基于流程的公司組織結構優(yōu)化

趙 巖

（南京精益鑄造有限公司，江蘇南京 2l0006）

基于流程的公司組織結構優(yōu)化

趙 巖

（南京精益鑄造有限公司，江蘇南京 2l0006）

本文從未來幾年汽車零部件市場分析結合公司優(yōu)勢，調整戰(zhàn)略新思路出發(fā)，論述了企業(yè)原有組織結構模式的弊端和組織結構調整對企業(yè)戰(zhàn)略實現的重要意義。針對公司基本業(yè)務流程和組織結構，指出了原組織結構在新戰(zhàn)略實施中存在的問題和不足，提出了用流程管理的思想對組織結構進行重構。本文認為，對于小型制造企業(yè)采用基于流程的矩陣化組織結構模式，能夠解決部門職能交叉、業(yè)務流程效率低下和跨部門任務解決能力不足的問題。

戰(zhàn)略；組織結構；核心流程；矩陣組織

在經濟全球化、互聯網化的大趨勢下，企業(yè)外部環(huán)境變化越來越快，市場競爭越來越激烈。近百年以來，全球優(yōu)秀企業(yè)的組織結構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經營特點和市場情況的變化。l999年海爾集團以“三個轉移”思想為指導，根據國際化發(fā)展思路對組織結構進行戰(zhàn)略調整。海爾集團的結構調整成就了海爾近十幾年的發(fā)展。海爾集團成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結構設置適應時代的需要，即適應生產特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。

國際市場因為歐洲經濟危機導致歐洲商用車市場從下半年開始市場需求逐步減少，大批量零件業(yè)務降低，多品種小批量零件業(yè)務增多。生產模式發(fā)生較大的變化，逐步從單一品種向多品種小批量

轉變。國內從20l2年開始勞動力成本大幅度上升，產品對外競爭優(yōu)勢大幅降低，企業(yè)生存環(huán)境進一步惡化。而企業(yè)組織還屬于職能型結構，存在如下問題：（l）分工太細，部門割裂嚴重，不能形成合力。（2）復雜的層級關系和眾多職能不清的管理部門使信息傳遞流程和節(jié)點加長，信息傳遞衰減失真造成決策不科學，反饋渠道不暢。（3）在僵化的組織里的人員很少主動關注社會政治、經濟、技術等環(huán)境的變化、更新和發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢。總之能夠感受到國際競爭及內外部壓力的炮聲的人太少，工作積極性降低、勞動生產率低下，這些都嚴重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，必須對企業(yè)組織結構作出戰(zhàn)略性的變革，才能迎接社會發(fā)展的新要求，緩解內外部的競爭壓力，才能使企業(yè)換發(fā)活力。

l 組織結構優(yōu)化是企業(yè)應對市場的必然要求

1.1 公司戰(zhàn)略、組織結構變革、業(yè)務流程的關系

伊戈爾.安索夫認為戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，對企業(yè)全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導[l]。戰(zhàn)略、組織和流程之間的關系如圖1.

組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國學者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結構關系的基本原則，即組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。要想提高企業(yè)核心生存力，企業(yè)的組織結構應適時調整，使之與變化的環(huán)境條件相適應，并保證組織結構服從戰(zhàn)略要求。

組織是戰(zhàn)略實現和流程實施的平臺，能夠適應外部環(huán)境的變化并受其影響而進行優(yōu)化，從而轉變的越發(fā)富有活力和柔性。從組織管理的角度看，他約束的是組織內部的利益相關者，它明確了組織內部利益相關者的崗位職責、角色和任務，構成了組織的內部垂直管理路徑，通過責任利益體系將組織最高經營者與普通員工聯系在一起。

