“女二代”立位

饒霞飛

普遍的觀點認(rèn)為，女性的特質(zhì)讓女兒更容易理解父輩，這使得兩代之間的溝通更為順暢。

近些年，中國民企老族長漫長的“頭疼排行榜”又增加了一項——接班人問題。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，預(yù)計未來5～10年，中國將有300萬民企迎來接班換代高峰，預(yù)計交接順利的僅30%，其余70%中會有各種問題，嚴(yán)重者或面臨生死威脅。

而這碩果僅存的30%中，還有另一個讓創(chuàng)一代頗為困擾的問題：這些企業(yè)中，近乎一半企業(yè)的二代為女性，且大部分是獨生女。

若以中國“傳兒不傳女”的傳統(tǒng)老觀念而論，這似乎是個難題。

不過，隨著觀念的轉(zhuǎn)變，有一批開明的企業(yè)家，正在慢慢將產(chǎn)業(yè)移交到女兒手中。這些女繼承人的修煉路徑都很相似：第一，少年出國留學(xué)，攻讀的都是與家族企業(yè)相關(guān)的專業(yè)；第二，回來以后被安排在公司，從基層做起；第三，順便在各大商學(xué)院混個臉熟，等人脈經(jīng)驗值都滿足以后，就可以接班了。相對兒子們，這些公主一般都非常低調(diào)務(wù)實。

以碧桂園集團楊國強的女兒楊惠妍、娃哈哈集團宗慶后的女兒宗馥莉、新希望集團劉永好的女兒劉暢等為例，這些企業(yè)都順利實現(xiàn)了“女二代”的傳承。

事實上，不僅僅是這些企業(yè)，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在中國成功傳承的民企中，有近三成是成功實現(xiàn)了“公主”掌門。

而在業(yè)界看來，女兒接班，似乎比兒子接班更具優(yōu)勢。普遍的觀點認(rèn)為，女性的特質(zhì)讓女兒更容易理解父輩，這使得兩代之間的溝通更為順暢。與此同時，女性對人際關(guān)系的敏感，使得她們在變革時，更會考慮人際影響和他人感受。

知名的日本三井集團創(chuàng)始人三井高俊就說過一句名言，他公開表示：“寧可要女兒也不要兒子，因為有了女兒我可以挑選兒子。”三井甚至由此改革了日本家族企業(yè)的傳承方式，兒子并不一定成為接班人。

“如果他選中的不是親生兒子，就讓女兒先嫁給被選中的年輕人，等女兒結(jié)婚一年后，再舉行儀式，把女婿改姓三井，并由女婿宣誓作為三井家的養(yǎng)子，他會為了三井家族的利益而做出最大的努力。之后，家族公司就由‘女婿養(yǎng)子掌門。”

這聽起來很有犧牲愛情成就家族的意味。但令人大跌眼鏡的是，三井模式居然是最利于企業(yè)業(yè)績的一種。加拿大阿拉伯塔大學(xué)的Rand Morck教授研究日本公司業(yè)績后發(fā)現(xiàn)：“女婿養(yǎng)子”管理的公司業(yè)績最好，其次是職業(yè)經(jīng)理人管理的公司，最不好的是親子管理的公司。

華人世界也是如此。會德豐和九龍倉的主席包玉剛的女婿吳光正、周大福的以大膽著稱的女婿鄭裕彤、馬來西亞首富林梧桐的女婿陳升祺、中國民企常青樹魯冠球的那位闖蕩美國的女婿倪頻，都令很多企業(yè)家似乎想明白了什么，又似乎沒明白。更夸張的是，不少人開始大喊“女婿經(jīng)濟”崛起。

與理論相比，更多的業(yè)界人士卻認(rèn)為，女性接班人的女性特質(zhì)讓她們不必時刻去和父親比霸氣、比決斷，甚至父親在兒子們面前的威嚴(yán)感在她們面前似乎都消失了。

