“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理理念和機(jī)制創(chuàng)新探討

□ 文 劉夢琴

“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理理念和機(jī)制創(chuàng)新探討

□ 文 劉夢琴

一、引言

“用工荒”、“招工難”、“識人難”、“留人難”等人才管理難題，一直是困擾企業(yè)和HR的“頑疾”?；ヂ?lián)網(wǎng)+人力資源的變化，核心在于人才管理的變化，催生“頑疾”分化：或“難上加難”，或“柳暗花明”。其中關(guān)鍵在于能否順應(yīng)發(fā)展趨勢，全面重構(gòu)人才管理理念，占據(jù)戰(zhàn)略制高點，并通過系列機(jī)制設(shè)計實現(xiàn)理念落地。

二、困境：“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理挑戰(zhàn)

（一）人才多元交互協(xié)同，跨界人才倍受追捧

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個“有機(jī)生態(tài)圈”的時代，人與崗位之間、人與人之間的組合方式逐步擺脫金字塔式組織和層級式命令的束縛，打破部門和崗位職責(zé)界限，基于專業(yè)、興趣、情感等進(jìn)行自主聯(lián)結(jié)和交互協(xié)同，聚焦企業(yè)價值創(chuàng)造或客戶需求“痛點”開展勞務(wù)或項目合作。同時，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切需求、業(yè)務(wù)運營的跨界趨勢等，需要多元專業(yè)的人才集成，企業(yè)將人才“占為己有”、“一人單挑任務(wù)”的可能性越來越低。

（二）人才自主意識強(qiáng)化，傳統(tǒng)培訓(xùn)捉襟見肘

互聯(lián)網(wǎng)時代，“沒有搜索不到的知識，只有你不愿意去搜索的知識”，多任務(wù)快節(jié)奏的生活方式、快速迭代的知識體系催生“化整為零”的碎片化學(xué)習(xí)需求。同時，企業(yè)招聘的新人中將有越來越多的90后，“好奇、激情、個性、有創(chuàng)造力……”是他們的標(biāo)簽，其思維方式、知識結(jié)構(gòu)和交流方式與行政命令式的傳統(tǒng)“上課”培訓(xùn)格格不入，理論和實踐有效融合、寓教于樂、“隨時隨地隨心”學(xué)習(xí)成為人才培訓(xùn)的需求痛點。

（三）人才作戰(zhàn)模式僵化，運營效益事倍功半

互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著信息在時間和空間層面的打破，客戶需求多元化且客戶轉(zhuǎn)移成本降低，傳統(tǒng)組織自上而下的單一的話語權(quán)鏈難以有效把握客戶需求，大規(guī)模人員“作戰(zhàn)”方式笨重，分散的組織資源投入難以實現(xiàn)客戶價值變現(xiàn)，須增加一線客戶觸點，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)拓展和人員組織模式。加強(qiáng)“戰(zhàn)略機(jī)動部隊”建設(shè)和支撐能力，讓組織更輕、更靈活，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，成為企業(yè)人才運營致勝的關(guān)鍵。

（四）人才流動頻率加快，激勵創(chuàng)新迫在眉睫

互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的深度融合滲透不斷產(chǎn)生新的工作機(jī)會，環(huán)境的快速變化導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的不確定性增強(qiáng)，人才尤其是中高端人才流動加速，核心人才“另立山頭”的現(xiàn)象屢見不鮮，人才培養(yǎng)和發(fā)展成本上升，穩(wěn)定和持續(xù)的企業(yè)人才梯隊建設(shè)面臨挑戰(zhàn)，需要建立一種能凝聚人心、保有核心人才、傳承組織文化、打造持續(xù)生命力的新型激勵方式，全面激發(fā)員工動力和活力。

三、突圍：“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理創(chuàng)新

（一）人才獲?。骸安粸樗?，但為所用”，打造人才開放生態(tài)圈

企業(yè)應(yīng)摒棄將“招聘”作為單一人才獲取渠道的傳統(tǒng)思維，從關(guān)注人才所有權(quán)到關(guān)注人才使用權(quán)，通過利益捆綁機(jī)制設(shè)計，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源和吸引目標(biāo)人才，由多方參與形成“開放、共建、共贏”的人才生態(tài)圈，并發(fā)揮輻射效應(yīng)，持續(xù)牽引內(nèi)部人才集聚和外部人才加入，以靈活、自主自發(fā)、互惠互利的市場化機(jī)制完成交易，“用好自己的資本，用活別人的資本”。

