打折促銷等手段，庫存危機(jī)逐步得到緩解。2013年，體育用品行業(yè)增加值達(dá)2 087億元，同比增長7.8%。2015年，主營業(yè)務(wù)收入達(dá)981.9億元，累計同比增長7.0%；利潤總額52.9億元，累計同比增長22.2%。

3 案例分析

3.1 李 寧

3.1.1 李寧發(fā)展現(xiàn)狀 2012年，李寧巨虧近20億元。為消耗高庫存，李寧啟動“渠道復(fù)興計劃”，支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道。截止2013年12月，李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數(shù)量為5 915家，較2012年減少519家。而后通過2013年和2014年一系列的線上線下調(diào)整，李寧經(jīng)營有所起色，2016年8月，李寧公司發(fā)布了2016中期業(yè)績：截止2016年6月，6個月收入達(dá)人民幣35.96億元，較2015年同期上升13%（表1）。

3.1.2 失敗原因分析 李寧集團(tuán)銷售模式主要以傳統(tǒng)的期貨批發(fā)業(yè)務(wù)為主，95%的銷售渠道來自于專賣店，且所有專賣店由經(jīng)銷商所有。根據(jù)李寧2012年年報，有經(jīng)銷商53家，遍布全國34個省級行政區(qū)。各大經(jīng)銷商通過每年訂貨會統(tǒng)一訂貨，李寧根據(jù)經(jīng)銷商的訂單將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)至外包廠商，半年之后再將貨物發(fā)至經(jīng)銷商，而后再送至零售商。這種模式存在高銷售預(yù)期，無法滿足消費(fèi)者日益更新需求。但在2008年后良好的市場狀況和不斷攀升的銷售量，各經(jīng)銷商對市場預(yù)測出現(xiàn)偏差，不斷加大訂貨量，使市場內(nèi)李寧產(chǎn)品供大于求，存貨堆積。

2008年，李寧成立電子商務(wù)部，在淘寶網(wǎng)推出直營品牌旗艦店和折扣店，“李寧官方商城”正式啟動，開啟網(wǎng)絡(luò)營銷新模式。除此，李寧還采取網(wǎng)絡(luò)渠道外包方式，北京五洲在線、古星電子商務(wù)和逛街網(wǎng)在淘寶網(wǎng)、新浪商城、京東商城等各大平臺開設(shè)李寧網(wǎng)上專賣店。通過這種模式，李寧在短時間內(nèi)迅速占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)市場。但此種模式損害了線下各級經(jīng)銷商和零售商的利益。由于網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店沒有庫存，通過TOP級經(jīng)銷商代發(fā)銷售，而其擁有大量貨品及更低價格，因此他們可以比線下更低的價格銷售，造成了渠道亂象。而“李寧官方商城”，不僅銷售當(dāng)季商品，許多采用吊牌價5.5折銷售，而經(jīng)銷商通常以4.5折拿貨，零售商以6折供貨。這種線上沖擊線下業(yè)務(wù)使得零售商生存壓力極大，不得不關(guān)閉實體。

表1 李寧2011-2015年度財報

3.2 優(yōu)衣庫

3.2.1 優(yōu)衣庫概況 當(dāng)線下傳統(tǒng)零售正面臨巨大挑戰(zhàn)時，優(yōu)衣庫卻成了特例，其線下店鋪逆勢擴(kuò)張，線上發(fā)展更是長足進(jìn)步。數(shù)據(jù)顯示，2013年優(yōu)衣庫的利潤率達(dá)到7.9%，2015年，總營業(yè)收入達(dá)16817億日元，較上年同期增長21.6%。雖2016年上半年財報顯示凈利潤減少，但其O2O轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗仍值得借鑒。

3.2.2 經(jīng)驗分析 （1）線上為線下門店引流。優(yōu)衣庫采用“先裝APP，再開店”的思路，讓線上APP為線下服務(wù)，通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，進(jìn)而期待去自己城市開店。同時，根據(jù)用戶地理位置、日活躍度等數(shù)據(jù)，提供開店選址的決策參考線，并提供周邊店面的位畳指引，其次優(yōu)惠券二維碼是專門設(shè)計的，只能在實體店內(nèi)才能使用，從而實現(xiàn)線上到店引流，此外，優(yōu)衣庫采取“指定產(chǎn)品區(qū)隔+時間段區(qū)隔”，線上與線下打折的商品在款型上有所區(qū)隔；定折扣活動的時間段采用錯峰排序的方式。（2）不重銷售，重安裝量與品牌曝光率。優(yōu)衣庫APP在國內(nèi)安裝量約300萬左右，月活躍度將超過50%。但對優(yōu)衣庫，訂單轉(zhuǎn)化率、銷售額不是其考核APP的指標(biāo)，而更多是注重擴(kuò)大安裝量，尤其是在未開店地區(qū)的用戶手機(jī)上搶占位置，通過品牌傳播，提升曝光率，減少新店開張宣傳成本。這種導(dǎo)流方式成本低，而且直接有效。 （3）不做線上專供款。與其他傳統(tǒng)品牌做“電商特供”款不同的是，優(yōu)衣庫線上和線T的產(chǎn)品是同款同質(zhì)同價，除非是一些特殊的商品線上和線存在差異，這樣能讓消費(fèi)者對線上產(chǎn)品質(zhì)量放心。同時，嚴(yán)格控制線上營銷費(fèi)用，每天直通車的花費(fèi)不能超過1 000元，加上鉆展每個月的花費(fèi)不能超過10萬元。