如此一來，女兒們接起班來，就不會把超越父輩、做得比他好、成長比他快等枷鎖扛在肩膀上，反倒是時尚、創(chuàng)業(yè)、興趣、生活四不誤。

香港溢達是一家著名的家族企業(yè)，創(chuàng)始人楊元龍是位優(yōu)秀的企業(yè)家。女兒楊敏德很幸運，父親常常帶著她，所以她從小就聽了很多關(guān)于管理，特別是做工業(yè)、做企業(yè)人的想法。楊敏德覺得，他們說的大道理是完全一樣的，譬如以人為本的理念，“做紡織服裝工業(yè)的，其實最大的資產(chǎn)就是人”。他們還有一個概念，就是一個企業(yè)想做好的話，必須讓每個人特別是自己的客人都有錢賺，否則企業(yè)就是不可持續(xù)的。企業(yè)家一定要眼光長遠，不能夠看短線、太自私。

同一個理念，但在不同時代就有不同的用法。為此，楊敏德與父親常有爭論。譬如父親時代在香港開了一家很小的染工廠，什么都自己做，親力親為。楊敏德說：“現(xiàn)在形勢完全變了，我絕對不是全公司受教育程度最高的，溢達可以依賴員工去思想，所以我現(xiàn)在的做法是鼓勵他們?nèi)ハ?、去?chuàng)造?！?/p>

還有個例子，楊敏德認(rèn)為，自己是這家公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，公司的人未必有人敢說她不對，因此她在外邊找了3個獨立董事，溢達公司一些大的項目要讓他們批。在楊元龍看來，女兒是自找麻煩，做事不夠有效率，不敢承擔(dān)責(zé)任。

雖然有分歧，但楊敏德也承認(rèn)她受父親的影響很多。隨著年齡增長，楊敏德發(fā)現(xiàn)哈佛教科書與父輩生意經(jīng)中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等，理念其實差不多?，F(xiàn)在，她越來越覺得生意經(jīng)就是生意經(jīng)，雖然有時候需要改變一點，但上一輩企業(yè)家的那套本領(lǐng)千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。

就這樣，楊敏德終于把溢達集團推到一個全新的高度，成為世界領(lǐng)先的高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一，營收超過了10億美元。

另外，女性的柔韌也使得這些女二代在社會重壓下更能伸縮自如。

蒙妮坦集團董事長鄭明明的女兒陳維蕊順風(fēng)順?biāo)L在富貴家里。長大后，叛逆的她為了自己的興趣和愛好，不顧母親的反對，上大學(xué)時執(zhí)拗地選擇了美術(shù)專業(yè)。她想當(dāng)畫家，想開畫展，想在藝術(shù)領(lǐng)域走出一條路來。大學(xué)畢業(yè)后，她抱著挑戰(zhàn)自己的心態(tài)，暫時放下她的藝術(shù)家夢，回到家族公司做研發(fā)。很快，她無師自通地自創(chuàng)了多套專業(yè)彩妝系列，銷售非常成功。但3年后，陳維蕊婚后毅然“隱退”，并移居海外，過上了相夫教子的家庭主婦生活。

幾年后，陳維蕊得知蒙妮坦面臨是否賣給外資的選擇時，又毅然回國協(xié)助母親下決心不要賣掉，而是前瞻性地打造百年品牌?；貧w的她又大刀闊斧帶領(lǐng)公司擴張，并購多個品牌，多通路布局。蒙妮坦一下子涌現(xiàn)出新氣象。

一般來說，“女二代”會傾向于注重維系一種家庭的感覺，不會立馬發(fā)起暴風(fēng)驟雨式的改革。女性對人際關(guān)系的敏感，使得她們在變革時，更會考慮人際影響和他人感受。

立白家族并購高姿后，派去的負責(zé)人是女兒陳丹霞。陳丹霞回憶：“當(dāng)我第一天到公司上任時，我都能感覺出員工們對我的不信任。要知道當(dāng)時高姿的管理團隊中既有集團派來的子弟兵，又有老高姿的員工，還有前三任總經(jīng)理引進的精英們，這可不是一個容易帶的團隊?！眅ndprint

為了盡快打消員工的疑慮，重建員工對新高姿的信心，在3個月內(nèi)，陳丹霞挨個找“鬧情緒”的員工談話，告訴他們公司對高姿的長遠考慮和部署以及立白集團對高姿的高品位定位；安撫、督查各個部門細化管理制度，把流程一直做到終端和服務(wù)過程中。