人才生態(tài)圈建設(shè)關(guān)鍵應(yīng)把握好2個方面：一是人才池的資源梳理和集聚，人才不局限于內(nèi)部自有人才，可視具體需求匯聚產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴、離職員工、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、政府研究機(jī)構(gòu)、高校學(xué)生等優(yōu)勢資源，并可按專業(yè)、級別、細(xì)分行業(yè)等維度劃分子人才池，以便于人才專業(yè)化管理和高效利用；二是人才池利益共享和持續(xù)運營機(jī)制設(shè)計，可利用社群圈子、業(yè)務(wù)創(chuàng)新基地/中心、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟建設(shè)等載體，借助資源共享互換、市場化服務(wù)結(jié)算等方式進(jìn)行運營，如騰訊通過投資給予合作伙伴資源、技術(shù)、解決方案等幫助，甚至專門提供人力資源分享交流和顧問服務(wù)幫助其成長，同時也對騰訊投資產(chǎn)生額外價值——經(jīng)常能以比較低的價格拿到好的投資項目；某大型運營商積極打造物聯(lián)網(wǎng)雙創(chuàng)示范基地，既面向基地內(nèi)外部客戶提供信息對接、網(wǎng)絡(luò)接入、技術(shù)支持等自有服務(wù)，同時借助合作伙伴力量開展科研、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打造、數(shù)據(jù)運營、創(chuàng)客孵化等，打造全鏈條服務(wù)生態(tài)體系。

（二）人才培養(yǎng)：制造“搜索知識的動機(jī)”，打造“混合培養(yǎng)體系”

企業(yè)不應(yīng)該預(yù)先規(guī)劃一個知識體系，強(qiáng)行灌輸給職場新人和精英達(dá)人，而應(yīng)該注重培育學(xué)習(xí)型組織和文化，制造“搜索知識的動機(jī)”，引導(dǎo)其找準(zhǔn)個人定位和目標(biāo)，形成強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動機(jī)，自主構(gòu)建所需的知識體系，為跨界復(fù)合型人才培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。比較有借鑒意義的操作理念和方式是：引入混合式培養(yǎng)，通過“資源+環(huán)境+方式混合”，基于用戶體驗、直擊場景痛點、借助移動互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、內(nèi)容和自運營機(jī)制。

混合式培養(yǎng)旨在讓培訓(xùn)場景更加具象，讓用戶能“按需學(xué)、高效學(xué)、樂中學(xué)、干中學(xué)”充分踐行“7+2+1”原則，核心在于“四化”：一是學(xué)習(xí)需求“情景化”，關(guān)注用戶體驗，基于典型工作場景分析和關(guān)鍵行為事件訪談等，搭建能力素質(zhì)為核心的“能力-情景”模型，通過情景化測評等診斷方式明確能力差距和學(xué)習(xí)需求；二是學(xué)習(xí)方案“定制化”，基于真實、個性化的用戶需求交互進(jìn)行培訓(xùn)產(chǎn)品定制和開發(fā)，匹配相應(yīng)的知識技能學(xué)習(xí)地圖，并可依據(jù)工作情境設(shè)計闖關(guān)路徑，激發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)和興趣；三是學(xué)習(xí)方式“多元化”，線下采用實戰(zhàn)培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、沙龍等培訓(xùn)方式增強(qiáng)交互和感知，線上借助移動學(xué)習(xí)平臺和工具，加載學(xué)友圈、微課推送、案例庫/人物志等元素，增強(qiáng)內(nèi)容趣味性和學(xué)習(xí)便利性；四是學(xué)習(xí)評估“數(shù)據(jù)化”，基于用戶培訓(xùn)數(shù)據(jù)反饋和統(tǒng)計分析迭代優(yōu)化培訓(xùn)產(chǎn)品，建立人才成長檔案，讓員工真正愛上培訓(xùn)并從中受益。