企業(yè)存在的唯一理由就是創(chuàng)造價值，回報股東而流程管理就是針對企業(yè)的價值產生過程，涵蓋了從發(fā)現客戶需求，到研發(fā)和生產制造、再到銷售和服務的整個環(huán)節(jié)，最未客戶創(chuàng)造價值并回報股東。它不是一種僵化的關系而是動態(tài)的，切近市場和用戶；打破了部門壁壘提升了企業(yè)整體運行效率，注重系統的價值實現。

組織架構與流程運作構成了企業(yè)內部的矩陣式管理。其中組織架構明確了組織成員分工，流程運作明確了組織成員的協作，通過這種分工、協作的管理方式。這種矩陣式管理有助于企業(yè)充分利用各種資源，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一個以流程為中心的企業(yè)和一個傳統的以職能為中心的企業(yè)的根本區(qū)別不是企業(yè)營運流程的不同，而在于維系企業(yè)的基本結構不同。一方面，在傳統企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結構是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務，這些任務構成每一個流程的片段。而在一個以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單元是不同的流程，不存在剛性的部門，甚至流程本身也不是柔性的，而是隨著市場的變化可以隨時增減和改變。另一方面，在傳統的企業(yè)中，流程隱含在每個部門的功能體系中，沒有人對具體的流程負責，流程成為片段式的任務流，任務和任務間的脫節(jié)和沖突司空見慣。而在以流程為中心的企業(yè)中，每個流程都由專門的流程主持人負責控制，由各類專業(yè)人員組成的團隊負責實施，流程成為一種可以真實觀察、控制和調整的過程[2]。為了能夠適應新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理和運營方式。在面向職能管理的傳統企業(yè)組織中，企業(yè)運營是圍繞著職能及其分解以后的職能部門或任務來組建的。在面向流程的組織管理中，企業(yè)運營是圍繞著核心流程來進行的。業(yè)務流程的改進與企業(yè)組織結構的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進的過程。流程管理和職能管理的特征比較如表l所示。

1.2 核心流程的識別

由于核心流程和核心競爭力息息相關，核心競爭力是企業(yè)命脈。因此，在介紹核心流程之前有必要先介紹一下組織的核心競爭力。

表l 面向流程管理與面向職能管理的特征比較[3]

1.2.1 核心競爭力的概念[4]

C.K.PRAHALAD和GRAY HAMEL于l990年公布的核心競爭力理論在上世紀90年代得到了無與倫比的關注。這兩位作者均反對盛極一時的以戰(zhàn)略業(yè)務單位為導向的戰(zhàn)略，而支持以競爭力為導向的公司管理。他們認為：以戰(zhàn)略業(yè)務單位為導向的組織片面地只考慮到全球競爭的某一個方面，即某一戰(zhàn)略業(yè)務單位當時的經營所能帶來的機會。戰(zhàn)略業(yè)務單位由此受到一定的局限，在這些限制下只能實現短期改進。只有在核心競爭力管理的支持下，才能夠結合不同的技術，成功的生產出完全創(chuàng)新的、獨一無二的產品。每個公司都擁有許多技術和有能力的員工著力于產品開發(fā)、制造和銷售。這些能力和技術的結合就形成了單一競爭力。這些單一競爭力還不是核心競爭力。只有把這些單一競爭力整合成一種全新的、完整的而且難以模仿的能力，才能形成真正的核心競爭力。就一個人或較小的群體來說，幾乎不存在核心競爭力，因為核心競爭力代表的是交叉的個人能力或組織單元所具有的專業(yè)知識的集合。

核心競爭力必須符合四個標準：

l）為客戶創(chuàng)造價值。核心競爭力必須能夠使組織為客戶創(chuàng)造價值，而客戶的視角決定了核心價值的存在與否。

2）與競爭者形成差異。在競爭性環(huán)境中，核心競爭力必須是獨一無二的。但這并不是說該公司必須是唯一一家擁有這種競爭力的公司，而是與競爭者所具有的核心競爭力相比，該公司的核心競爭力占據優(yōu)勢。