銷售人員長期在外，對企業(yè)文化的認(rèn)同感、歸屬感會越來越弱，陳丹霞把他們?nèi)空倩毓?，一方面利用多種形式建立歸屬感、團隊感，令他們感覺到新的變化，建立一種新的感覺。另一方面，她組織了多次與他們的面談溝通。同時她下重點市場，走訪經(jīng)銷商，聽取他們的想法和意見。她的姿態(tài)和誠懇，贏得了經(jīng)銷商的心。

這種細膩、綿密的變革推進過程，使得心態(tài)已經(jīng)很復(fù)雜的高姿慢慢理順了，變得開放了，開始和立白集團融合了，新老團隊開始融合了。不能說這是立白集團有意設(shè)計的，但陳丹霞的這種特質(zhì)，恰恰吻合了那個時刻之需。

很多企業(yè)家也敏銳地感覺到了這一點，并開始把女二代接班人的這種特質(zhì)做進一步的發(fā)揮。越來越多的企業(yè)家對女二代接班探索了一些具有共性的好做法。

首先就是鼓勵女兒獨立思考，又和女兒之間建立深入探討、交流機制的做法?！堵蹇朔评占視?、《傅雷家書》、印度前領(lǐng)袖《尼赫魯給女兒的信》、澳大利亞企業(yè)家金斯利《給女兒的二十五封信》都是這種杰作；今天，很多企業(yè)家又把這個手法撿起來了。萬里的孫女、珠寶設(shè)計師萬寶寶在留學(xué)時，和父母經(jīng)常發(fā)幾頁的傳真進行交流。

同時，企業(yè)家們鼓勵女兒認(rèn)真而理性地對待感情，甚至一開始就灌輸最好愛情與事業(yè)兼顧的理念，督促女兒在戀愛時也尋找有能力、進取的人。碧桂園集團的楊國強在女兒楊惠妍的戀愛和婚姻上就有這樣明確的指向，鄭裕彤也是這樣被周大福挑出來的。

先給女兒一個小平臺，干出來后再一點點加壓，不操之過急。娃哈哈集團董事長宗慶后就是例證，他極為用心地控制著給宗馥莉加壓的過程，體現(xiàn)出極大的包容和耐心。

在歐洲，一些由創(chuàng)始家族控制至少達200年的公司甚至還成立了一個社團，這個社團的成員除討論各種戰(zhàn)略外，還讓子女“換崗”到其他家族的公司中去工作，以學(xué)習(xí)自己家族公司以外的工作經(jīng)驗。

“現(xiàn)在看來，二代接班人的能力并不是問題，問題是她們太過年輕，經(jīng)歷不夠?！?一位多年觀察家族企業(yè)傳承的分析師就曾分析指出，女性接班面臨著兩大難題。一個難題是中國傳統(tǒng)的“重男輕女”觀念，會使她們在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展和管理企業(yè)方面受到更多的考驗。

另一個難題就是女性本身的角色沖突。女性執(zhí)掌家族企業(yè)后，既要當(dāng)好老板，又要當(dāng)好妻子和母親，這必然會給她們造成很多困擾。對那些準(zhǔn)備執(zhí)掌家族企業(yè)的女性來說，意味著更艱苦的征程。

“作為副手或者某個業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，她們沒有獨立運作一個大企業(yè)的經(jīng)驗。”上述分析師建議說，中國的民企可以考慮將子女送到不相關(guān)的企業(yè)中去歷練2～3年，增強抗風(fēng)險、挫折的能力。此外，“給她們獨立運作一個企業(yè)的機會也不失為一個好方法”。

“民企的二代女接班人何時能夠接替創(chuàng)始人，因人而異，同時也與企業(yè)原來的成熟度有關(guān)?！敝麑W(xué)者陳春花就曾如此分析。她指出，若企業(yè)原來的成熟度高，那么二代接班人則容易快速完成交接班。“企業(yè)如果靠體系、流程、制度在運行，那么她們遇到的挑戰(zhàn)就會小很多?！眅ndprint