（三）人才運營：“小分隊+大平臺”作戰(zhàn)，打造自主經(jīng)營體

企業(yè)應(yīng)順應(yīng)市場和環(huán)境發(fā)展趨勢積極推進(jìn)業(yè)務(wù)作戰(zhàn)模式優(yōu)化：一線組織規(guī)模小微化，以員工為中心，打造自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動和自我運轉(zhuǎn)的創(chuàng)業(yè)體和責(zé)任體，充分調(diào)動人員積極性，利用高度靈活的“小分隊”沖鋒陷陣，充分挖掘客戶需求，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷；同時，企業(yè)以客戶服務(wù)流程為中心，統(tǒng)籌人才等核心資源，搭建集約化、扁平化支撐的“大平臺”，助力“小分隊”開展飽和攻擊，實現(xiàn)客戶價值變現(xiàn)。

某大型國企在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，以劃小承包落實收入指標(biāo)責(zé)任，借助承包團(tuán)隊開展客戶攻堅，提供商機(jī)；以項目方式組建靈活機(jī)動的一線鐵三角“小分隊”，提供客戶個性化解決方案和實現(xiàn)商機(jī)轉(zhuǎn)換，通過自主化運營和內(nèi)部市場化結(jié)算提升人員活力。同時，企業(yè)搭建“互聯(lián)網(wǎng)+”綜合性大平臺，通過線上全流程跟蹤和評價積分體系設(shè)計，牽引內(nèi)外部人才集聚，各類人才能力在平臺上跨區(qū)域、跨部門開放，為“小分隊”提供行業(yè)趨勢、新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用、商機(jī)信息和解決方案等快速響應(yīng)和支撐服務(wù)，強(qiáng)化資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，全面提升企業(yè)倒三角支撐能力。

（四）人才激勵：“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”，打造內(nèi)部“合伙人”機(jī)制

隨著人才爭奪愈發(fā)激烈，以“劃小承包”、“項目跟投”、“股權(quán)激勵”等為代表的“合伙人”機(jī)制成為熱點并受到諸多企業(yè)追捧，與傳統(tǒng)激勵方式注重的物質(zhì)感不同，“合伙人”機(jī)制最大的特點是創(chuàng)造擁有感，賦予核心人才職位之外的一個組織角色，給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會和體驗，基于對人力資源價值貢獻(xiàn)的認(rèn)可給予參與企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利，使其享有同等的股權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)等，“為自己打工”。

企業(yè)“合伙人”機(jī)制開發(fā)應(yīng)注重適用場景和關(guān)鍵操作點的匹配：銷售壓力和人員規(guī)模較大、體制相對僵化的國企，可考慮基于按銷售收入貢獻(xiàn)等劃分銷售單元，通過小CEO承包責(zé)任人的自主申報和資質(zhì)評定，明確承包團(tuán)隊管理、收入目標(biāo)、階梯式成本配置和提成獎勵方案等責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計，增強(qiáng)一線人員內(nèi)生動力和精準(zhǔn)營銷能力；項目式運作為主體的房地產(chǎn)類企業(yè)，可考慮設(shè)計“項目跟投”機(jī)制，明確“誰能投、投多少”，基于人才梯度建立分層次的激勵體系，如碧桂園推出“同心同享”計劃，規(guī)定“公司新項目經(jīng)內(nèi)部審批定案后，集團(tuán)投資占比85%以上，員工可跟投不高于15%的股權(quán)比例，共同組成項目合資公司；其中項目經(jīng)理僅投資自己區(qū)域的項目，占比不超過10%”；人員流動頻繁、體制相對靈活的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)注重股權(quán)等長期激勵的準(zhǔn)入和退出機(jī)制設(shè)計，基于“誰貢獻(xiàn)誰分享”的原則，明確公司合伙人工作年限、績效評級、產(chǎn)值、忠誠度、文化認(rèn)同度等標(biāo)準(zhǔn)，并實行動態(tài)調(diào)整。■

（作者系華信咨詢設(shè)計研究院有限公司咨詢院人力資源管理咨詢顧問）

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