3）可升級性與便利性保證。核心競爭力一定可以被分離并轉移到其他業(yè)務領域。如果這種戰(zhàn)略相關性存在于多個市場，利用核心競爭力就可以實現協同效應。

4）核心競爭力必須具有持久性，而且不容易在短期內被競爭者模仿。

1.2.2 核心流程的概念及特點

核心流程是指在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程。核心流程來自戰(zhàn)略性組織分析及其衍生的任務，核心流程代表了組織的主要業(yè)務。如：以技術為核心競爭力的組織，其核心流程在于技術的研發(fā)的流程。

核心流程有以下兩個特點：

l）不唯一性：由于一個組織可能擁有多種核心競爭力，所以體現組織核心競爭力的核心流程也不是唯一的。此外，組織的某一核心競爭力可能通過若干個核心流程來支撐，所以，組織的核心流程不是唯一的。

2）可變性：組織面臨的內、外環(huán)境是不斷變化的，同時，組織的戰(zhàn)略也有可能作出相應的調整，因此，核心流程也必然隨著組織的變化而變化。

根據核心流程的定義可知，核心流程代表了組織的經營活動以及各個活動之間關聯的框架，它創(chuàng)造了大部分的客戶價值。如果組織的核心業(yè)務流程出了問題，將導致組織的整體性能降低，甚至有可能使一個原本行業(yè)內領先的組織喪失行業(yè)內的領先地位。

1.3 組織結構優(yōu)化的方法

企業(yè)組織結構是否優(yōu)化調整時根據企業(yè)發(fā)展狀況和內外部環(huán)境決定的。如果企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，則根據企業(yè)變化后的戰(zhàn)略要求來設計和調整組織結構；如果是現有組織運行難以適應企業(yè)發(fā)展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發(fā)，優(yōu)化調整現有組織結構。當外部環(huán)境或經營環(huán)境發(fā)生重大變化如市場劇烈變動、法律法規(guī)等影響時，既要重新制定戰(zhàn)略或調整戰(zhàn)略，相應的組織結構也將隨戰(zhàn)略變化進行調整，以適應和支撐新的戰(zhàn)略需求。然后對原組織結構進行分析，找出其與戰(zhàn)略不相符的環(huán)節(jié)。接著對流程要進行診斷分析，識別支撐戰(zhàn)略的核心流程，然后對組織結構進行優(yōu)化設計。

但是通過流程設計組織時，需要對流程和結構進行反復調整，因為改革調整必然觸動一部分人的利益打破原有的平衡，原有職能部門都是結構調整阻力的來源，這就需要對人員進行分析判斷，而后再不斷的溝通后再調整，完成流程和部門之間的匹配。具體流程如圖2組織結構優(yōu)化路徑：

2 某公司的現狀和存在的問題分析

2.1 公司簡介

圖2 組織結構優(yōu)化路徑

公司成立之初是為了給母公司配套摩托車缸體，一直以來的主導產品一直是摩托車零件，包括汽缸體及缸頭、缸蓋等。二十世紀九十年代以后隨著經濟形勢的發(fā)展和國家對產業(yè)結構的調整，摩托行業(yè)的發(fā)展受到的限制越來越多，母公司發(fā)展遇到了很大的困難，作為子公司的發(fā)展同時也遇到了很大的困難與挑戰(zhàn)。公司于2000年開始戰(zhàn)略轉型，開始為國際知名汽車零部件公司生產汽車渦輪增壓器零件，并以此為契機進入汽車零部件行業(yè)。經過十年的發(fā)展，現在已經從單一生產幾個件號的中間殼，發(fā)展到生產中間體等渦輪增壓器組件，涉及上百個件號。主要客戶都為國際、國內知名企業(yè)。產品銷售到歐洲、北美、南美、日本等國家和地區(qū)。公司的生產流程是從原材料生鐵到零件成品的全過程，是一家典型以客戶來圖加工的制造型企業(yè)。