3.3 拉夏貝爾

3.3.1 拉夏貝爾概況 拉夏貝爾成立于2001年，主營大眾女性休閑服裝。2014年6月，拉夏貝爾啟動O2O戰(zhàn)略，在全國的31個省份共有5，671個零售網(wǎng)點，覆蓋了約1 900個商場及購物中心；11月11日，拉夏貝爾首次參加淘寶雙11活動，線上銷售額超過2 500萬元；“雙12”當(dāng)天，線上銷售額達(dá)1 200萬元，線下門店的單日總成交額高達(dá)1.1億元。2016年3月，其2015年業(yè)績報告顯示，2015年集團(tuán)營業(yè)收入90.96億元，相比去年增長16.4%。截止2016年6月3集團(tuán)營業(yè)收入及經(jīng)營利潤分別為人民幣4809.3百萬元及人民幣394.7百萬元，相比去年同期分別增長13.8%及4.1%。

3.3.2 成功經(jīng)驗分析 （1）門店發(fā)貨。拉夏貝爾電商不像其它品牌和線下?lián)屔猓钱?dāng)成線上門店來做，其為平臺制定的政策是：不備貨、不賣貨、不發(fā)貨，其功能是服務(wù)和下單。顧客在平臺訂貨，電腦分配給線下發(fā)貨，把線上消費(fèi)者還給門店，不僅提高了配貨速度，而且使線上線下的資源得到整合。利潤分配采用誰配送歸誰，線上利潤分配，專門成立協(xié)調(diào)小組，由各個部門負(fù)責(zé)人組成，通過部門協(xié)作、連接，解決電商部激勵問題。（2）線上線下統(tǒng)一價格。拉夏貝爾采取線上線下同價，讓消費(fèi)者覺得線上線上商品沒有差異。同時對于門店從折扣上損失的那部分通過線上訂單轉(zhuǎn)移得到補(bǔ)償，避免了線上線下價格沖突，其次線上會員積分、購物券線下也能使用，線下領(lǐng)張優(yōu)惠券，在線上也可以使用；線下購買同樣可以用支付寶等電子支付方式，從而打通線上線下流量、會員、支付，實現(xiàn)無縫購物。（3）全渠道追求客戶體驗。拉夏貝爾采用全渠道銷售模式，注重客戶體驗，顧客可以在線上或者說線下任何一個門店，庫存點買到貨品，避免了缺貨、斷碼情況，并且拉夏貝爾積極用互聯(lián)網(wǎng)思維挖掘顧客的需求和痛點，提供三維立體服務(wù)，將線上、線下營銷的優(yōu)勢進(jìn)行融合、創(chuàng)新。并安排“搭配顧問”為女性服裝搭配提供建議，并將搭配方案通過平板展示給消費(fèi)者。

4 實現(xiàn)O2O模式注意事項

4.1 防止線上線下利益沖突

O2O的本質(zhì)是實現(xiàn)線上線下巧妙結(jié)合，協(xié)同發(fā)展，因此應(yīng)注重價格及利益分配的公平性，線上線下統(tǒng)一價格品質(zhì)，減輕實體店打折帶來的壓力，增進(jìn)客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的信賴程度，如想采用區(qū)別價格，可以借鑒優(yōu)衣庫的“產(chǎn)品區(qū)隔+時間段區(qū)隔”。

4.2 注重物流及信息的融合

在O2O模式下，企業(yè)可以選擇專門的物流配送，也可以延長自己的產(chǎn)業(yè)鏈，形成獨(dú)特物流，或者借鑒拉夏貝爾，線上下單，電腦分配線下門店，并完善信息流，實現(xiàn)線上線下的信息對稱。

5 結(jié)論與建議

5.1 受全球金融危機(jī)及線上企業(yè)競爭影響，我國依靠盲目擴(kuò)張線下實體店鋪搶占市場體育用品企業(yè)經(jīng)歷了庫存危機(jī)和“關(guān)店潮”，面對庫存壓力及高運(yùn)營成本，O2O模式成為我國體育用品企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。

5.2 李寧雖在2008年就開啟了網(wǎng)絡(luò)營銷新模式，但由于線上線下出現(xiàn)價格不統(tǒng)一，利潤分配沖突等問題，嚴(yán)重影響了李寧的線下門店，出現(xiàn)大規(guī)模的門店關(guān)閉現(xiàn)象。

5.3 優(yōu)衣庫采用“先裝APP，再開店”，借助APP為線下宣傳，選址提供幫助，采用線上線下同價同質(zhì)避免了線上線下沖突。拉夏貝爾同樣采用線上推廣下單，線下配送，實現(xiàn)了高速準(zhǔn)確訂單配送，同時集中致力于用戶體驗，實現(xiàn)了O2O的順利轉(zhuǎn)型過度。

5.4 我國體育用品企業(yè)在應(yīng)用O2O模式時應(yīng)結(jié)合自身情況選擇具體模式，但要避免線上線下利益沖突，確保物流的順暢性及信息的共享性。

[ 1 ] 孟欣欣. 移動互聯(lián)網(wǎng)時代O2O營銷模式對體育市場的影響研究[ J ]. 吉林體育學(xué)院學(xué)報，2016（1）：24-27.

[ 2 ] 牛全保，宋青. 基于線上線下的O2O商業(yè)模式創(chuàng)新研究[ J ].上海商學(xué)院學(xué)報，2015（3）：8-16.

[ 3 ] 梁樞，王益民. “互聯(lián)網(wǎng)+”視域下體育制造業(yè)供給側(cè)改革研究--O2O商業(yè)模式的開發(fā)與應(yīng)用[ J ].體育與科學(xué)，2016（4）：36-41，87.

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G812.0

A

1674-151X（2017）19-127-02

10.3969/j.issn.1674-151x.2017.19.068

投稿日期：2017-07-15

孟丹丹（1993-），在讀碩士研究生。研究方向：體育產(chǎn)業(yè)。