十多年來公司對汽車產品開發(fā)已經積累了大量的實踐經驗。經過十年的發(fā)展，鑄造設備在原來基礎上增加了部分十臺制芯、制型設備；機械加工設備從2000年的一個數控加工單元發(fā)展到現在的l5個數控加工單元；汽車零部件業(yè)務產值從l00萬元發(fā)展現在的6 400多萬元。技術方面從單一生產灰口鑄鐵零件制造發(fā)展到生產中高硅鉬合金球鐵，高鎳球墨鑄鐵零件的制造。隨著環(huán)保要求的提高、國V和歐V標準的實施，渦輪增壓器產品有良好的發(fā)展前景，公司也迎來了新的發(fā)展機遇。這就要求企業(yè)必須有快速的市場反應能力，及時生產出高質量、低成本的新產品來滿足客戶需求。但是某公司同國內外的先進同行相比存在著部門掣肘生產效率低，部門職能割裂造成響應客戶速度低，導致企業(yè)市場競爭力不足。公司董事會及管理層已經意識到目前組織結構已經不能滿足競爭日益激烈的市場要求，不能滿足客戶日益提高的要求。為了提高企業(yè)的市場競爭力，降低企業(yè)成本提高盈利能力，只有優(yōu)化公司的組織結構才能滿足客戶對產品交付、質量等持續(xù)提高的要求。

2.2 現有組織結構及存在問題分析

2.2.1現有組織結構

公司采用董事會領導下的總經理負責制，下設財務、管理、生產、技術、商務、質保和采購等七個職能部門，如圖3所示。其中生產部下設制芯工部、樹脂砂工部、清理工部、機加工一、二工部、機修室、動力安全室、半成品庫房等工部負責具體工作，負責公司產品生產的計劃編制、執(zhí)行和動力安全保障。質保部通過鑄造檢驗室、機加工檢驗室對產品進行質量檢驗工作。

圖3 現有組織結構

2.2.2存在問題分析

公司組織結構是職能式結構，各部門都是按部門最優(yōu)原則運營。問題集中表現如下：

l）新品開發(fā)流程大部分由技術部執(zhí)行，先期質量策劃不能整合公司資源做出最優(yōu)的策劃方案，導致產品開發(fā)成功率低，開發(fā)過程返工較多，進度不能保證。

2）計劃和生產系統由生產部制定和執(zhí)行，由于缺乏監(jiān)控對計劃執(zhí)行既做裁判員又做運動員。導致生產效率低，不能滿足客戶需求。且生產部管理幅度過大，造成管理效率低下，信息溝通不暢。

3）質量系統工作以質量檢驗方式控制質量，不參與先期質量策劃。導致產品質量波動大，質量成本高。

4）技術部門工作橫向聯系不足，對生產和質量工作支持不夠甚至成為質量的問題焦點。

總之，各職能部門的本位主義思想嚴重，不重視工作中的橫向信息溝通，造成組織中的各種不必要矛盾，嚴重制約著企業(yè)生產經營和管理效率的提升。造成新品開發(fā)速度慢、生產效率低、質量成本高，造成企業(yè)盈利能力下降，嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

3 某公司組織結構優(yōu)化實踐

3.1 某公司內外部競爭環(huán)境分析

公司競爭SWOT分析：

優(yōu)勢（Strength）：l）多年航空鑄件生產沉淀積累的鑄造工藝技術。2）集鑄造與精密機械加工于一體的生產解決方案。

3）穩(wěn)定的技術管理團隊4）穩(wěn)定的高端客戶。

劣勢（Weakness）：

l）公司內部部門割裂，流程不順，內耗多。

2）鑄件生產線產能不足

3）國有體制造成的機制不靈活，員工缺乏危機意識。

機會（Opportunities）：

l）隨著國家環(huán)保要求提升，渦輪增壓器產品需求將持續(xù)增加；

2）未來國家亞投行創(chuàng)立及一路一帶國家戰(zhàn)略的實施，工程機械等設備需求將持續(xù)增加，能夠帶動大型號增壓器需求。

3）國內汽車產銷量持續(xù)提高，帶動增壓器需求提升。

威脅（Threats）：

l）同行業(yè)其他民營企業(yè)投入大，產能規(guī)模上升。

2）勞動力成本大幅上升

3）國家對鑄造企業(yè)環(huán)保要求提高

4）電動汽車發(fā)展，降低傳統發(fā)動機的使用，帶來增壓器整體需求下降。

基于以上分析，在未來五到十年內傳統汽車發(fā)動機依然在汽車發(fā)動機領域占主導地位。公司制定了在穩(wěn)定渦輪增壓零部件市場的情況下，利用技術優(yōu)勢擴大汽車發(fā)動機進排氣系統灰鐵、球墨鑄鐵、高鎳球墨鑄鐵零件制造業(yè)務的戰(zhàn)略，基于以上戰(zhàn)略，公司內部必須通過優(yōu)化組織結構提升效率、擴大產能。優(yōu)化流程提高新品開發(fā)速度，提高質量保證能力。

3.2 公司流程梳理及職能部門結構改革

基于公司繼續(xù)擴大汽車發(fā)動機進排氣系統灰鐵、球墨鑄鐵、高鎳球墨鑄鐵零件制造業(yè)務，公司業(yè)務流程分為核心流程、支持流程、管理流程三個部分，其中核心流程為能夠為客戶創(chuàng)造價值并能夠擴大產能滿足市場需求的業(yè)務流程，包括市場分析和合同評審、過程設計開發(fā)、過程和產品確認、采購、鑄造過程、機加工過程、顧客反饋等七個流程。具體流程關系如圖4.

根據核心流程分析，對資源采用專業(yè)化整合、組織結構矩陣化管理的原則進行職能部門設計，整合后職能部門七個職能部門，具體職能如下：

（l）市場部：負責市場分析合同評審和過程設計開發(fā)。

圖4 公司業(yè)務流程關系圖

（2）計劃物流部：負責公司采購、生產、交付計劃的制定及追蹤，供應鏈管理，環(huán)保安全管理。

（3）管理部：負責公司人力資源、教育培訓。

（4）鑄造部：鑄件生產計劃的執(zhí)行，鑄造過程持續(xù)改進，鑄件過程設計開發(fā)。

（5）質保部：負責對外質量問題的歸口管理、過程產品的確認，供應商質量考核，公司質量管理、計量檢定。

（6）機加工部：機加工件生產計劃的執(zhí)行，機加工過程持續(xù)改進，零件過程設計開發(fā)。

（7）財務部：負責財務、審價、合同管理

3.3 基于核心流程矩陣式組織結構設計

經典矩陣式組織是為了解決職能制組織橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。其特點是圍繞某項專項任務成立跨功能小組，例如新產品研發(fā)，由各部門派人參加項目組參與新產品的研究、設計、試驗、制造各個階段，目的是增加部門之間的橫向聯系，使部門之間協調更暢通有效以保證任務的完成。各參與人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參與項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織。矩陣結構非常適用于一些重大攻關項目[5]。

而對于生產型企業(yè)任務的重點是產能和質量，針對某公司由于歷史及現實原因，由于公司鑄造和加工工藝上差異較大一個是熱加工一個是冷加工，生產流程差異也大一個是整線運行一個是單元化生產。從生產上看由公司統一管理從鑄件到機加工，因生產模式差異較大、管理幅度大造成生產部對鑄造和機加車間管控能力減弱。同時技術部門長期以來形成的權威和影響力在實際生產過程中解決質量問題配合度差，造成流程執(zhí)行不順暢。但是技術在生產進度和質量控制流程中起著至關重要的作用。這個特點使得某公司的矩陣結構與經典矩陣結構有所區(qū)別，不是以項目為主體的，而是以幾個關鍵點為主體的矩陣式交叉控制模式。兩個技術質量室行政鑄造部和機加工部管理，質量業(yè)務工作歸質保部管理。組織結構如圖5.

公司的核心業(yè)務流程矩陣圖如圖6.

形成了公司治理的決策層、管理層、執(zhí)行層、動作層的四層管理結構，如表2所示。

圖5 公司組織結構圖

4 結束語

現代組織理論認為：沒有一種一成不變的最好的組織形式。任何組織都需要根據環(huán)境、戰(zhàn)略而發(fā)生變化。任何一種組織模式都有內在的優(yōu)點與弱點，需要根據經營環(huán)境的不同而動態(tài)調整。同時，也不能一味地追“新”而盲目引入不切實際的新型組織結構模式。大多數企業(yè)都面臨的實際情況往往是，既要實現高效率的規(guī)模生產，又要彈性地滿足客戶不同的個性化需求，鑒于此，本文結合某的實際提出了用流程管理的思想對組織結構進行重構，并提出了具體的矩陣式組織結構模式解決方案。但方案是否符合戰(zhàn)略和流程的要求、是否適應組織的環(huán)境，囿于作者才疏學淺、理論水平不高、管理經驗欠缺，仍需更深層的理論研討和實踐檢驗。

圖6 核心業(yè)務流程矩陣圖

人的因素在組織結構優(yōu)化設計過程中影響重大，要充分考慮。充分考慮企業(yè)的人力資源狀況和內外部環(huán)境，做到因崗設人和因人設崗相結合，才能做到人盡其能，調動人的積極性和創(chuàng)造性做到人崗匹配，才能保持整個組織體系的完整和協調。

最后要強調的是部門間的協調配合。協同是組織設計的最高目標[6]。各部門要有大局觀和服務精神，增強部門協調合作意識，形成工作合力，圍繞大局團結共事，主動加強溝通聯系，及時協商解決工作中矛盾和問題。此外，在建立健全部門間協調配合機制的同時，由于新的職能部門職能擴大，還要注意部門內部結構的協調配合。

［l］［美］H.伊戈爾·安索夫.戰(zhàn)略管理［M］.北京：機械工業(yè)出版社，20l0：l3-l4.

［2］彭東輝.流程再造教程［M］.北京：航空工業(yè)出版社，2004：7-2l.

［3］崔海波.基于流程的組織結構設計關鍵問題研究［D］.長沙：國防科學技術大學，2007：l3-l4.

［5］羅家德.矩陣式組織的實踐［J］.銷售與管理，2007（ll）：25.

［6］（美）卡普蘭，諾頓.平衡記分卡的致勝方略［M］//戰(zhàn)略中心型組織.上海博意門咨詢有限公司,譯.北京：中國人民大學出版社，2008.

Corporate Organization Structure Optimization Based on the Process

ZHAO Yan
（Nanjing Jingji Foundry CO.，LTD.，Nanjing Jiangsu 2l0006，China）

This article analyzed the auto market in the near future and adjusted the strategy combined with company advantages.The disadvantages of the original organization structure mode and the important significance of organization structure adjustment for strategy implementation were discussed.Aimed at the basic business processes and organizational structure of the company，the problems and shortcomings of the current organization in the new strategy implementation were pointed out，the idea of using process management to reconstruct the organization structure was proposed.This article believes that it is effective to use matrix organization structure model based on the process to the small manufacturing enterprise and can improve the ability to business process and ability to solve problems of cross team.

strategy，organization structure，core process，matrix organization

F270

A

l674-6694（20l7）05-0062-07

20l7-07-l8

趙巖（l977-），男，漢族，江蘇睢寧人，碩士，工程師，主要研究方向：工程技術與企業(yè)經營管理。

l0.l6666/j.cnki.issnl004-6l78.20l7.05.0l7